淺談企業(yè)薪酬設計

1、<p><b>　　淺談企業(yè)薪酬設計</b></p><p>　　摘要：薪酬是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，會在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產經營活動。因此如何做好薪酬設計是我國企業(yè)面臨的新課題。本文就目前企業(yè)存在的薪酬設計問題，從其產生根源出發(fā)，分析了

2、薪酬設計的內外動因，并對目前薪酬設計難點進行了探討，旨在為企業(yè)薪酬設計提供一些借鑒。 </p><p>　　關鍵詞：薪酬 激勵 設計 </p><p>　　Abstract: the salary is to maintain and promote the employee job satisfaction and thus improve the efficiency and qual

3、ity of the work of one of the most important incentives, also is the enterprise to attract and retain key talent. The enterprise salary design is undeserved, will have great influence on the enterprise's strategy and

4、 corporate culture, and even affect the enterprise daily production and business activities. So how do the salary design is our country enterprise is facing a new tas</p><p>　　Key words: compensation design

5、</p><p>　　中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　一、薪酬的含義 </b></p><p>　　薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的回報的總和。薪酬包括物質回報（硬報酬）和非物質回報（軟報酬）兩個部分。我們通常把物質回報稱為薪酬，也就是說薪酬是因員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，包

6、括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。直接貨幣收入構成了薪酬的主系統(tǒng)，用以維護員工最基本的生活需求。本文所稱薪酬指硬報酬中的直接貨幣收入。 </p><p><b>　　二、薪酬設計動因 </b></p><p>　　薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要，最易被人運用的方法。如果將資金比喻為企業(yè)運行的血液，硬件設施比喻為支撐企業(yè)的

7、骨骼，那么員工就是構成企業(yè)感知世界的器官。這些器官的靈敏度、有效性直接影響著企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值。自泰勒提出科學管理到人本主義管理思想的產生與發(fā)展，體現(xiàn)出管理觀念的不斷進步，也更體現(xiàn)出人的重要性。經濟學中講究利益驅動，也就是說人有了利益的驅使才能有動力去做某事，如果這種利益可望而不可及，他的積極性就會因失去信心，而受挫，進而傷及動力。所以利益的設計要在挑戰(zhàn)性與可行性之間進行權衡。權衡得當，事半功倍；權衡不當，事倍功半，甚至適得其反。 &

8、lt;/p><p><b>　　三、薪酬設計原則 </b></p><p><b>　　1、合法性原則 </b></p><p>　　企業(yè)在進行薪酬設計時，必須以遵守法律為基本前提。主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關的法律規(guī)定、與最低工資制相關的法律條款、與員工福利保障相關的法律條款上。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關的法

9、律環(huán)境，是進行薪酬制度設計的基本前提。 </p><p><b>　　2、合理性原則 </b></p><p>　　西方管理學的激勵理論認為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強有力的激勵。由于我國的特殊國情和優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，造就了一個時代的“忠誠”的企業(yè)員工。但是，隨著市場經濟的發(fā)展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠”的員工越來越少。因此薪酬設計的公平與

10、否已成為我國企業(yè)在薪酬設計過程中的主要原則。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。一般來說，獎勵要大張旗鼓地公開，懲罰要盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得員工的信任，增強員工的歸屬感。3、整體性原則 </p><p>　　考核員工的績效，應該先按責任或權限，由高到低對部門考核，然后再進行績效分解。根據(jù)分解結果，決定獎懲范圍與大小。目前，我國企業(yè)在制定薪酬體系時，大多考慮企業(yè)當期的各項財務指標，如產值、銷售收入、利潤、投

11、資報酬率等，而對于關系企業(yè)長期發(fā)展的經濟行為的考核要求很少，導致了部門與員工的短期行為，形成企業(yè)內部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)在進行薪酬設計時，要強調整體的利益和各部門及不同員工之間的協(xié)調，選擇恰當?shù)目冃Э己酥笜俗顬殛P鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員工的績效，又要能夠起到激勵作用。 </p><p><b>　　四、薪酬設計制度 </b></p>

12、<p><b>　　1、監(jiān)督機制 </b></p><p>　　從監(jiān)督機制理論分析，由于所處的環(huán)境、地位、風險不同，所以企業(yè)所有者與員工之間就會存在利益矛盾，尤其是所有者與經營者之間。從保護投資者的利益來講，所有者可以通過各種激勵與監(jiān)督來降低支付給員工的成本，而增加員工創(chuàng)造價值的能力；那么從保護員工的利益出發(fā)，員工反過來也應該可以監(jiān)督所有者，尤其是在薪酬問題上員工也應該有充分的監(jiān)督

13、權。所有者與員工都是企業(yè)不可或缺的人力資源，只有這樣才能體現(xiàn)權利與義務對等的原則，才能使企業(yè)和諧發(fā)展、持續(xù)獲利。由于員工屬于弱勢群體，他們的利益長期以來得不到保障，這一原則一直難以得到貫徹執(zhí)行。保密的薪酬制度不僅使其應有的激勵作用大打折扣，還損害了公平性原則。隨著民主化進程的加速，越來越多的員工要求保護自身利益，要求獲得相應的信息知情權。薪酬制度的透明化正是應運而生的。從最近的資料來看，支持薪酬透明化的呼聲越來越高。薪酬透明化可以使監(jiān)督

14、機制得到最徹底的推行。在這種透明的環(huán)境里，有助于全面監(jiān)督的實現(xiàn)；更能有效貫徹“多勞多得、少勞少得”的公平原則；更能督促企業(yè)改進制度、提升管理水平；更有助于統(tǒng)合企業(yè)各種優(yōu)勢資源，更加積極的創(chuàng)造價值。 </p><p><b>　　2、績效考核 </b></p><p>　　績效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作

15、用。績效考核應該能夠在全面客觀科學的評價各部門、各員工對實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻程度的基礎上，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。 </p><p>　　績效考核指標可以分為財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標。多年以來大多企業(yè)采用以利潤為基礎的財務業(yè)績評價指標。由于這種指標存在短期化顯著、可操縱性強的缺點，所以促使人們把目光轉向非財務指標。其中最著名的觀點就是平衡計分卡，它把短

16、期指標與長期指標、財務指標與非財務指標結合起來，從顧客、內部業(yè)務流程、財務、學習與創(chuàng)新四個角度來全面衡量績效。當然這種觀點還不完善，比如這四個方面各自的比例問題等。但是畢竟它可以體現(xiàn)出企業(yè)績效考核的全面性、戰(zhàn)略性與前瞻性，是以前的任何績效考核系統(tǒng)難以企及的。 </p><p>　　此外，企業(yè)必須嚴格執(zhí)行績效考評程序，及時兌現(xiàn)與考評結果相聯(lián)系的薪酬分配方案。否則，再好的績效考核系統(tǒng)也難以發(fā)揮作用，甚至會適得其反。

17、</p><p><b>　　五、薪酬設計步驟 </b></p><p>　　薪酬設計的步驟大致分為以下幾項： </p><p>　　1、理清公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略決策以及人事理念、政策。 </p><p>　　2、調查外界或同行業(yè)薪酬水平。 </p><p>　　3、決定本公司的薪酬政策。 <

18、;/p><p>　　4、設計薪酬結構。 </p><p>　　5、主管及專業(yè)技術薪酬。 </p><p><b>　　6、年終獎金 </b></p><p><b>　　7、調薪政策。 </b></p><p><b>　　8、福利制度。 </b></

19、p><p>　　9、將以上有關薪酬體系整理成公司內部的規(guī)章制度。 </p><p><b>　　六、薪酬設計難點 </b></p><p>　　1、以學歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識與素質的認可，另一方面也鼓勵員工積極學習新知識，提高素養(yǎng)。隨著知識社會的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質對競爭成敗的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設計的這種方

20、法迎合了社會需求。但是，這種設計的一個致命缺點，就是學歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平，或者說學歷并不能完全代表一個人的綜合素質，從而不能用來衡量他對企業(yè)的貢獻。這也就決定了學歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據(jù)，只能作為參考指標。 </p><p>　　2、基于職稱來為薪酬定位。一般來說，職稱越高的員工，綜合素質越強，同時他負擔的風險也越大，因此根據(jù)職稱來確定其報酬，有一定的科學依據(jù)。但是這種定位往往會

21、產生無論員工的素質高低，職位的重要度都很高的效果。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設計單獨以這種定位依據(jù)，會助長員工盲目追求職稱、不顧自身修養(yǎng)的短視行為。 </p><p>　　3、以員工的技能來作為薪酬設計的標準。這種定位的假設條件是“所有的員工是均質”的，即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來說屬于“Y理論”范疇。然而，在實踐中此種定

22、薪方式難見成效，最常見的情況便是員工 “出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大于價值的現(xiàn)象，違背薪酬設計的初衷。4、基于業(yè)績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程中，也會遇到許多問題。通常情況下，企業(yè)為員工定薪酬之前，首先要考核公司整體的績效，然后再考核部門的績效，最后才考核個人的績效，這樣既有利于加強員工的整體意識，也有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目

23、標。 </p><p>　　從薪酬理論的發(fā)展過程看，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，還包括優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神方面的激勵。長期使用物質做為薪酬起不到很好的激勵作用時，企業(yè)應該將目光轉向將物質激勵和精神激勵結合起來。針對不同層次的人員，創(chuàng)建有針對性的薪酬激勵機制，才能真正地調動員工創(chuàng)造價值的積極性。 </p><p><

24、b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]康士勇.薪酬設計與薪酬管理 中國勞動社會保障出版社，2005 </p><p>　　[2]陶莉.張力 薪酬管理 清華大學出版社，2007 </p><p>　　[3]劉洪薪酬管理 北京師范大學出版社，2007 </p><p>　　[4]周文 黃寶明等.薪酬福利管理 湖