白沙集團(tuán)薪酬體系設(shè)計方案

1、白沙集團(tuán)薪酬體系設(shè)計方案,,第一版,目 錄,?,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,原則,薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)；主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀公正的評價，給貢獻(xiàn)者以回報。薪酬調(diào)整

2、將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵機(jī)制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。,目 錄,?,,薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬決定要素薪酬總額構(gòu)成,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年

3、終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,薪酬體系,薪酬結(jié)構(gòu)圖,工資,固定工資,浮動工資,獎金,年終獎,特別獎勵,福利,住房公積金,股票期權(quán) 全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權(quán)方案。,社會保險,補(bǔ)充保險,福利,工資,獎金,股票期權(quán),自助福利,薪酬決定要素,知識 技能 能力 職責(zé) 企業(yè)短期績效 個人短期績效,年齡 工齡 對企業(yè)價值（薪點）,員工對企業(yè)的價值 企業(yè)中期績效

4、 對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如：出色完成項目、被評為標(biāo)兵等等）,核心人才戰(zhàn)略性能力 個人長期績效 企業(yè)長期績效,工資,獎金,福利,股票期權(quán),薪酬總額構(gòu)成,,,,,工資總額,股票期權(quán)總額,獎金總額,福利總額,薪酬總額,目 錄,?,,任職資格等級制度職類職種劃分職層劃分定義職種薪等區(qū)間（示例）職種薪等區(qū)間確定方法,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問

5、題的解釋職能工資制優(yōu)點,任職資格等級制度,新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創(chuàng)業(yè)將向白沙集團(tuán)提交了《白沙集團(tuán)任職資格等級制度》，并輔導(dǎo)白沙編制各職種的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎(chǔ)和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓(xùn)等，提供了依據(jù)。任職資格是指員工承擔(dān)某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決

6、于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構(gòu)成要素主要包括 任職者的知識與經(jīng)驗、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度對任職者承擔(dān)職位/工作的任職資格進(jìn)行的制度性區(qū)分。根據(jù)白沙集團(tuán)的現(xiàn)實情況與業(yè)務(wù)特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務(wù)、技術(shù)、市場、作業(yè)）、三層（高層、中層和基層）。,職類職種劃分,管理類,1,對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。,職類,劃分要素,技術(shù)類,2,作業(yè)類,3,市場

7、類,4,對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任。,管理服務(wù)類,5,對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。,,,核心業(yè)務(wù),支持業(yè)務(wù),對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。,對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。,職類職種劃分,白沙集團(tuán)職種劃分依據(jù): 每一職種均承擔(dān)某一職類中的某一業(yè)務(wù)(功能)系統(tǒng)的運營責(zé)任.,管理類,1,職類,職種劃分要素（責(zé)任點）,管理服務(wù)類,5,職種,經(jīng)營,管理監(jiān)督,執(zhí)行,,

8、計劃統(tǒng)計,財經(jīng),人力資源開發(fā),人文管理,風(fēng)險防范,專項研究,專項管理,事務(wù),對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)直接責(zé)任,對管理標(biāo)準(zhǔn)、計劃與組織實施承擔(dān)直接責(zé)任,對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與計劃的有效性承擔(dān)直接責(zé)任,對集團(tuán)計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任,對資金運營的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任,對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任,對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任,對構(gòu)筑風(fēng)險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔(dān)直接責(zé)任,對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準(zhǔn)確

9、性承擔(dān)直接責(zé)任,對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任,對日常事務(wù)處理的及時性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任,職類職種劃分,,技術(shù)類,2,市場類,4,職類,職種劃分要素（責(zé)任點）,職種,研 發(fā),質(zhì)檢質(zhì)保,工藝技術(shù),工程技術(shù),IT技術(shù),維修技工,操作技工,輔助工,營 銷,營銷支持,采 購,,作業(yè)類,3,對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔(dān)直接責(zé)任,對質(zhì)量檢驗方法的改進(jìn)與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行承擔(dān)直接責(zé)任,對生產(chǎn)工藝的改進(jìn)與實施承擔(dān)直接責(zé)任,對保證生產(chǎn)設(shè)

10、備的先進(jìn)性、安全性及正常運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任,對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任,對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任,對產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔(dān)直接責(zé)任,對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔(dān)直接責(zé)任,對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任,對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任,對原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時性承擔(dān)直接責(zé)任,職層劃分定義,職種薪等區(qū)間（示例）,確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道

11、。,,職種薪等區(qū)間確定方法,通過對各職種任職資格最高和最低等級標(biāo)準(zhǔn)的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。,,,基于小組的評估,在實際作業(yè)、專門技術(shù)以及專業(yè)或科技領(lǐng)域方面所需的知識。,在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協(xié)調(diào)、融匯各種不同性質(zhì)、目標(biāo)的事項所需的知能。,在直接說服激勵別人方面所需知能。,需要他人、流程或者以往經(jīng)驗進(jìn)行支援或者指導(dǎo)的程度。,對思考所要求的新穎性和復(fù)雜程度。,職種薪等區(qū)間確定方法,所謂價值評估，就是對各職種

12、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，用科學(xué)的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：,知識,管理知識,人際關(guān)系技能,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),,,知能,解決問題,薪點表薪點表進(jìn)入,目 錄,?,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,薪點表,員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越

13、高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。,,薪點表,,,,薪點表,,,,,,,,,,4等,5等,6等,,4等級差,5等級差,6等級差,6等級差 > 5等級差 > 4等級差,,5、6等的等差,,,,4、5等的等差,,,,,,,,,,,,,,,,5、6等的等差> 4、5等的等差,薪點表進(jìn)入,薪點表進(jìn)入（方法一）1、根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，對每個員工的任職資格等級進(jìn)行評定。2、根據(jù)員工所

14、在職種及其任職資格等級，確定其薪等；3、根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的情況下，企業(yè)應(yīng)向員工支付的工資）數(shù)額，在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)工資數(shù)額介于薪級之間，就高取值。薪點表進(jìn)入（方法二）將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎(chǔ)層，在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)工資，在該薪等中就高取薪級。,工資總額工資計提比例,目 錄,?,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確

15、定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,工資總額,工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險；企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少。* 員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎(chǔ)上，保持一定的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)工資總額的確定年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 / 12月度實際工資總

16、額月度實際工資總額 =月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例,工資總額（工資額度的確定）,年度計劃銷售收入,工資計提比例,年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額,月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額,月度實際銷售收入,月度計劃銷售收入,月度工資浮動額度,,,月度實際工資總額,浮動工資總額,固定工資總額,,工資總額（工資額度的確定）,浮動工資總額,固定工資總額,固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由

17、員工的固定薪點數(shù)、固定薪點值和出勤情況決定。,浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同，經(jīng)營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享成功、同擔(dān)風(fēng)險。,工資總額,（例）某企業(yè)工資套改后的情況,工資計提比例,工資計提比例的確定方案一 根據(jù)目前情況計算計提比例。2001年員工月平均工資*2002年標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)*12/2002年計劃銷售收入（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、

18、夜班費、衛(wèi)生費）方案三 由財務(wù)部門根據(jù)成本、收益分析，從財務(wù)的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。,月工資結(jié)構(gòu)固定和浮動薪點數(shù)固定工資浮動工資,,?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,月工資結(jié)構(gòu),員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例,說

19、明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。,工資結(jié)構(gòu),按職類設(shè)計工資結(jié)構(gòu),說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。,固定和浮動薪點數(shù),員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構(gòu)成固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動

20、薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%比如：固定薪點數(shù)占70%，浮動薪點數(shù)占30%；或者固定薪點數(shù)占60%，浮動薪點數(shù)占40%固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險水平和感受市場壓力的程度。,固定和

21、浮動薪點數(shù),,某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20% 時,當(dāng)新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有提高，但提高幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7：3的員工，工資提高幅度在13%和19%之間；那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3：7的員工，工資提高幅度在30%和46%之間。,固定和浮動薪點數(shù),,某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20% 時,當(dāng)新工

22、資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有減少，但減少幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7：3的員工，工資減少幅度在12%和17%之間；那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3：7的員工，工資下降幅度在32%和39%之間。,固定工資,固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值

23、*正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)：指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。 固定薪點值每年一定，由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標(biāo)與薪酬預(yù)算決定。進(jìn)入新工資體系是，固定薪點值取1。,浮動工資,浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。公司月度浮動

24、工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分）* 浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)變化，比如如果部門績效考核結(jié)果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。,整體工資水平調(diào)整員工薪點數(shù)調(diào)

25、整固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整,,?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,,通過調(diào)整固定薪點值在員工薪點數(shù)和浮動、浮動薪點數(shù)比例不變的情況下，通過調(diào)整固定薪點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。,通過調(diào)整工資計提比例企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù)、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略

26、的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。,整體工資水平調(diào)整,整體工資水平調(diào)整,工資總額調(diào)整,員工工資水平調(diào)整,員工薪點數(shù)調(diào)整,考核調(diào)整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉(zhuǎn)化為績效才能對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪級進(jìn)行相應(yīng)的升降。考核調(diào)整示例：薪級調(diào)整與

27、年度人事考核結(jié)果直接對應(yīng)。比如可以按照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（連續(xù)2年考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進(jìn)入待崗中心） ：,員工薪點數(shù)調(diào)整,根據(jù)任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級，所以，當(dāng)員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數(shù)也要做相應(yīng)調(diào)整。,任職資格等級晉升（降低）,員工薪點數(shù)調(diào)整,任職資格考核晉升（

28、降低）任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結(jié)果。原資格等級匹配年限是指調(diào)整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調(diào)整一次，每次上調(diào)或下調(diào)一級；根據(jù)年內(nèi)“人事考核” 結(jié)果，確定任職資格等級。,員工薪點數(shù)調(diào)整,任職資格考試晉升 考試晉升是指通過集團(tuán)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進(jìn)行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團(tuán)鼓勵全體員

29、工參加考試。任職資格破格晉升 破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：* 在技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、內(nèi)部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面做出特殊貢獻(xiàn)或重大貢獻(xiàn)者。* 非工作范圍內(nèi)合理化建議被采納后，取得顯著經(jīng)濟(jì)效益者。* 其他由集團(tuán)總裁提名的人選。,固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整,固定、浮動薪點數(shù)比例決定著員工收入的風(fēng)險，也

30、就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。但是在有些情況下，對這個比例可以，也應(yīng)當(dāng)做一定的調(diào)整。比如，當(dāng)某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，導(dǎo)致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學(xué)、更合理的反映各職位、各職種的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。,年終獎發(fā)放原則年

31、終獎發(fā)放方法,,?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,年終獎發(fā)放原則,利潤原則企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則不應(yīng)該發(fā)放年終獎。分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應(yīng)當(dāng)從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工

32、分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強(qiáng)員工對企業(yè)的承諾和忠誠。公平原則所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎。,年終獎發(fā)放方法,年終獎總額的計算年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據(jù)企業(yè)目前的實際情

33、況確定。員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)）* 計獎月數(shù)：指按照集團(tuán)規(guī)定，有權(quán)享有年終獎的月數(shù)。,福利構(gòu)成自助福利,,?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,,,福利構(gòu)

34、成,福利,,,,自助福利,績效達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)（比如考核結(jié)果達(dá)到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結(jié)果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內(nèi)報銷。員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果（良好以上）福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結(jié)果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果）,自助福利總額,員工A可享受自助福利金額,員工N可享受自助福利金額,員工B可享受

35、自助福利金額,考核結(jié)果達(dá)到良好的員工的薪點數(shù)這些員工的考核結(jié)果,,旅游,商業(yè)保險,帶薪假期,,每個員工選擇喜歡的自助福利項目，在自己可以享受的自助福利額度之內(nèi)憑發(fā)票報銷。,?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋,目前存在的“腦體倒掛”現(xiàn)象，作業(yè)類員工工資收入偏高。在進(jìn)入新工資體系時，仍然

36、以目前的標(biāo)準(zhǔn)工資水平為基礎(chǔ)，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩(wěn)切換。在進(jìn)入新工資體系時，不同員工的標(biāo)準(zhǔn)工資可能相同并對應(yīng)相近的薪點數(shù)，但是如果位于不同的薪等，他們提高薪點數(shù)的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應(yīng)的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠得到公平的回報。除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。新的工資體系不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，每個職種根據(jù)其對企業(yè)的價值，設(shè)定

37、了充分的跑道。所以，員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過職務(wù)晉升一條獨木橋，他們可以根據(jù)自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發(fā)展。,,,薪酬如何向20%的核心人員傾斜。由于核心人員是公司核心競爭力的來源，他們在本職種都是出類拔萃的人才，因此他們也將位于任職資格的較高等級，或者位于企業(yè)核心層和中間層。在這種情況下，他們會處于較高的薪等。這就能保證這些核心人員在表現(xiàn)優(yōu)異的情況下，能夠以更快的速度提高自己的薪點數(shù)。另外，對于公司最核心的人才，公司

38、除了基本的工資、獎金以外，還向他們提供股票期權(quán)，通過“金手銬”確保他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出長期貢獻(xiàn)。新舊工資體系是否平穩(wěn)過渡。和君創(chuàng)業(yè)建議以平穩(wěn)方式完成新舊工資體系的切換。因為如果新工資體系一實施就馬上改變員工的收入水平，那么有些員工工資提高，有些員工工資降低，原來的平衡態(tài)勢被打破，這樣勢必會造成員工對新工資體系的抗拒心理，不利于新舊工資體系切換。原有工資體系中不合理因素的消除和員工收入公平的達(dá)成，是依賴任職資格體系、績效考核體系和薪酬

39、體系整個人力資源管理體系的有效運行和互動實現(xiàn)的。,對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋,,獎金包是否能首先分到部門，然后由部門進(jìn)行二次分配。在新工資體系中，與原來月獎金對應(yīng)的是浮動工資，公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況、部門考核和個人考核可以直接計算出每個員工的工資收入（包括固定工資和浮動工資）。也可以首先計算出月工資總額和月固定工資總額，二者相減計算出企業(yè)月度浮動工資總額。然后根據(jù)各部門考核分、員工薪點數(shù)、員工個人考核分等情況、部門獎扣等情況計算出部

40、門浮動工資總額。,對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋,月工資總額,月固定工資總額,月浮動工資總額,部門A浮動工資總額,部門B浮動工資總額,部門N浮動工資總額,,,,企業(yè)月度經(jīng)營狀況,員工固定薪點數(shù) 員工出勤情況,各部門員工浮動定薪點數(shù) 各部門月度績效考核 員工月度績效考核結(jié)果,,如何與政府談判工資計提比例，爭取政府對工資水平進(jìn)行比例控制而不是總額控制。可以通過以下幾點思路與政府談判：* 政府對工資水平與企業(yè)經(jīng)營狀況通過某種比例進(jìn)

41、行掛鉤，而不是進(jìn)行總額控制，可以更好地激發(fā)企業(yè)和員工的積極性。這樣也可以使企業(yè)和員工更直接地感受到市場壓力。* 在實行對工資水平比例控制的情況下，如果企業(yè)經(jīng)營形勢非常好，整體工資水平可能會非常高；反之則工資整體水平有可能會非常低。在這種情況下，可以通過規(guī)定工資總額上、下限的方式避免工資水平膨脹或者過低。比如，可以規(guī)定實際工資總額在年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額上下20%之間浮動，如果超出這個范圍，按標(biāo)準(zhǔn)工資總額的80%或者120%確定實際工資總額

42、。,對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋,向員工傳導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營狀況實現(xiàn)對人工成本的有效控制提高薪酬管理的彈性和靈活性提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力增加組織整體的靈活性和可適應(yīng)性用操作簡便的體系達(dá)成諸多管理目標(biāo),?,目 錄,,原則薪酬結(jié)構(gòu)薪酬確定基礎(chǔ)員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利對白沙集團(tuán)提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點,向員工傳導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營狀況,在競爭時代，員工作為企業(yè)的一員應(yīng)當(dāng)感受企業(yè)的

43、經(jīng)營狀況并為職承擔(dān)責(zé)任。職能工資制能將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業(yè)的市場勝利和市場失敗，并因此提高對企業(yè)經(jīng)營狀況的關(guān)注，增強(qiáng)對組織的責(zé)任意識。員工雖然將對企業(yè)的經(jīng)營狀況承擔(dān)責(zé)任，但是員工并不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當(dāng)生活水平的同時，員工將根據(jù)其工作的不同特性為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)不同程度的責(zé)任。,實現(xiàn)對人工成本的有效控制,人員的成本對于企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。對員工

44、薪酬成本的控制將有效地幫助企業(yè)提高績效水平。但是在企業(yè)的發(fā)展中，隨著員工人數(shù)的增加，往往會出現(xiàn)人工成本急劇上升以至于失控。合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應(yīng)當(dāng)隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰(zhàn)略而作相應(yīng)變化。職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎(chǔ)之上對所有員工進(jìn)行合理的價值分配。,提高薪酬管理的彈性和靈活性,市場是在不斷變化的，企業(yè)的經(jīng)營模式可能發(fā)生變化，員

45、工的工作職責(zé)和任職能力也是變化的，科學(xué)合理的薪酬體系必須能夠適應(yīng)這些變化。職能工資制不是僅僅針對企業(yè)目前的經(jīng)營狀況或人力資源現(xiàn)狀，它提供的是一個可調(diào)的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調(diào)整，在不同的形勢下企業(yè)都能夠獲得適當(dāng)?shù)男匠攴桨?。職能工資體系的結(jié)構(gòu)性天然具有靈活性使企業(yè)能夠方便地調(diào)整不同部門、不同工作性質(zhì)或者不同利益團(tuán)體的價值分配。,提高薪酬管理的彈性和靈活性（續(xù)）,提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力,企業(yè)的成功取決于優(yōu)秀員

46、工的優(yōu)異表現(xiàn)，優(yōu)秀員工并不僅僅指企業(yè)的中高層管理人員，而是涵蓋企業(yè)所有員工。企業(yè)有責(zé)任將自己的員工塑造成優(yōu)秀的員工，這是企業(yè)經(jīng)營的要求，也是每個員工的個人要求。職能工資制不只規(guī)定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業(yè)生涯的工具，使企業(yè)可以更加有效的為員工的個人發(fā)展和能力提升提供支持。企業(yè)有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔(dān)起自我職業(yè)生涯發(fā)展的責(zé)任，主動尋求個

47、人的職業(yè)發(fā)展通道和提升個人的可雇傭性。,職業(yè)發(fā)展階梯,,提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力（續(xù)）,增加組織整體的靈活性和可適應(yīng)性,員工積極地參與自我職業(yè)生涯的管理，將能夠有效提高員工的技能水平和擴(kuò)展技能范圍。薪酬體系的激勵效果促使員工不僅僅將自己的能力開發(fā)局限在目前的本職工作中，他們將主動關(guān)注自身技能向相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。其結(jié)果將是一支更具靈活性和可適應(yīng)性的員工團(tuán)隊。具有更高靈活性和可適應(yīng)性的團(tuán)隊將對企業(yè)經(jīng)營帶來巨大便利，企業(yè)可以用同等規(guī)

48、模的人力資源執(zhí)行更多和更廣泛的任務(wù)。對于任何企業(yè)，這都是一個顯著的競爭優(yōu)勢。,用操作簡便的體系達(dá)成諸多管理目標(biāo),薪酬管理作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)，需要達(dá)成多項管理目標(biāo)，比如傳遞企業(yè)管理理念、有效激勵、職業(yè)生涯發(fā)展、人工成本的控制等。為了達(dá)成以上的諸多管理目標(biāo)，許多企業(yè)制定的薪酬體系期望面面俱到，陷入繁瑣的誤區(qū)，但是其復(fù)雜的操作往往導(dǎo)致薪酬管理的失敗。職能工資制由一個清晰的、模塊化的的框架支撐，這個框架操作簡便，具有良好的