c集團薪酬制度體系優(yōu)化設(shè)計

1、<p>　　C集團薪酬制度體系優(yōu)化設(shè)計</p><p>　　【摘要】 C集團是一家國有大型企業(yè)，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，原執(zhí)行的薪酬制度體系突顯了諸多的弊端和不足，已不能適應(yīng)集團對下屬單位的管控需要，需對其進行優(yōu)化設(shè)計。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 薪酬 優(yōu)化 </p><p>　　C集團是一家省屬的大型國有工業(yè)企業(yè)，下轄N家直管的二級企業(yè)單位

2、，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現(xiàn)有在職職工4.3萬人，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，業(yè)務(wù)涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內(nèi)貿(mào)易等多個行業(yè)，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過十多年的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規(guī)模的不斷擴張，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應(yīng)集團發(fā)展對下屬單位

3、的管控需要。 </p><p>　　一、C集團現(xiàn)行薪酬制度體系存在的問題 </p><p>　　1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團是由原來的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計時（計件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級別+績效+其他

4、激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監(jiān)控和深入剖析。 </p><p>　　2、薪資項目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項目多達396個，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國初期，仍習(xí)慣于計劃經(jīng)濟時代的工資發(fā)放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內(nèi)容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，

5、比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。 </p><p>　　3、對所屬企業(yè)的績效考核辦法沒有分類設(shè)計。省國資委對省屬企業(yè)出臺了國有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規(guī)定，也對所屬各二級單位統(tǒng)一制定了一套針對所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵充分，約束

6、嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團根據(jù)當(dāng)年集團發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團根據(jù)當(dāng)年集團發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計

7、績效考核辦法時沒有進行區(qū)別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實際狀況不符，存在較大分歧。 </p><p>　　4、對所屬企業(yè)的績效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當(dāng)年簽訂的績效合同為依據(jù)，其中一級考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負債

8、率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒有進行分類設(shè)計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規(guī)模較小單位的績效考核得分偏低，而規(guī)模相對較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對較小的企業(yè)利潤指標(biāo)很高，企業(yè)成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。 </p><p>　　5、對企業(yè)管

9、理者的特殊激勵政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營業(yè)績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實有效等情況時，還應(yīng)該配套出臺相應(yīng)的激勵政策，以進一步促進企業(yè)管理者勇?lián)厝?，管理?chuàng)新，為企業(yè)的中長期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻。由于上級對省屬企業(yè)管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵等政策，在國有企業(yè)內(nèi)往往

10、無法落實。 </p><p>　　6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢，分配是否科學(xué)，人員流動是否正常等進行有效監(jiān)

11、督。 </p><p>　　二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則 </p><p>　　1、化繁為簡，規(guī)范統(tǒng)一。對現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進行認真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門別類進行規(guī)范，對不規(guī)范的薪資項目清理統(tǒng)一。 </p><p>　　2、科學(xué)分類，一企一策。按主營業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類，針對不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績效考核分配方案。 </p><

12、p>　　3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效貢獻掛鉤。 </p><p>　　4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結(jié)合、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 </p><p>　　5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長與職工工資增

13、長相協(xié)調(diào)，與社會及市場調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進形成合理的收入分配關(guān)系。 </p><p>　　三、薪酬制度體系優(yōu)化重點 </p><p>　　第一，通過調(diào)研，將C集團范圍內(nèi)的人員進行科學(xué)分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術(shù)技能人員、設(shè)計開發(fā)人員、銷售人員、后勤服務(wù)人員。 </p><p>　　第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核

14、；中層管理人員采用準(zhǔn)年薪制，與高層管理人員年薪按系數(shù)直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結(jié)構(gòu)工資制；技術(shù)技能人員采用計件工資制；設(shè)計開發(fā)人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務(wù)人員采用固定工資制。 　　第三，將集團的薪酬結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)一。薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規(guī)范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統(tǒng)一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關(guān)系，集團可實現(xiàn)分類分層統(tǒng)計匯總分析

15、。 </p><p>　　第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權(quán)重體現(xiàn)”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產(chǎn)單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發(fā)電單位、機械裝備制造單位、科研設(shè)計單位、建筑施工單位、輔助生產(chǎn)單位、物流運輸單位、貿(mào)易單位、后勤服務(wù)單位。 </p><p>　　第五，各單位的考核指標(biāo)和考核重

16、點均不一樣，通用的基本考核指標(biāo)有：營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)增長率、現(xiàn)金綜合指數(shù)等，但通用指標(biāo)在各單位績效考核指標(biāo)中所占權(quán)重均不一樣。個性指標(biāo)按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產(chǎn)單位側(cè)重于考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率；貿(mào)易單位側(cè)重于貨款回收率，資金周轉(zhuǎn)率；輔助生產(chǎn)單位側(cè)重于及時響應(yīng)，以及解決處理故障的時效性；科研單位側(cè)重于專利申請，新產(chǎn)品開發(fā)，項目成果轉(zhuǎn)化等，并在考核指標(biāo)中增加對標(biāo)考核項，與國內(nèi)同類型企業(yè)排名前五的企業(yè)進行對比考核，體現(xiàn)向

17、行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)靠齊，拉近差距。修訂后的※※※生產(chǎn)科研所績效考核表樣式如表1所示。 </p><p>　　第六，對年度或任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績特別突出、對企業(yè)或社會作出特殊貢獻的企業(yè)管理者在發(fā)放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業(yè)資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發(fā)明獎等獎勵；或任期考核結(jié)果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵

18、。對延伸產(chǎn)業(yè)鏈，引進先進技術(shù)或高級人才促進轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，集團將給予分紅權(quán)收益獎勵。 </p><p>　　第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應(yīng)向運營管控延伸，利用集團現(xiàn)已實施的人力資源管理系統(tǒng)（e_HR）手段，將薪資數(shù)據(jù)時時進行監(jiān)控，實現(xiàn)滲透式查詢，并分析出薪資數(shù)據(jù)的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標(biāo)在執(zhí)行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標(biāo)中，嚴格執(zhí)行考核。 &l

19、t;/p><p><b>　　【參考文獻】 </b></p><p>　　[1] 高均旋：現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配體系的變革與完善[J].管理觀察，2014（10）. </p><p>　　[2] 韓建：論現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理[J].祖國：建設(shè)版，2014（3）. </p><p>　?。ㄘ?zé)任編輯：胡冬梅）</p>