以人為本 再造現(xiàn)代企業(yè)——人本集團再造杭州軸承廠企業(yè)文化案例分析

1、<p>　　以人為本 再造現(xiàn)代企業(yè)——人本集團再造杭州軸承廠企業(yè)文化案例分析</p><p>　　引 言    企業(yè)重組是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動整合帶來的企業(yè)組織形式的調(diào)整，是企業(yè)為改善其經(jīng)營狀況，獲得資產(chǎn)的最大利益，對存量資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)移，進而實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和組合。從60年代至今，全球已經(jīng)發(fā)生了5次并購重組浪潮。近幾年國際企業(yè)兼并呈快速發(fā)展之勢

2、。1996年世界企業(yè)兼并重組案為22729起，金額達1.14萬億美元；1997年發(fā)生21000起，金額達1.4萬億美元；1998年全球并購額達到2.5萬億美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。1998年4月美國大型金融集團旅行者(Travelers)與著名的花旗銀行(Citibank)合并組成花旗集團（Citigroup），兼并額達829億美元；1999年10月美國國際微波通信公司（MCI）與斯普林特公司并購案達11

3、50億美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司對美孚(Mobil)公司收購案高達766億美元；2000年1月美國在線收購時代華納交易額達1640 億美元，創(chuàng)歷史最高記錄。企業(yè)兼并頻次越來越多，兼并規(guī)模越來越大。中國近年來同樣掀起了企業(yè)并購熱潮，主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、外資企業(yè)（特別是跨</p><p>　　人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突相關(guān)的問題） 33%缺乏對合作

4、方的理解 25%缺乏明確的重組目標(biāo)與重組計劃 14%缺乏財務(wù)分析 11%公司互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同 7%表1.1 企業(yè)兼并重組失敗常被提及的五個原因清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院劉冀生教授認為“企業(yè)并購成功與否，關(guān)鍵在于能否通過企業(yè)全體員工知識和技能水平、企業(yè)技術(shù)體系、企業(yè)管理體系和企業(yè)文化四個因素重組形成企業(yè)核心能力。所謂核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷積累起來的知識、技能和其他資

5、源相結(jié)合而形成的經(jīng)營體系”。對于企業(yè)兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重組的經(jīng)濟技術(shù)可行性分析、政府政策研究，以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、財務(wù)和資產(chǎn)重組等方面。企業(yè)文化研究較少，即使有一些，也大都停留在企業(yè)文化整合的重要性、整合方式、原則以及企業(yè)文化差異性對比研究等理論方面，對實際操作的研究少之又少。本文試圖通過本人直接參與操作的我國第一家民營企業(yè)（人本集團有限公司，以下簡稱“人本集團”）跨地區(qū)、跨所有制兼并大中型國有企業(yè)（杭州軸

6、承廠，以下簡稱“杭軸”）的管理實踐和平時的研究、觀察，探討和分析兼并企業(yè)（特別是民營企業(yè)兼并國有企</p><p>　　1、 人本集團兼并杭軸的前期過程簡述</p><p>　　杭軸是1958年建立的國有企業(yè)，是浙江省軸承工業(yè)的發(fā)源地，經(jīng)過40 多年幾代人的奮斗，已成為杭州市中大型企業(yè)之一。由于體制等方面的原因，95年以后虧損額不斷加大，至1999年累計虧損額達3000

7、萬元（注冊資本3600萬元，報表凈資產(chǎn)約5000萬元）。由于連續(xù)虧損，企業(yè)設(shè)備帶病作業(yè)，廠房欠修漏雨，稅息、公積金、失業(yè)保險金拖欠不交，工資水平很低且赤字1300多萬元，福利待遇不佳，人才流失嚴重，新品開發(fā)停滯。從1993年開始，杭軸一方面自我改造、調(diào)整，另一方面尋找對外合作，走嫁接式改造道路。先后與中國（香港）創(chuàng)業(yè)有限公司、（美國）TIMKEN Co.、瓦房店軸承股份有限公司、萬向集團公司（以下簡稱萬向）、浙江滾動軸承有限公

8、司（以下簡稱浙滾）探索股份制合作方式均未成功。尋找合作伙伴，走兼并重組再造企業(yè)的道路，成為杭軸擺脫困境的主要思路。1999年，特別是十五大以后，國有企業(yè)體制改革步伐進一步加快，在萬向、浙滾和人本集團三家競爭中，人本集團最后勝出，于1999年12月28日以承債方式整體兼并杭軸，成功實現(xiàn)了我國第一家跨地區(qū)、跨所有制大中型企業(yè)兼并。人本集團前身是溫州軸承廠，1991年由4個人投</p><p>　　2.1企業(yè)文化概述

9、從世界范圍來看，本世紀企業(yè)管理核心經(jīng)歷了三個重要階段。第一階段是60年代以前，企業(yè)管理的核心是企業(yè)內(nèi)部具體的人、財、物的管理，管理理論和方法主要包括以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理、以“行為科學(xué)”為基礎(chǔ)的勞動人事管理和以“微觀經(jīng)濟學(xué)”為基礎(chǔ)的市場營銷、財務(wù)會計管理三個方面，這些都是以提高內(nèi)部效率為核心的封閉系統(tǒng)管理方式；第二階段為80年代以前，企業(yè)管理的核心是提高企業(yè)適應(yīng)能力，管理理論以戰(zhàn)略管理為中心，要求企業(yè)以整體和長遠利益出發(fā)，就經(jīng)營

10、目標(biāo)、內(nèi)部資源及其同環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這些謀劃和決策付諸實施；第三階段為80年代以后，企業(yè)管理進一步演進到以“企業(yè)文化”為核心，不再只強調(diào)個人服從組織，而強調(diào)個人與組織雙向交流和選擇，以求共同發(fā)展。企業(yè)文化是一種以價值觀為核心對全體員工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系，其核心內(nèi)容是汲取傳統(tǒng)文化的精華，綜合當(dāng)代先進的管理思想和管理理論，為企業(yè)員工樹立一套明確的價值觀念、企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)（或理念）、職

11、業(yè)道德、工作態(tài)度、管理制度、行為規(guī)范和文化傳統(tǒng)，并利用它來幫助企業(yè)進行有效的管理。一旦企業(yè)的價值觀變成</p><p>　　2.2 “以人為本”的企業(yè)文化是企業(yè)“合力場”的核心一個高效率的企業(yè)管理，一般企業(yè)包括“硬性”管理和“軟性”管理兩方面。由目標(biāo)計劃系統(tǒng)、組織指揮系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)和激勵考評系統(tǒng)四大系統(tǒng)構(gòu)成“硬性”管理立體“三腳架”似穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。目標(biāo)（包括戰(zhàn)略規(guī)劃，或稱企業(yè)“愿景”）是一切工作的努力

12、方向，否則很可能南轅北轍，計劃則是目標(biāo)的分解和細化，目標(biāo)和計劃確定什么是“做正確的事情”；組織指揮是目標(biāo)計劃的具體落實，它確定由誰、什么時候、如何去“正確地做正確的事情”；信息反饋是執(zhí)行結(jié)果的記錄和反饋，它對比執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)、計劃的差異，以便提出解決辦法，甚至糾正目標(biāo)；激勵考評是根據(jù)信息反饋的記錄，對照計劃和目標(biāo)，按照制度兌現(xiàn)獎勵和處罰，讓員工更好地圍繞目標(biāo)工作，從而構(gòu)成一個完整的循環(huán)。若未實現(xiàn)既定目標(biāo)，則把遇到的問題作目標(biāo)開始一個子循

13、環(huán)，或修正目標(biāo)開始一個新的循環(huán)。若既定目標(biāo)實現(xiàn)，就提出另一個目標(biāo)開始另一個循環(huán)。沒有企業(yè)文化的企業(yè)就象“三腳架”各自為陣，通過單通道“杠桿”聯(lián)系，無法進行有效溝通、形成“合力”。而企業(yè)文化則通過以共有的價值觀為基礎(chǔ)的深層次溝通和全方位的聯(lián)系，將目標(biāo)計劃、組織指揮、信息反饋、激勵</p><p><b>　　企業(yè)文化</b></p><p>　　組織指揮系統(tǒng) 

14、激勵考評系統(tǒng)</p><p>　　信息反饋系統(tǒng)圖2.1 企業(yè)管理“金字塔”“以人為本”的企業(yè)文化強調(diào)在戰(zhàn)略上與社會各方面和諧統(tǒng)一，它以提高人的創(chuàng)造力為手段，以提高人的工作生活質(zhì)量為目標(biāo)，它強調(diào)企業(yè)所有員工地位平等，在勞動分工的基礎(chǔ)上互相尊重和密切協(xié)作。它承認每個人的自身價值，倡導(dǎo)人們的首創(chuàng)精神，尤其鼓勵人們的創(chuàng)造性勞動。為此，它把塑造員工共同的理想、信念和價值觀作為企業(yè)的動力源，主張盡可能地給員工提

15、供寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，努力創(chuàng)造尊重人、理解人、關(guān)心人、成就人的優(yōu)秀的人文環(huán)境。在組織指揮上，由過去命令式為主轉(zhuǎn)為協(xié)商式為主,實行雙向溝通；在激勵考核上，由過去的監(jiān)督為主，轉(zhuǎn)為目標(biāo)管理為主，依靠自覺努力；在信息反饋上，由事后他人反饋，轉(zhuǎn)為事中自我控制、自我管理?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化符合人們的行為規(guī)律，他把枯燥的勞動過程變?yōu)樨S富多彩的個人價值和樂趣的實現(xiàn)過程，極大地調(diào)動了企業(yè)員工勞動的主動性、積極性和創(chuàng)造性。它適合現(xiàn)代化大生產(chǎn)

16、的特點，企業(yè)給員工充分的信任，員工給企業(yè)堅定的承諾，每個員工都可以及時地、靈活地處理生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場隨時出現(xiàn)的問題，保證生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，從而顯著地提高勞動效率和經(jīng)濟效益。</p><p>　　2.3什么是“以人為本”的企業(yè)價值觀？企業(yè)價值觀是企業(yè)的最基本的信念和準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人對企業(yè)的共同的總評價和總看法。這種總評價和總看法集中表現(xiàn)在對企業(yè)的功能和發(fā)展動力的總的判斷。長期以來

17、，人們認為企業(yè)的功能是充分利用各種資源，創(chuàng)造符合人們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高人們的工作生活質(zhì)量，其價值表現(xiàn)是企業(yè)資產(chǎn)不斷增值。人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)增值是通過滿足人們需要的產(chǎn)品的市場交換來實現(xiàn)，而發(fā)現(xiàn)和激發(fā)人們的需要、設(shè)計產(chǎn)品（或服務(wù)）滿足需求、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品（或服務(wù)）的新功能——即新的滿足需求的能力 、以最少的資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移來最大限度的滿足需求——即獲得最大的資產(chǎn)增值的能力等，都是人的創(chuàng)造力起著決定性作用，企業(yè)在創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時，員工

18、的創(chuàng)造能力也在不斷增進。人們逐漸發(fā)現(xiàn)了企業(yè)新的功能——增進員工的創(chuàng)造力，這極大地豐富了企業(yè)的功能。長期以來，人們認為企業(yè)發(fā)展基本動力是土地等自然資源和資本等社會資源，并以此作為分配的主要依據(jù)。人們逐漸發(fā)現(xiàn)自然資源和社會資源只有與人力資源相結(jié)合才能發(fā)揮出潛在的價值。現(xiàn)在，世界經(jīng)濟已跨入知識（或知本）經(jīng)濟時代，人力資源已逐步替代土地等自然資源、資本等社</p><p>　　2.4“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇企

19、業(yè)是社會的基本經(jīng)濟細胞，承擔(dān)著重組自然、社會和人力等資源，提高資源利用效率，創(chuàng)造人們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，以增進社會福利、提高生活質(zhì)量的功能。中國即將加入WTO，目前中國還必須充分利用人力資源稟賦，以勞動力價格低廉的優(yōu)勢參與國際競爭。企業(yè)可以采取如壓低工資、偷工減料、偷稅漏稅等損害其他利益相關(guān)者福利的做法取得短期效益，但隨著開放程度的增加和國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，這種優(yōu)勢將逐步喪失，自然資源也將逐漸減少。中國資本和技術(shù)比不上發(fā)達國家，無法利用技術(shù)、

20、資金等資源與之競爭，但中國歷來以智慧民族著稱于世，智慧是我國人力資源更高級的稟賦。我們只有堅持以“人和為本”，采取合作戰(zhàn)略，創(chuàng)造價值讓供應(yīng)鏈上其他利益相關(guān)者福利增加，堅持以“人智為本”，加強教育和培訓(xùn)，充分發(fā)揮我國人民的智慧，挖掘員工的創(chuàng)新能力和東方民族團隊精神，同時吸收國際上一切先進的知識和技能，并使之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，我國企業(yè)才能以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)屹立于世界企業(yè)之林。企業(yè)有興盛和衰亡，產(chǎn)品有誕生和淘汰，社會發(fā)展越來越快，環(huán)境變化越來越

21、頻繁，即使原有產(chǎn)品有很強的競爭能力和增值能力，如果不能適應(yīng)環(huán)境的變化，也必然被</p><p>　　2.5人本集團“以人為本”企業(yè)文化的表現(xiàn)形式企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。建立“以人為本”的企業(yè)文化，首先必須在企業(yè)建立一種“以人為本”價值觀，在絕大多數(shù)員工中形成一種共識，認為企業(yè)的功能是通過綜合利用各種資源特別是人力資源，提高產(chǎn)品和服務(wù)綜合質(zhì)量，創(chuàng)造社會福利，提高員工工作生活質(zhì)量，同時培養(yǎng)優(yōu)秀人才；企業(yè)發(fā)展的根

22、本動力是員工創(chuàng)造力，尊重員工的獨立人格，培育員工的綜合素質(zhì)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和合作精神，這既是企業(yè)發(fā)展壯大的根本戰(zhàn)略，又創(chuàng)造了企業(yè)的最大財富。這種“以人為本”的企業(yè)文化，人本集團通過以下形式表現(xiàn)出來：集團名稱：人本集團 英文：C & U GROUP英文縮寫C & U全稱為： Cooperation and Unite意思是：

23、合作、協(xié)作和聯(lián)合、一致、團結(jié)、和睦，成為一體商標(biāo)名稱： C & U企業(yè)宗旨：以人為本，以質(zhì)興企，依法治廠，得益社會，還益社會經(jīng)營哲學(xué)（也是質(zhì)量方針）：向社會提供“精品”?！熬贰钡暮x是：企業(yè)是社會的一員，應(yīng)向社會提供優(yōu)質(zhì)的實物產(chǎn)品，做好全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為振興民族工業(yè)作貢獻。企業(yè)精神：刻苦鉆研，團結(jié)協(xié)作，相互幫助，求實創(chuàng)新</p><p>　　企業(yè)發(fā)

24、展戰(zhàn)略：今后20年走合作戰(zhàn)略，積極參與國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革，為國民經(jīng)濟快速發(fā)展作貢獻。企業(yè)文化建議口號：人本是一座學(xué)校，更是一個溫暖的家。企業(yè)文化建設(shè)原則：實事求是、循序漸進、全員共建以下我從企業(yè)運行和發(fā)展機制、組織氛圍、人才選拔和培養(yǎng)機制等方面分別論述人本集團是如何通過杭軸企業(yè)文化的重新塑造，成功的再造杭軸的過程與工作重點，并談?wù)勛约簩Α耙匀藶楸尽痹僭炱髽I(yè)的幾點認識。3、 效率優(yōu)先，建設(shè)企業(yè)高效率運行和快速

25、發(fā)展機制</p><p>　　3.1建立扁平的“三三制”權(quán)利制衡機制和高效率組織指揮系統(tǒng)人本集團于99年12月28日兼并杭軸，2000年3月5 日發(fā)文進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和干部調(diào)整。企業(yè)最高管理層設(shè)立立章委、執(zhí)章委和行政管理機構(gòu)，實行三權(quán)鼎立，相互制衡。立章委（類似于股東大會與職工代表大會的結(jié)合體）負責(zé)制定規(guī)章制度，它由20%工會代表（工會委員）、40%員工代表（行政管理人員）和40 %股東代

26、表（股東會任命）組成，以平衡權(quán)力、責(zé)任和利益，有利于制度的貫徹執(zhí)行。行政管理機構(gòu)負責(zé)現(xiàn)場指揮的效率，負責(zé)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的實現(xiàn)和考核。執(zhí)章委（類似于監(jiān)事會和紀委的結(jié)合體）負責(zé)監(jiān)督行政管理機構(gòu)執(zhí)行制度，并直接負責(zé)行為違章員工說服、教育和處罰工作。立章委、執(zhí)章委在事前、事中、事后協(xié)助和監(jiān)督行政管理機構(gòu)執(zhí)行企業(yè)政策。黨委系統(tǒng)協(xié)助和監(jiān)督國家方針、政策在企業(yè)中貫徹執(zhí)行。對于行政管理機構(gòu)，按照“供應(yīng)鏈”原理分成杭軸銷售公司、生產(chǎn)工廠、配送中心（機電城

27、連鎖店）三部分。將原杭軸銷售部納入集團銷售總公司，與工廠分開。人本集團銷售管理采用國際通行的代理制，銷售總公司由分管五大類主機配套市場的五個銷售部、分管出口的外貿(mào)公司、分管國內(nèi)各大區(qū)域流通和零供</p><p>　　立章委員會 總裁 執(zhí)章委員會</p><p><b>　　副總裁</b></p><p><b>　

28、　行政部</b></p><p>　　銷售總公司 人力資源部 財務(wù)公司 質(zhì)保部 杭軸廠長 工程部 配送中心</p><p>　　開發(fā)中心杭軸銷售處 廠長助理 杭軸書記杭軸立章委 辦公室 杭軸執(zhí)章支委</p><p>　　人事處 財務(wù)處

29、0;質(zhì)保處 各分廠 工程處 生產(chǎn)處 政工部</p><p>　　質(zhì) 技 檢 質(zhì) 生 設(shè) 直線指揮管 術(shù) 查 管 產(chǎn) 備 業(yè)務(wù)指導(dǎo)組 組 組 科 科 科 監(jiān) 督</p>

30、<p>　　前磨團隊 后磨團隊 裝配團隊</p><p>　　圖3.1 人本集團總部及杭州軸承廠現(xiàn)行管理機構(gòu)</p><p>　　3.2形成“企業(yè)裂變”式的高效率發(fā)展機制“企業(yè)裂變”是指一家公司發(fā)展到一定程度，就將它分成幾個小公司，給它輸入新的力量，小公司大起來后，再把它分成幾個小公司，如此裂變發(fā)展下去，就象蜜蜂分群、細胞分裂一樣。但無論如何“裂變

31、”，企業(yè)始終堅持“依法治廠”，堅持“制度老大，廠長老二”，按照立章委通過的人本集團制度運行，使其“形散而神不散”，形成團隊力量。</p><p><b>　　代表一個企業(yè)</b></p><p><b>　　代表集團制度</b></p><p>　　圖3.2 “企業(yè)裂變”示意圖上文按照“供應(yīng)鏈”原理將行政管理機

32、構(gòu)分成杭軸銷售公司、生產(chǎn)工廠、配送中心（機電城連鎖店）三部分，大大有助于簡化目標(biāo)及目標(biāo)分解、考評，有助于“企業(yè)裂變”。從供應(yīng)鏈銷方來看，通過集團銷售總公司及下屬各機電公司銷售，通過一級代理送貨到最終客戶，一可減少銷售中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)約銷售費用并與最終客戶分享經(jīng)銷環(huán)節(jié)價差；二可將分散的市場信息通過總公司信息中心加工，合并成批量訂單分配到各工廠加工，便于工廠集中批量生產(chǎn)，降低生產(chǎn)組織成本，并縮短集中訂單和庫存時間。由此形成了更緊密的上供應(yīng)鏈。

33、因此，銷售總公司的主要目標(biāo)是擴大銷售發(fā)運和回籠，保證資金安全，按規(guī)定比例提取銷售傭金，靠擴大規(guī)模以降低單位產(chǎn)品所含銷售費用來增加利潤，各制造工廠是產(chǎn)品價值的主要創(chuàng)造單元，靠改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低制造成本來增加利潤，共同按市場法則參與競爭游戲。從供應(yīng)鏈供方來看，各工廠主料通過配送中心采購，配送中心主要目標(biāo)是實現(xiàn)保證質(zhì)量前提下采購成本最小化，采購價格降低率、制造工廠退貨率就是其基本指標(biāo)，各工廠保留質(zhì)量和價格否決權(quán)，這有助于擴大采

34、購批量，從而既節(jié)約采購費用，又增加談判的籌碼。各工廠輔料</p><p>　　3.3明確市場目標(biāo)導(dǎo)向，提高工作有效性與效率杜拉克說過：“Effectiveness is do right thing , Efficiency is do right thing right ”(“有效是做正確的

35、事情，效率是正確地做正確的事情”)。如果做的事情不正確，就沒有效，甚至是負效。市場經(jīng)濟下的企業(yè)，必須建立市場目標(biāo)導(dǎo)向的運作方式，徹底打破計劃經(jīng)濟生產(chǎn)推動運作方式，實行用戶拉動方式運作，以滿足品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期和服務(wù)等綜合質(zhì)量要求。計劃經(jīng)濟條件下，我們已習(xí)慣于按加工步驟區(qū)分前后，認為只有前工序條件具備了才能開始后工序生產(chǎn)，要求用戶適應(yīng)工廠的生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)現(xiàn)場要根據(jù)各部門的要求安排組織生產(chǎn)。人本集團兼并杭軸以后：（1）樹立“用戶滿

36、意是企業(yè)生存之本、用戶的要求就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的人性化的產(chǎn)品質(zhì)量意識，認為國家標(biāo)準(zhǔn)等只是產(chǎn)品質(zhì)量基本要求。人本集團選擇人們?nèi)菀赘杏X的振動（噪音及異音）為主要質(zhì)量指標(biāo)進行攻關(guān)形成了明顯的競爭優(yōu)勢，并與洛陽軸承研究所聯(lián)合制訂了“小型低噪音密封球軸承Z4 組技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”，把小型電機軸承質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)大大提高一步，使自己企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使自己企業(yè)成為行業(yè)</p><p>　　3.4制定科學(xué)的管理制度，激發(fā)人的創(chuàng)新精神

37、和工作熱情制度激勵系統(tǒng)是企業(yè)“金字塔”的一個“端點”，是支撐企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的三大剛性支柱之一，也是企業(yè)文化的有機組成部分?？茖W(xué)的管理制度，必定能符合企業(yè)文化和組織指揮系統(tǒng)的特點，能連接員工的努力的過程和結(jié)果信息，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和工作熱情實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。“以人為本，以法治廠”是人本集團企業(yè)宗旨，“制度老大，廠長老二”是人本集團處理問題的一貫方式。企業(yè)管理缺少嚴格的制度不行。企業(yè)制度主要包括兩大類：（1）指導(dǎo)員工規(guī)范行為的程序性文件（如員

38、工行為守則、質(zhì)量手冊和程序文件、工藝過程卡和操作規(guī)程、新產(chǎn)品開發(fā)程序、企業(yè)重大決策程序、財務(wù)制度等等）；（ 2）對員工行為進行評價、獎懲性文件（如職工獎懲條例、各專業(yè)管理考評辦法、分廠和部門經(jīng)濟責(zé)任制、企業(yè)財經(jīng)紀律等等）。人本集團制定的制度試圖將兩類文件合二為一。張童生總裁非常重視制度建設(shè)，親自參加了杭軸第一次立章會并講了話。</p><p>　　3.4.1法人財產(chǎn)權(quán)和股權(quán)制度法人財產(chǎn)權(quán)制度使企業(yè)成為

39、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的社會系統(tǒng)中自生自滅的有機體。它以構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)力的各種要素[如貨幣與股票等有價證券、設(shè)備與建筑物等有形資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家才能（如期權(quán)）等無形資產(chǎn)]為基礎(chǔ)，連接投入與產(chǎn)出。雖然生產(chǎn)力要素理論在不斷創(chuàng)新和發(fā)展，但始終遵循“誰投資誰收益”和“優(yōu)勝劣汰”原則，鼓勵所有者充分利用各種生產(chǎn)力要素創(chuàng)辦企業(yè)和生產(chǎn)力要素向優(yōu)勢企業(yè)和企業(yè)家集中和積聚，從而給生產(chǎn)要素所有者和企業(yè)經(jīng)營者激勵和壓力，使生產(chǎn)力各要素創(chuàng)造更

40、大的長期價值。實行員工持股計劃，讓勞動者和所有者緊密結(jié)合，以股份的形式體現(xiàn)員工主人翁意識，是提高企業(yè)凝聚力的有效方式。人本集團的目標(biāo)是60%員工持有本公司股份。人本集團溫州基地已與97年實行資本重組，推行員工內(nèi)部持股，目前正在謀求股份上市。杭軸兼并一年來，我已按照“集團控股、經(jīng)理持大股（15%以上）和60%員工持股”模式實現(xiàn)了余杭市雙喜軸承配件有限公司和杭州雙喜軸承有限公司的員工持股，目前正在做車件分廠、袁埔分廠、機修工裝分廠、鋼球分廠

41、、冶金部杭州軋機軸承供應(yīng)站改制方案，準(zhǔn)備按統(tǒng)一模式將它們“裂變”</p><p>　　3．4．2企業(yè)目標(biāo)管理和考評制度企業(yè)的一切制度都需要圍繞創(chuàng)造和提升“經(jīng)濟價值”和“人的價值”來制定，“經(jīng)濟價值”是制定制度的直接目標(biāo)，“人的價值”是制定制度最終目標(biāo)。切爾林頓（D.L.Cherrington）等人實驗發(fā)現(xiàn)“獲得獎金的被試者們的滿意感遠高于未獲獎金者”，“獲得與其績效相當(dāng)?shù)莫劷鸬谋辉囌邆冸S后做出的績效，要遠高于未

42、按績效高低而付酬的被試者們”，這要求管理者制定組織和個人獎勵制度，要盡可能的和所提倡的績效緊密地聯(lián)系起來。3．4．2．1 各分廠考評杭軸兼并以前，各分廠都是生產(chǎn)單位，一般用產(chǎn)值或工時等生產(chǎn)指標(biāo)作為考評指標(biāo)，造成產(chǎn)品不適應(yīng)市場，無法實現(xiàn)產(chǎn)品向商品的“跳躍”。至1999年末，杭軸產(chǎn)成品庫存達2400多萬元，相當(dāng)于4個月生產(chǎn)總量。人本集團兼并杭軸一年來，根據(jù)總部要求，我把各工廠視作面對市場的獨立經(jīng)濟實體，將分廠考核逐步過渡到按銷

43、售收入（或回籠）、利潤作為計提收入總額的基本指標(biāo)。到2001年5月底，杭軸產(chǎn)成品庫存已從1999年末2300多萬元減低為1600多萬元，降低約30%。而開發(fā)新產(chǎn)品 、提高質(zhì)量、降低成本、擴大規(guī)模、加強基礎(chǔ)管理是增加銷售收入和利潤的主要手段，</p><p>　　3.4.3 企業(yè)員工行為規(guī)范制度指導(dǎo)員工規(guī)范行為的各類程序性文件（如員工行為守則、質(zhì)量手冊和程序文件、工藝過程卡和操作規(guī)程、新產(chǎn)品開

44、發(fā)程序、企業(yè)重大問題決策程序、財務(wù)制度等等）是企業(yè)兩大類制度之一。前文所述立章委已經(jīng)盡可能讓各方在討論、制定制度時充分反映己方的愿望和利益，以保證制度切實可行，力求避免“會上不說，會下亂說”、“討論時不說，制定后不做”現(xiàn)象出現(xiàn)。國有企業(yè)經(jīng)過幾十年的運行，總結(jié)和積累了大量制度，但市場經(jīng)濟以來制度執(zhí)行有效性不是很好，虧損企業(yè)更是如此。杭軸40多年制定了大量制度，但相當(dāng)一部分與市場經(jīng)濟要求不適應(yīng)，還有一部分相互沖突、難以執(zhí)行，必須重新修訂。

45、為了保證各類規(guī)章制度切實有效，規(guī)范立章程序和制度教育十分重要。兼并后的杭軸專門為此制定了立章程序：（1）立章委秘書長制定立章規(guī)劃，經(jīng)廠部立章委主要人員討論后，報集團公司審批；（2）立章委秘書長委托有經(jīng)驗的專業(yè)人員起草制度；（3）立章委秘書長選擇有經(jīng)驗的相關(guān)人員獨立修改；（4）立章委秘書長根據(jù)相關(guān)人員修改意見與起草人員協(xié)商整理出修改稿；（5）組織立章委成員班后討論（有時需討論幾次）；（6）將試行稿公布張貼試行三個月。員工發(fā)</p&

46、gt;<p>　　人們常說“企業(yè)興旺的關(guān)鍵在于人才”，總是抱怨人才難得（企業(yè)困難時更是如此），而對企業(yè)如何吸引、培養(yǎng)、激勵、留住人才思考不多，即使有，也都是用獎金、福利等“硬件”投入來激勵個體的短期積極性，對激發(fā)員工群體的長期創(chuàng)造力的“軟件”投入很少。組織行為學(xué)研究證明，人具有很強的“從眾心理”，滿足個人的社會歸屬感需求具有比物質(zhì)刺激更強的激勵作用，組織環(huán)境很大程度的影響著個人的行為，對個人的行為起著矯正的作用。現(xiàn)實中，綜

47、合運用各種激勵手段，特別是感情性激勵和工作激勵，建立良好的人際關(guān)系環(huán)境和工作環(huán)境，不僅成本低廉，而且能產(chǎn)生持久的、內(nèi)在的、群體的激勵效果。海爾集團兼并一個企業(yè)后，貫徹和實施“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出海爾企業(yè)文化中心進入，對被兼并企業(yè)實行企業(yè)文化改造。人本集團兼并杭軸以后，按照“建廠先建人”的原則，力求盡快建立和諧的、創(chuàng)造性的企業(yè)文化氛圍，對人的落后傳統(tǒng)觀念、不良的習(xí)慣做法進行徹底改造。經(jīng)過四十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，杭軸形成了以下幾種不良

48、的企業(yè)文化表現(xiàn)：（1） 政治色彩很濃的企業(yè)文化：長期的政治運動形成了按政治運動方式運作經(jīng)濟的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)層拉幫結(jié)派形成的非正式組織也嚴重干擾著日常生產(chǎn)經(jīng)</p><p>　　4.1建立公平、公正的“心態(tài)場”企業(yè)兼并之所以成功，主要在于雙方都發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢互補潛伏著新的企業(yè)價值增量。要發(fā)揮這種潛在價值，最重要的是取決于雙方能否忘記過去，坦誠的相互交流，并以公平、公正、合理的心態(tài)接受對方，容忍對方的缺陷并幫助對

49、方克服它，發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)勢并光大它。這要求雙方忘記過去，以“赤子之心”直面未來?！俺嘧又摹焙帽纫粡埌准埣儩崯o暇，她可以任你圖畫，教會她新的知識、技能和習(xí)慣；她可以坦誠考慮應(yīng)該怎樣生活和工作；她可以盡管不太懂也坦然接受應(yīng)該怎么做的指令，而不會因留戀過去而拒絕接受新事物、新變化。不同的企業(yè)在自己形成和發(fā)展過程中，受到地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制等方面的不同，形成的文化性格和文化模式風(fēng)格迥異。這種差異造成了不同企業(yè)員工思維方式和行為模式的

50、差異，造成了兼并企業(yè)內(nèi)的主要沖突。我國探討外國資本、民間資本以兼并形式參與國有企業(yè)改制、改組已經(jīng)多年，直到近一兩年才大舉推進，很重要的一個原因就是國有企業(yè)員工長期以來已經(jīng)形成了一種思維定勢和工作、生活習(xí)慣（即“心智模式”），認為外國資本、民間資本以兼并形式參與國有企業(yè)改制、改組及其運行方式是一種“剝削”制度，心理上形成了強烈的</p><p>　　4.2建立和諧的團隊環(huán)境隨著信息化的推進，企業(yè)管理組織趨向扁平化

51、（杭軸現(xiàn)行處室是過渡層），團隊作為最基本的管理單位，得到越來越多的企業(yè)承認。團隊組織的基本特點是“能夠?qū)⒋罅康墓ぷ魅蝿?wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)線上，在增值的全體員工身上，同時又一旦發(fā)現(xiàn)問題就能夠很快查出這個問題，并找到最終原因的缺陷檢測系統(tǒng)，以主人翁責(zé)任感為基礎(chǔ)，以形成具有協(xié)同、互助、人和、主動、創(chuàng)新精神的企業(yè)文化”。這需要給員工極大的信任，減少中間監(jiān)督環(huán)節(jié)，給現(xiàn)場員工有處理問題的權(quán)力，同時培訓(xùn)現(xiàn)場員工自主處理問題的能力。</p>

52、<p>　　4.2.1 團隊組織建設(shè)計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)部門設(shè)計強調(diào)職能對口，上級有什么部門，企業(yè)設(shè)什么部門，企業(yè)還要結(jié)合自身特點和人員狀況，增添一些部門。部門和崗位越分越細，以至職能交叉重疊，推諉、扯皮接連不斷。譬如技術(shù)質(zhì)量部門，過去是管設(shè)計的不管市場，管質(zhì)量的不管工藝，目標(biāo)與手段分離；管分廠成品質(zhì)量的不需對交給用戶的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，權(quán)力與責(zé)任分離。有些工程技術(shù)人員，懂鍛工不懂熱處理，懂車加工不懂磨加工，搞開發(fā)而

53、不了解市場需求，以至于開發(fā)、甚至仿制一只新產(chǎn)品，也不得不找?guī)着碎_幾次會，到產(chǎn)品開發(fā)出來時，錯過了市場機會，只能放在倉庫里銷不出去。人本集團兼并杭軸，2000年2月進行機構(gòu)職能重組，合并職能相近機構(gòu)。技術(shù)質(zhì)量部門的開發(fā)職能并入銷售總公司以貼近市場，了解市場需求，按市場需求設(shè)計產(chǎn)品；成品質(zhì)量及工藝管理職能逐步退還給制造分廠，讓其接受市場的檢驗，直接承擔(dān)質(zhì)量降低風(fēng)險和質(zhì)量提升的收益；質(zhì)保處逐步轉(zhuǎn)變到類似質(zhì)量認證中心的職能，代表用戶驗證各制造

54、工（分）廠的質(zhì)量保證能力和產(chǎn)品質(zhì)量，代表集團（總廠）驗證各分供方的質(zhì)量保證能力和零件質(zhì)量。機構(gòu)調(diào)整后，技術(shù)質(zhì)量部門職工從 91人減少到 35人（有部分人員</p><p>　　4.2.2 團隊精神培養(yǎng)團隊精神（類似于過去的集體主義精神）強調(diào)整體力量和整體利益。團隊精神的培養(yǎng)關(guān)鍵在于培訓(xùn)和交流，形成共同的價值觀和良好的人際關(guān)系。人是群體性動物，“友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認可

55、、表揚、尊重、榮譽等”感情性需要是比“工資、獎金、住房、其他福利性待遇等”物質(zhì)性需要具有更高層次，感情性需要的滿足能更長時間的、更好的激勵隊員取得更好的績效。人本集團新招聘的員工首先必須經(jīng)過三個月的培訓(xùn)，在一起過三個月的集體生活，以求形成共同的企業(yè)價值觀和良好的人際關(guān)系。兼并杭軸后，2000年7月開始，集團組織全國各地團隊長以上級管理人員、各分廠分別上山培訓(xùn)一個月，回杭軸班后學(xué)習(xí)一個月，以相互溝通、相互了解、增進友誼。教官將他們分成團隊

56、，團隊隊員自己共同商量給自己的團隊取一個他們喜歡的名字。規(guī)定各團隊隊員必須一起起居，一起軍訓(xùn)，一起吃飯，一起學(xué)習(xí)，一起唱歌、跳舞，讓隊員在特定的環(huán)境中先溝通和擁抱起來，先適應(yīng)起來，然后引入到現(xiàn)實中來，在現(xiàn)實中堅持下去，以培養(yǎng)出一支具有非?；盍透偁幜Φ膱F隊。一個月下來，隊員之間的相互感情，隊員對企業(yè)的感情明顯提高。回廠工作后，就開始推行班前班后會</p><p>　　4.3建設(shè)良好的執(zhí)章環(huán)境4.3.1

57、0;建立三權(quán)鼎立的權(quán)力制衡機制，平衡各方利益和員工心態(tài)國有企業(yè)經(jīng)過幾十年的運行，總結(jié)和積累了大量制度，但市場經(jīng)濟以來總體執(zhí)行有效性不是很好，虧損企業(yè)更是如此。究其原因，一、沒有讓投資者、管理者和勞動者利益各方面共同參與制度制定，制度沒有體現(xiàn)各方面的愿望，導(dǎo)致制度向某一（或幾）方面傾斜，制度本身存在明顯缺陷。國有企業(yè)的管理者既是國家（即投資者）利益的代表，又是獨立的、擁有自己利益的管理層，投資主體“虛化”，國家利益缺少有力的事前、事中監(jiān)

58、督（事后有紀委、檢察機關(guān)監(jiān)督），主要靠管理者的道德和（或）黨性來維護，由于管理者長期與職工工作和生活在一起，再加上上級對管理者的短期指標(biāo)考評和頻繁調(diào)動，各種制度和操作不同程度的存在偏向短期利益、偏向職工消費而忽視長期發(fā)展的現(xiàn)象；二、即使證據(jù)確鑿的事實和明文規(guī)定了處罰辦法，也由于礙于情面而不予處罰或從輕處罰，從而導(dǎo)致有令不行、形同虛設(shè)。這是最主要的問題。外資和民營企業(yè)由于投資主體明確，解決了企業(yè)長期發(fā)展的問題，但由于又產(chǎn)生了如何事前、事

59、中、事后體現(xiàn)各方面利益和利益沖突等新的問題，特別是在執(zhí)行處罰制度時沖突更明顯。人本集團</p><p>　　4.3.2創(chuàng)造廉潔、公平、融洽的工作氛圍古語說“吏不畏我威，而畏我廉，民不服我能，而服我公”、“廉而生威”，現(xiàn)在講“反腐倡廉”、推行“陽光政策”，都是要建立一個平等的、公平的干群關(guān)系，以充分發(fā)揮廣大勞動者的創(chuàng)造力。為樹立平等、公平形象，人本集團兼并杭軸以前，已經(jīng)擁有資產(chǎn)4.1億元，凈資產(chǎn)約1億元，銷售收入

60、6.3億元，利稅5500萬元，創(chuàng)匯 560萬美元，可是只有一輛小轎車，只能用來訪問、接送客戶或為員工婚慶提供服務(wù)。人本集團自兼并之初，就明確規(guī)定取消杭軸廠領(lǐng)導(dǎo)上下班接送制度，廠級領(lǐng)導(dǎo)和基層員工一起乘公交車或廠車上下班，以重塑杭軸領(lǐng)導(dǎo)與員工平等的形象。中國是禮儀之幫，相互交往中禮尚往來不可避免，全部都拒絕會讓人感到不盡人情，接受往往會出現(xiàn)“受之有愧，卻之不恭”現(xiàn)象。如果沒有一定之規(guī)，某些位員工就會因工作之便而帶來“額外報酬”，

61、造成不公平，挫傷其他員工的積極性，造成員工關(guān)系緊張；或員工帶著 “投桃報李”心理，明的暗的損害企業(yè)利益回報對方。為最大限度的消除這種緊張和損失，人本集團“禮品管理制度”規(guī)定：金額50元以內(nèi)和容易變質(zhì)的物品，在登記后返還經(jīng)辦人；50元以上的可儲存物品，則交歸廠辦管</p><p>　　4.3.3 統(tǒng)一著裝，樹立企業(yè)統(tǒng)一形象企業(yè)形象設(shè)計（CIS）是企業(yè)文化的重要組成，企業(yè)視覺識別系統(tǒng)一般通過徽標(biāo)

62、、旗幟、廠房、服裝、胸卡、名片和禮品袋等方面來表現(xiàn)。人本集團的七彩徽標(biāo)展示了匯集和容納七彩個性、培訓(xùn)凈化員工思想（白色）再創(chuàng)造七彩生活的理念。統(tǒng)一著裝是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工平等、樹立企業(yè)形象的一種有效形式，這已經(jīng)在合資企業(yè)和一些先進企業(yè)廣泛推行。2000年6月杭軸開始推行統(tǒng)一著裝（包括穿工作服和戴胸卡），卻碰到了難以想象的困難。首先召開了兩次立章會議，充分討論通過了“有關(guān)工作服發(fā)放與使用規(guī)定”和“有關(guān)員工佩戴胸卡管理規(guī)定”，全廠貼公布（這是員

63、工平等地獲得信息的一種形式），讓員工充分了解、理解制度規(guī)定；然后試行三個月，試行之初廠級領(lǐng)導(dǎo)、處室處長、分廠廠長和執(zhí)章委成員全部站在門口規(guī)勸員工佩戴胸卡進廠，平時見到都規(guī)勸員工佩戴好胸卡、穿好工作服；再組織全廠職工分批進行企業(yè)規(guī)章制度培訓(xùn),并制定獎勵制度鼓勵員工學(xué)習(xí)制度，認真考試；最后對違反制度規(guī)定的現(xiàn)象嚴格執(zhí)行處罰時，還是大吵大鬧了好幾次。這也足以說明對國有企業(yè)改造的困難。</p><p>　　4.4建立整潔有

64、序的現(xiàn)場環(huán)境，培養(yǎng)良好的工作、行為習(xí)慣企業(yè)是員工工作的地方，更是員工生活的地方，員工一天的1/3強的時間在這里度過?，F(xiàn)場環(huán)境不僅是企業(yè)形象的重要組成部分，而且時時刻刻影響著員工的情緒和工作效率，影響著企業(yè)效益。人本集團兼并杭軸后，按照“振興杭軸，爭創(chuàng)一流”的要求重建杭軸現(xiàn)場環(huán)境。大門：大門是企業(yè)最重要的“名片”，它給任何經(jīng)過或進入杭軸大門的人第一印象如何，直接影響著它對杭軸其他方面的態(tài)度。過去國有企業(yè)門口大多數(shù)是受照顧的老弱病殘人員

65、坐在傳達室內(nèi)（杭軸也是如此），現(xiàn)在全部換成了退伍軍人筆挺的站在門柱邊歡迎進出員工和來往朋友，整齊挺拔的軍人形象給人愉悅的感覺。杭軸廠名從黑色換成了金色，從狹窄的門頭隔層中間直升廣闊的門頭上空，門柱基坐從黑大理石色換成了鐵紅色大理石，灰色水泥門柱刷成了淺蘭色，門口場地右側(cè)天空飄揚著國家、集團和杭軸三面彩色旗幟，灰色水泥門墻都貼上了磚紅色瓷磚，就連門墻兩邊的雜草和雜樹也徹底清除，換上了綠色草本植物。老顧客來廠、老職工回廠有一種渙然一新的感覺

66、，新朋友見此感受到一種欣欣向榮的朝氣。辦公室：舒適、寧靜的辦公條件是激發(fā)科技、管理人員創(chuàng)新精神的重要因</p><p>　　5、建立人才優(yōu)化機制</p><p>　　5．1 “選馬”不如“賽馬”人們經(jīng)常抱怨沒有人才，實際上經(jīng)常是人才就在你身邊，只是你沒有發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和鍛煉。你只要留意國有企業(yè)下崗、辭職人員的成就，就會相信這一點，國有企業(yè)缺乏“活力”導(dǎo)致了人才流失?！盎盍Α笔且粋€

67、組織有效運轉(zhuǎn)“必須具備的 4種資源”之一?；盍χ饕w現(xiàn)在團體員工主動精神、熱情和關(guān)系三種品質(zhì)上。“有活力就有希望”，活力充沛的團體肯定是“上乘單位”?！凹河⒍⑷?己欲達而達人”,自古以來,我國就將 “立人”作為激發(fā)活力的基本手段。人本集團是一個只有10歲的企業(yè)，員工平均年齡只有24歲，總裁、副總裁、銷售總經(jīng)理等最高決策層只有40多歲，工廠廠長 、超市經(jīng)理、各部部長等中層經(jīng)理人員都只有30歲左右，到杭軸主

68、持兼并工作并擔(dān)任現(xiàn)任杭軸廠長也只有32歲。人本集團從誕生開始就非常相信年青人并非常注重培養(yǎng)年輕人。其前身溫州軸承廠籌建時就是由4位老板出資，招聘了30名高中生自我奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)，以后又招收了許多中專、大專、本科學(xué)生，自己聘請老師利用晚上時間培養(yǎng)工程、技術(shù)管理人員。正是這批年輕人，目前主持著人本集團各地企業(yè)，支撐著人本集團快速發(fā)展。由此可以看出，這是一個充滿活力的“上乘單位”</p><p>　　5.2 

69、廣泛開展員工培訓(xùn)，不斷開發(fā)人力資源人力資源一般是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，是指人在勞動活動中可資運用的體力和腦力的總和，他是存在于勞動者身上的、以勞動者的質(zhì)量和數(shù)量表示的資源。人力資源在使用和創(chuàng)造企業(yè)價值的同時增進了人力資源價值，這種能動的高增值性是人力資源與其他資源的最大不同。實現(xiàn)企業(yè)價值和人力資源價值同時最大化，必須不斷提高員工素質(zhì)。過去在提供職工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會方面，國有企業(yè)實行按工資2%計提教育經(jīng)費，由組織、人事部門審批后

70、開支，總體上培訓(xùn)組織好于民營企業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和民營企業(yè)的壯大，目前已有一批覺悟的企業(yè)家很舍得教育培訓(xùn)投資，人本集團就是其中之一?，F(xiàn)在，相當(dāng)一部分企業(yè)都撤消了教育科（處、部），而人本集團專門設(shè)立了人教中心（現(xiàn)在正準(zhǔn)備改制為人力資源開發(fā)公司），實行企業(yè)化運作，專職從事人力資源開發(fā)工作。人本集團培訓(xùn)內(nèi)容非常廣泛，有工作和學(xué)習(xí)態(tài)度培訓(xùn)、企業(yè)價值觀和企業(yè)文化培訓(xùn)、企業(yè)目標(biāo)及運作方式培訓(xùn)、員工素質(zhì)培訓(xùn)（包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)素

71、質(zhì)），以及行為規(guī)范培訓(xùn)等等。培訓(xùn)方式也很多，有“學(xué)中干”，也有“干中學(xué)”；有“送出去”，也有“請進來”；有集中封</p><p>　　5.3健全崗位責(zé)任描述，規(guī)范員工行為社會化大生產(chǎn)最基本的特點之一是相互協(xié)作。協(xié)作能產(chǎn)生共同利益是企業(yè)建立的基本條件，否則單干即可，就不必建立企業(yè)。而協(xié)作就必須制定規(guī)則，并嚴格遵照執(zhí)行。嚴格遵照執(zhí)行僅靠“主人翁”精神和價值觀認同感還不夠，還必須實行嚴格的管理。嚴格的管理首先體現(xiàn)在工

72、作崗位要求的具體化和工作方法的具體化，讓員工有章可循，其次體現(xiàn)在這些要求、方法的嚴格執(zhí)行，約束員工不規(guī)范行為。工作崗位要求和工作方法的具體化主要通過部門職能規(guī)定、崗位職責(zé)描述和工藝文件、新產(chǎn)品開發(fā)程序等來實現(xiàn)。2000年2月20日開始進行部門職能和主管人員調(diào)整，按照總部要求我們制定、頒發(fā)了各部門職能規(guī)定，對各部門職能進行了重新界定，特別是對過去摩擦較多的部門職能接口進行了詳細描述，對人員變動的工作交接作了明確安排。過去國有企業(yè)對部門工

73、作崗位描述較重視，對生產(chǎn)現(xiàn)場的員工崗位職責(zé)描述（特別是輔助工作）則大多數(shù)有所忽視。我們常見到國有企業(yè)花巨額投資引進先進設(shè)備，看到外國專家調(diào)試好并生產(chǎn)出樣品，而我們生產(chǎn)出的產(chǎn)品無法達到說明書上標(biāo)明的精度和樣品的精度，就是沒有樣品好看，其中一個重要原因就是我們對生產(chǎn)現(xiàn)場的員工崗位職</p><p>　　5.4加強溝通，改善福利，提高企業(yè)親和力辦企業(yè)的主要目的之一是提高和改善員工工作生活質(zhì)量。前文已經(jīng)論述企業(yè)如何通過

74、重組工作、改善工作環(huán)境和團隊設(shè)計、提供員工合理公平的報酬及發(fā)展機會，來提高生產(chǎn)率和員工滿意度，本章重點論述如何改善員工溝通和生活福利來提高員工工作生活質(zhì)量。為保證福利費用開支，人本集團規(guī)定：總工會向各個企業(yè)每月提取本企業(yè)員工工資總額的14%福利費，各企業(yè)年終利潤的5%-10%。以企業(yè)制度形式規(guī)定員工參與利潤分配，目前在民營企業(yè)還是難得一見的。</p><p>　　5.4.1 加強與員工溝通中國文化始終

75、有“家文化”特點，“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”強調(diào)以“家文化”的治國，同樣可以用“家文化”來治企業(yè)。由于社會變化太快，現(xiàn)代企業(yè)管理需要剔除傳統(tǒng)的“家文化”中的“家長制”成分，光大“家文化”中的親情。人本企業(yè)文化建設(shè)口號是“人本是一座學(xué)校，更是一個溫暖的家”，人本集團中處處能感受到師生般和同學(xué)般友愛，在人本集團第一批員工中能更明顯地感受到父子般和兄弟姐妹般的親情。人本集團員工來自全國各地，員工性格迥異，員工招聘又規(guī)定三年內(nèi)不在同一

76、學(xué)校招生，同一批學(xué)生盡力分配到不同工廠或部門，主管不能安排自己親人在人本集團工作，這對抑制企業(yè)內(nèi)部形成對抗性小團體大有裨益。但企業(yè)的社會化生產(chǎn)需要協(xié)作，需要互助性非正式組織補充。為了加強溝通，培養(yǎng)企業(yè)與員工親情，人本集團規(guī)定：（1）、新招員工必須經(jīng)過三個月（老員工也必須經(jīng)過至少一個月）的集中脫產(chǎn)培訓(xùn)期，再經(jīng)過三個月（老員工也必須經(jīng)過至少一個月）的半脫產(chǎn)培訓(xùn)，這一過程既培訓(xùn)和考驗了員工體能、知識、技能，又培養(yǎng)和溝通了員工感情，形成了良好

77、的師生、同學(xué)般的親情；（2）、員工之間不叫職務(wù)，年齡相近的員工都直呼其名，年齡</p><p>　　5 .4 .2 加強與員工家庭成員的溝通員工家庭是企業(yè)的后盾，與員工家庭成員的有效溝通，會贏得員工家庭成員的積極支持，會極大地增加企業(yè)凝聚力，讓員工更積極地、長期的投入企業(yè)工作，激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性，實現(xiàn)人企合一，也會大大減少監(jiān)督成本和員工流失的機會成本。人本集團的主要做法是：

78、（1）、人本集團發(fā)“信封、信紙20元”員工，要求員工定時給家中親人寫信，并以家中親人回信作為員工行為考核依據(jù)。人本集團還鼓勵員工限額領(lǐng)取生活費以控制消費欲望，超額部分根據(jù)員工愿望寄老家孝敬父母或存入企業(yè)內(nèi)部銀行并支付較高利息，用作員工將來成家立業(yè)；（2）、為溝通企業(yè)和員工家庭，杭軸廠長、書記遍訪了杭軸離退休干部和現(xiàn)任主管家庭，與其家庭成員進行交流，加強相互之間的了解和理解。（3）、員工結(jié)婚、生小孩，贈送150-1000元價值不等的禮

79、品或禮金；（4）、由于員工來自全國各地，天災(zāi)人禍不可預(yù)計。企業(yè)一旦得知某員工家庭發(fā)生天災(zāi)人禍，工會總是發(fā)起募捐，企業(yè)和其他員工共同出力，幫助他家庭渡過難關(guān)；</p><p>　　5.4.3福利建設(shè)辦企業(yè)的目的就是提高員工的工作生活質(zhì)量，搞好員工福利是“以人為本”企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一。為搞好員工福利，一年多來杭軸主要做了以下工作：（1）、杭軸食堂是60年代建造的，硬件環(huán)境已經(jīng)很差，飯菜質(zhì)量也不好。2000年

80、 4月，杭軸百業(yè)待興，就決定每人每月增加伙食補貼1元（一年約27.6萬元），并投資20多萬元改善就餐環(huán)境，粉刷墻體，平整地面，更換廚房設(shè)備和就餐桌凳，并推行快餐制，徹底拋棄個人帶碗帶盆到工作現(xiàn)場這種既影響環(huán)境和衛(wèi)生，又影響整體工作效率的習(xí)慣；（2）、為解除員工工作時的后顧之憂，杭軸2000年5月通過向社會公開招聘方式，對杭軸幼兒園實行了國有民營體制轉(zhuǎn)換，并投資約20萬元改造硬件環(huán)境。經(jīng)過幼兒園老師半年多的努力，杭軸幼兒園面貌

81、煥然一新，從丙級幼兒園上升為乙級幼兒園，員工幼兒將在杭軸幼兒園得到更好的照顧和教育，員工工作更加安心；（3）、為關(guān)心員工身體狀況，2000年6月投資6萬元，對全廠員工進行了一次較全面的體檢（杭軸已經(jīng)中斷4年），并決定每年進行一次全員體檢；（4）、原杭軸員工保留原國有企業(yè)各類福利待遇，新招員工每人每月發(fā)放220元養(yǎng)老保險和醫(yī)療金；</p><p>　　人本集團兼并杭軸一年半以來的企業(yè)再造工作雖然發(fā)生了許多沖撞，

82、但也取得了不少成就：（1）、實施了大面積員工輪訓(xùn)，逐漸轉(zhuǎn)變了員工觀念，讓員工接受了人本集團“以人為本”的文化理念及其新的運作方法；（2）穩(wěn)定了員工骨干隊伍，生產(chǎn)效率穩(wěn)步提高，全員勞動生產(chǎn)率2000年較1999年上升27%；（3）生產(chǎn)現(xiàn)場完成大面積改造，成品分廠已改造70%，廠大門、南北辦公樓等也都改造完畢；（4）新標(biāo)準(zhǔn)、新工藝廣泛運用，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，低噪音軸承Z2組比例從30%左右上升到70%上下；（5）完成了銷售策略轉(zhuǎn)變，現(xiàn)金回籠

83、率從50%左右上升到85%上下，并消化了價格下滑損失，使虧損數(shù)有所減少。由于時間太短，目前還難以得出兼并重組成功的結(jié)論，但企業(yè)已呈現(xiàn)勃勃生機，已開始顯示出“以人為本”企業(yè)文化的強大力量。人本集團短短一年半就在全國各地兼并了六家軸承廠，各地越來越多的企業(yè)選擇“以人為本”的企業(yè)文化，也顯示了“以人為本”企業(yè)文化的強大力量。本人通過與人本集團各層次員工的交流和溝通，深深體會到“以人為本”的企業(yè)文化的力量，也感覺到企業(yè)文化的改造的艱辛和一些要注

84、意的問題，現(xiàn)分別陳述如下與同仁共享：</p><p>　　6.1“以人為本”的企業(yè)文化追求企業(yè)整體關(guān)系和諧“以人為本”的企業(yè)文化體現(xiàn)了“人性”管理、系統(tǒng)管理等先進的管理思想，也符合我國傳統(tǒng)的“和為貴”、“得人心者得天下”的思想，它追求個人的行為與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，企業(yè)與社會的協(xié)調(diào)一致，從而達到追求效率與效果的和諧的企業(yè)文化境界。企業(yè)整體關(guān)系和諧主要包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與相關(guān)企業(yè)、企業(yè)與政府等方面的

85、和諧，也就是人與人關(guān)系和諧、人與工作關(guān)系和諧、企業(yè)內(nèi)部各部門職能的和諧、企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的和諧等。人本集團決定今后20年推行合作戰(zhàn)略，按照供應(yīng)鏈原理處理內(nèi)外部相關(guān)企業(yè)關(guān)系，它把企業(yè)作為一個系統(tǒng)來設(shè)計，圍繞企業(yè)目標(biāo)，將組織指揮系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、激勵考評系統(tǒng)通過企業(yè)文化緊密聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系和諧。“以人為本”的企業(yè)文化以提高員工工作生活質(zhì)量為目標(biāo)，以建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)為手段，強調(diào)充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以創(chuàng)造價值來平衡各方利益關(guān)

86、系，因而具有廣泛的進步性、實踐性和可接受性。正因如此，人本集團兼并各地企業(yè)（包括杭軸）的行為獲得了各地政府部門的支持和員工的贊同，取得了一個又一個的兼并成功。</p><p>　　6．2兼并后迅速取得短期效益對穩(wěn)定員工隊伍非常重要人本集團做出的四條承諾第1、第4條給杭軸新老員工心理安定，第2、第3條給杭軸員工規(guī)劃出了發(fā)展“愿景”；人本集團大量投資進行員工培訓(xùn)，大膽使用青年人以及這些青年人的良好表現(xiàn)，給杭軸青年員

87、工看到了自己發(fā)展的希望；人本集團凈資產(chǎn)10年增值20倍的卓越成就讓人不得不承認它的管理運作方式的有效性；多層次的、坦誠的員工交流，讓雙方看到了合作的利益空間，讓杭軸員工感受到了自我價值和人格的尊重。這些都極大地幫助了人本集團贏得了人心，促成了兼并前期的成功。但觀念的認同和行為的認同大不一樣，說得到不一定能做得到。兼并前的感受和兼并后的感受大不一樣，就跟結(jié)婚前看中的是對方的優(yōu)點和雙方的感情，結(jié)婚后看到的是現(xiàn)實的生活和對方的缺點。兼并以后，

88、由于規(guī)劃中的項目未能得到銀行的支持（國家經(jīng)貿(mào)委已經(jīng)批準(zhǔn)），銷售策略的轉(zhuǎn)變過于猛烈，再加上市場價格的急劇下降和我國經(jīng)濟秩序的不規(guī)范（大量存在欠債不還），杭軸產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率雖然明顯提高，員工工資2000年也凈增1000元/人.年，但企業(yè)近期經(jīng)濟效益未能取得明顯好轉(zhuǎn)以給員工增加信心，幫助員工克服對企業(yè)、對自己長期發(fā)展的不確定</p><p>　　6.3企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)兼并或

89、領(lǐng)導(dǎo)更替過程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實，追趕甚至領(lǐng)先于社會文化。人本集團之所以成為強勢企業(yè)，同“以人為本”的企業(yè)文化具備進步性和時代性特點有關(guān)，它與企業(yè)發(fā)展同步，與時代發(fā)展同步，符合市場經(jīng)濟要求和社會化大生產(chǎn)的要求。譬如對“以人為本”的理解，人本集團認為是“以激發(fā)和培養(yǎng)人的創(chuàng)造力為根本手段，來實現(xiàn)提高員工工作生活質(zhì)

90、量目的”，它符合市場經(jīng)濟競爭性原則，強調(diào)優(yōu)勝劣汰。而杭軸相當(dāng)一部分員工只見“以人為本”“提高員工工作生活質(zhì)量目的”，不愿正視“激發(fā)和培養(yǎng)人的創(chuàng)造力為根本手段”，不愿直面競爭。杭軸第一次主管競選11人中，原杭軸員工1000多人中只有5人報名，而溫州來杭工作的30多人中就有6人參加。目前機關(guān)加工資，相當(dāng)一部分原杭軸員工仍然以此為由要求漲固定工資，而不愿接受降低固定工資而提高計件工資單價，通過自己的誠實勞動去贏得高收入、拉開工資收入差距的做法

91、。原杭軸員工競爭意識明顯落后于市場經(jīng)濟的要求，要振</p><p>　　6.4 “人性”管理是企業(yè)管理之本組織行為學(xué)的理論認為：個人工作績效=個人工作積極（激勵水平）* 工作能力，能力 =知識 * 技術(shù) * 態(tài)度，激勵水平 = 行為方向 * 幅度 * 持續(xù)期，而行為方向和幅度取決于個

92、人對目標(biāo)即誘激物的需要。所謂需要的本質(zhì)是一種心理狀態(tài)，是個體在某種重要而有用或必不可少的事物的匱缺、喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種主觀感受。超Y理論認為，人是“復(fù)雜人”，在同一環(huán)境下不同的人有不同的需求和不同的表現(xiàn)，同一人在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。企業(yè)管理是組織員工共同“做正確的事情”，要員工“正確地做正確的事情”。這除了選擇合理的項目、教育員工科學(xué)的方法外，還需要員工自覺努力和配合，按照員工的需要激勵員工行為。我國各地

93、區(qū)經(jīng)濟水平和社會文化水平差異極大，既有現(xiàn)代工業(yè)化大城市，也有原始農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村，更需要管理者因人而異。做任何工作，員工工作態(tài)度、士氣、對誘激物的需求和管理者的激勵方式是決定績效高低的重要因素。尊重員工需求，創(chuàng)造舞臺讓員工表演，發(fā)揮員工潛力，就是最好管理方式。我國成語“己所勿欲，勿施于人”，要求管理者和員工經(jīng)常換個角度考慮問題，設(shè)身處地的為他人想一想</p><p>　　6.5企業(yè)文化再造推進要領(lǐng)導(dǎo)掛帥毛澤東主席說過

94、：路線決定以后干部是決定因素。企業(yè)文化推進也不例外。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)家起著創(chuàng)造者、倡導(dǎo)者、組織者、指導(dǎo)者、示范者、激勵者等作用。企業(yè)家的文化素質(zhì)類型，往往決定著企業(yè)文化的類型。特別是在企業(yè)兼并重組過程，必然會遇到被兼并企業(yè)傳統(tǒng)文化的抗拒，企業(yè)家應(yīng)該依靠自己的影響力，靠知識專長、經(jīng)營能力、崇高的風(fēng)格、優(yōu)良的作風(fēng)、高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及對新的企業(yè)文化的身體力行、躬身垂范去持久地影響和帶動員工。海爾集團每兼并一個企業(yè)，都是副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海

95、爾企業(yè)文化中心首先到達以推進海爾企業(yè)文化理念。人本集團“以人為本”的企業(yè)文化包括廠名和C&U英文縮寫就是張童生總裁親自提出來的，就連七彩徽標(biāo)也是他親自繪制，集團制定的各項制度他也身體力行，從不搞特殊。為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在杭軸推進“以人為本”的企業(yè)文化中的作用，兼并前期安排三家競購企業(yè)總裁來杭軸演講，讓員工根據(jù)他們的言行作出自己的判斷；組織杭軸退休職工代表、中層以上干部、經(jīng)濟技術(shù)管理骨干、工廠管委會成員、職工代表去三家企業(yè)現(xiàn)場察看，用

96、他們的觀察和判斷來影響員工的判斷；兼并以后于2000年3月5 日發(fā)文進行了組織結(jié)</p><p>　　6.6員工積極參與是企業(yè)文化建設(shè)的根本保證切斯特.巴納德認為，組織是一個由人們有意識地加以協(xié)調(diào)的各種活動的系統(tǒng)。正式組織作為一個協(xié)作系統(tǒng)都包括三個要素，即協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息的聯(lián)系。這種系統(tǒng)能否長期存在、發(fā)展，取決于系統(tǒng)的效率和效果。各個人的協(xié)作固然可以通過命令和指揮的形式來實現(xiàn)，但只有具備以下四

97、個條件，個人才會承認這種命令的權(quán)威而接受命令：（1）個人理解這個命令；（2）個人認為這個命令同組織目標(biāo)是一致的；（3）個人認為這個目標(biāo)符合自己的個人利益；（4）個人有執(zhí)行這個命令的能力?！耙匀藶楸尽逼髽I(yè)文化視野中的“人”，已不再是傳統(tǒng)管理觀念中的勞動力，而是有感情、有思想、有個人價值追求的活生生的人，是具有無限潛力有待開發(fā)的人力資源。“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)也只有符合這四個條件才能得到有效推進。人本集團十分重視員工綜合素質(zhì)