管理畢業(yè)論文-----淺談人力資源管理中的激勵和競爭機制

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　題 目：淺談人力資源管理中</p><p><b>　　的激勵和競爭機制</b></p><p><b>　　淺談人力資源管理中</b></p><p><b>　　的激勵和競爭機制</b

2、></p><p>　　[摘要] 人力資源作為最珍貴的資源，已成為企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵性因素，有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。本文闡述了在人力資源管理中競爭機制和激勵機制的重要作用，以及如何在人力資源管理中引入競爭機制和激勵機制，從而最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。</p><p>　　[關鍵詞] 人力資源管理 競爭機制 激勵機制</p><p

3、><b>　　目錄</b></p><p>　　一、引言 1</p><p>　　二、在人力資源管理中經(jīng)常存在的問題及原因分析 1</p><p>　　1、人力資源管理中經(jīng)常存在的

4、問題 1</p><p>　　2、人力資源管理中上述問題的原因分析 3</p><p>　　三、在人力資源管理中引入激勵機制、競爭機制的重要作用 4</p><p>　　1、建立激勵機制的重要性

5、 4</p><p>　　2、建立競爭機制的重要性 5</p><p>　　四、如何在人力資源管理中引入激勵及競爭機制 6</p><p>　　1、如何在人力資源管理中引入激勵機制

6、 6</p><p>　　2、如何在人力資源管理中引入競爭機制 8</p><p>　　五、結論 10</p><p>　　六、致謝語

7、 10</p><p>　　七、參考文獻 10</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　人力資源作為最珍貴的資源，已成為企業(yè)生存

8、與發(fā)展的關鍵性因素。中國加入ＷＴＯ后,把我們?nèi)谌氲搅艘粋€沒有邊界的經(jīng)濟體系和全球化的商業(yè)環(huán)境中,面對新的競爭環(huán)境與挑戰(zhàn),有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。實踐證明，人力資源開發(fā)的程度就是企業(yè)進步的程度，人力資源開發(fā)目標的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn)是同步的。因此，如何管理、開發(fā)好人力資源，是我國企業(yè)所面臨的重大問題。本文闡述了在人力資源管理中競爭機制和激勵機制的重要作用，以及如何在人力資源管理中引入競爭機制和激勵機制，從而最大限

9、度地發(fā)揮人力資源的作用。</p><p>　　在人力資源管理中經(jīng)常存在的問題及原因分析</p><p>　　一、人力資源管理中經(jīng)常存在的問題</p><p>　　當前，我國多數(shù)企業(yè)正處在適應市場經(jīng)濟改革與發(fā)展的過程中，這個適應過程就決定了某些方面還存在著不完善和不規(guī)范。在企業(yè)的人力資源管理中，主要存在以下幾個方面的問題：</p><p>　　

10、1、企業(yè)內(nèi)部人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學、缺乏必要的流動是目前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在隊伍結構比例失調，“一線緊、二線松、三線臃腫”現(xiàn)象明顯。在人員配置上，普通型的人員“富余”，而專業(yè)技術人員不足，從事科研開發(fā)的拔尖人才更是鳳毛麟角。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)2002年對10萬家國有大中型企業(yè)調查資料顯示，目前中國國有企業(yè)管理者

11、無論在數(shù)量上，年齡上，文化層次上，都存在一定的缺陷。年齡平均為48.7歲，其中56歲以上的占17.2%；44-45歲的占53.4%：35-44歲的只占26.4%；34歲及以下的僅占2.9%。文化結構上，43.3%為大專，36.1%為本科，13.6%為高中或中專，還有2.3%為初中，碩士和博士僅分別為4.3%和0.4%。而且所學專業(yè)又以理工居多，比例為42.5%，管理為38.5%，財經(jīng)為6.4%，文史哲學4.1%，工商管理碩士(MBA)僅

12、為1.3%。在國有企業(yè)經(jīng)營管理人員學非所用已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。更重要的是這些人員的分布很不合理，主要集中在先進地區(qū)，重工業(yè)</p><p>　　2、人才難留。隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化，早期國有企業(yè)原有的令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失，與非國企比較，收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，企業(yè)里有才干、能力強的人另謀他路或人浮于事的現(xiàn)象普遍存在，致使國企既人滿為患，又缺乏高素質的管理人員和勝任科研開發(fā)的人

13、員。據(jù)中國社會調查事務所調查顯示，在過去的5年中，被調查的國企共計引人各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達5521人，引人和流出的比例為1:0.71。其中，北京、上海、廣州三市，國企人才流失現(xiàn)象更為嚴重，引人與流出的比例1：0.89?？萍既瞬诺牧魇В鹆思夹g與市場的流失，一個項目帶頭人的流失往往帶走的是技術的流失與市場的流失。據(jù)零點調查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司共同合作完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀

14、”課題組，于2003年8月對京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上企業(yè)的中高層管理人員的調查，59.896的國有企業(yè)中存在著人力資源危機，35.1%的國有企業(yè)認為人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在外商獨資企業(yè)和私營企業(yè)中，面臨人力資源危機的比例與國有企業(yè)相比分別降至41.1%和5</p><p>　　3、經(jīng)營管理者缺乏經(jīng)營責任感和緊迫感。雖然市場競爭激烈，企業(yè)國際化經(jīng)營趨勢越來越明顯，但由于機制不完善，一些

15、國企經(jīng)營者與企業(yè)之間沒有形成利益共同體，缺乏經(jīng)營沖動和創(chuàng)新意識。而據(jù)在零點調查公司的調查顯示，國有企業(yè)管理人員中，只有24.1%的國企管理人員具備中等或者較高的危機識別能力，低于合資（34.8%）、外資(25.2%)和私營企業(yè)(29.4%)。在外資企業(yè)中，有27.4%的企業(yè)在平時就注重接班人的培養(yǎng)，一旦有主要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，不會對企業(yè)的生產(chǎn)運營造成重大影響，這一比例在國有企業(yè)中下降至12.1%。而在國有企業(yè)中，有1

16、8.4%企業(yè)對管理人員意外離職持不在意態(tài)度，并且由上級領導指派接班人，這一比例在外資企業(yè)中下降至10.5%。</p><p>　　二、人力資源管理中上述問題的原因分析 </p><p>　　從以上問題我們可以看出，企業(yè)在人力資源管理中經(jīng)常存在這樣那樣的問題，其產(chǎn)生的根本原因在于：</p><p>　?。ㄒ唬┘顧C制不健全</p><p>　　

17、1、薪酬分配不合理。目前中國大多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)經(jīng)理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據(jù)一項將中國上市公司董事長、總經(jīng)理的年度報酬與每股收益和凈資產(chǎn)收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結果表明：總經(jīng)理的年度報酬與每股收益的相關系數(shù)僅為0.045，凈資產(chǎn)收益率的相關系數(shù)僅為0.009，并且管理層持股比例與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的相關性也很低，這說明中國上市公司不僅存在年

18、度報酬激勵不明顯的現(xiàn)象，而且存在股權激勵不明顯的現(xiàn)象。對于這樣的分配結果，顯然不足以對國有企業(yè)的經(jīng)營者形成足夠的激勵。</p><p>　　2、事業(yè)激勵機制不健全。在現(xiàn)實生活中也不乏因“事業(yè)心”的驅使而堅守崗位的人存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費，以及由對企業(yè)的控制權帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F(xiàn)代產(chǎn)權理論把企業(yè)所有權分為剩余控制權和剩余索取權兩部分，主張對代理人實現(xiàn)剩余控制權和剩余索

19、取權的對稱結合，從而達到最佳的所有權安排。基于此，可以把企業(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾中的聲望、在職消費，以及通過資源的轉移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對人才的激勵作用。據(jù)調查，國有企業(yè)的經(jīng)理對其政治地位和社會聲望持無所謂態(tài)度的分別為30.3%和27%，這說明他們對企業(yè)的控制權收益是很看重的。</p><p>　　3

20、、激勵手段單一。目前國有企業(yè)的主要激勵形式仍是薪酬激勵，激勵形式單一，不能充分調動企業(yè)員工的積極性。比如對職工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼的感情激勵，正確運用感情激勵可以有效地培育職工對企業(yè)的忠誠和信任，但很少企業(yè)能做到“樂士之樂而樂，憂士之憂而憂”，因而未能充分調動職工的積極性。國企也很少能做到從企業(yè)文化方面激勵員工，企業(yè)文化激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。<

21、;/p><p>　?。ǘ└偁帣C制不健全</p><p>　　1、用人機制落后。在選才用才上，缺乏競爭機制，仍然有論資排輩現(xiàn)象。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家調查系統(tǒng)，于2000年3月10日在京舉行的“千戶國有企業(yè)調查結果發(fā)布暨新形勢下國有企業(yè)研討會”，對1000戶國有企業(yè)經(jīng)營者調查結果顯示，經(jīng)營者的就職方式仍以主管部門任命為主，占73.47%，由董事會任命的占20.14%，從人才市場上招聘企業(yè)經(jīng)

22、營者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，這與上級任命的高比例形成鮮明對比，說明企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化、市場化還任重道遠。 </p><p>　　2、缺乏合理的淘汰機制。沒有合理的淘汰機制，首先加重的是企業(yè)的人力資本負擔。中國石化公司擁有一大批具有較高素質的技術人才和管理人才，包括１７名“兩院”院士，近4000名博士、碩士，2.46萬名高級專業(yè)技術人才和近26萬名各類專業(yè)技術人員。但是對比國外大公司的

23、先進水平，對照市場經(jīng)濟的客觀要求，還存在兩個突出問題：一是冗員過多與結構性矛盾并存。一方面，由于計劃經(jīng)濟體制的影響，導致冗員較多，勞動生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負；另一方面，由于條塊分割、產(chǎn)業(yè)結構趨同等體制性缺陷，造成熟悉市場經(jīng)濟的高級管理人才和復合型人才短缺，又沒有有效的引進途徑。</p><p>　　3、績效考核體系不健全。目前凡是企業(yè)員工積極性高的，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤，例如海爾

24、集團、新華人壽保險等。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家大公司的調查，有35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。使激勵更加有效化和充分化的基礎，就是對工作績效的科學考評。中國許多企業(yè)員工對薪酬管理不滿意，主要問題還是績效考核不科學，或與分配掛鉤不密切。</p><p>　　因此必須在企業(yè)的人力資源管理中引入激勵和競爭機制。</p><p>

25、;　　在人力資源管理中引入激勵機制、競爭機制的重要作用</p><p>　　一、建立激勵機制的重要性 </p><p>　　首先，企業(yè)管理的對象是以勞動力為主體的人。根據(jù)馬克思主義的觀點，人是人類生產(chǎn)活動中最積極、最活躍的要素，人的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而是取決于其能力和天賦能得到多大程度的發(fā)揮。能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低，只有把人的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮

26、出來，才能使企業(yè)充滿活力，在市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。其次，人的積極性、能動性是可以激發(fā)的，盡管人的地位、經(jīng)歷、文化、志趣各不相同，但都有"七情六欲"，只要運用適當?shù)姆椒?，就可以把人的熱情與潛能激發(fā)出來，在各自崗位上進行革新和創(chuàng)造，推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。再次，珍惜和保護勞動積極性是管理者的任務，當員工在生產(chǎn)實踐中有所創(chuàng)新或發(fā)明，必須加以鼓勵、肯定，使員工自身價值得到體現(xiàn)，使其進一步釋放出新的積極性和創(chuàng)造性，形成良性循環(huán)。 &

27、lt;/p><p>　　其次，管理的重要任務是處理人際關系，其核心是激勵員工。激勵是面向對象的一種精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標；有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設想轉化為具體事實的重要手段?！皳?jù)對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學詹姆斯教授統(tǒng)計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%?！笨梢?，激勵對員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進作用，所以說建立公平

28、合理的激勵機制能夠充分挖掘人的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 </p><p>　　二、建立競爭機制的重要性 </p><p>　　競爭機制可以消除管理中的很多假設，公平的競爭機制給予每個人的機會都是平等的。人力資源管理屬于社會科學領域，更多的體現(xiàn)一種柔性的假設，這種假設甚至比自然科學領域一些最基本的假設還要根本。在自然科學中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設，比如“太陽繞著地球轉

29、”，那本質上改變不了宇宙。但是社會學不一樣，如果領導假設了一個人“沒有能力”，這個人對于企業(yè)領導而言就會變得像他們假設的那樣沒有能力，盡管對別人而言他是勝任工作的。 </p><p>　　人力資源管理中的競爭策略可以讓每個員工找到適合自我發(fā)展和最佳貢獻的崗位。企業(yè)界人士都希望自己快、更快、最快的成就自己。但是任何企業(yè)都有其成長的最佳速度，當企業(yè)發(fā)展過快時就會自動調整以適應企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)的員工來說，更應該協(xié)同

30、企業(yè)發(fā)展，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，落后于企業(yè)的發(fā)展就會被淘汰，超過企業(yè)發(fā)展速度就會對復雜的企業(yè)管理系統(tǒng)不滿，產(chǎn)生頹喪情緒，產(chǎn)生最嚴重的進取無力感，甚至成為放棄行動的借口。適當?shù)母偁帣C制可以讓這些希望快速發(fā)展的員工找到成就感，釋放與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調產(chǎn)生的無力和頹喪情緒。 </p><p>　　競爭機制可以培養(yǎng)員工個人優(yōu)勢以迎合企業(yè)發(fā)展，而不是彌補劣勢適應企業(yè)發(fā)展。產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論對于員工個人發(fā)展也是非

31、常重要的。每個人都要打造自己的核心競爭力，具有別人不可替代的能力，也就是個人的優(yōu)勢。競爭機制體現(xiàn)的就是優(yōu)勢勝處，彌補劣勢永遠不會有出頭之日。員工在競爭環(huán)境中的自我超越不會影響企業(yè)原有的良好管理。員工在企業(yè)的競爭性學習氛圍（培訓、比賽、娛樂等）中逐漸發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，構建工作信心，培養(yǎng)工作激情，并能更好的將個人價值感和企業(yè)價值結合起來。缺乏競爭機制的企業(yè)一旦環(huán)境變化只能更多讓員工彌補自己的劣勢以保全自己，適應企業(yè)發(fā)展。 </p>

32、<p>　　良好的競爭機制能夠有效的培養(yǎng)員工的潛意識競爭，這種競爭意識對于企業(yè)發(fā)展和員工個人成長非常重要。在我們的學習過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變到潛意識學習，競爭性的潛意識能夠讓員工更專注于自己的工作領域，并創(chuàng)造成績。一旦一個企業(yè)的潛意識競爭形成合力，其在社會競爭環(huán)境中的抗風險能力就會變得韌性十足。</p><p>　　如何在人力資源管理中引入激勵及競爭機制</p>&l

33、t;p>　　一、如何在人力資源管理中引入激勵機制</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，

34、使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。 對此，我認為應對人力資源采取科學務實的激勵方式：</p><p>　　1、激勵應以員工需要為中心員工是企業(yè)主體,企業(yè)利潤的創(chuàng)造來自員工的努力。所以,要創(chuàng)造更多利潤就要充分

35、調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。</p><p>　　員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協(xié)調起來,首先要增加個人實現(xiàn)工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協(xié)調時,還要考慮個人實現(xiàn)組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎勵員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的

36、是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。</p><p>　　建立激勵機制，就是通過制定激勵報酬計劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和全體職工能夠實心實意地為企業(yè)工作。完善的人力資源激勵機制包括以下四個方面：（1）經(jīng)濟利益激勵。除一般工資、福利外，企業(yè)對科技人才特別是急需的高科技人才可實行股權共享。這種“人才股”有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，企業(yè)無須花費發(fā)展資金，

37、就可達到激勵人才的目的。（2）事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。（3）感情激勵。感情激勵包括 對職工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，正確運用感情激勵可以有效地培育職工對企業(yè)的忠誠和信任。企業(yè)如果做到“樂士之樂而樂，憂士之憂而憂”，就能夠充

38、分調動職工的積極性。（4）企業(yè)文化激勵。這種激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。</p><p>　　2、從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。</p><p>　　

39、目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯(lián)系的整體,當個人目標、群體目標都實現(xiàn)時,組織目標就會實現(xiàn)。在目標管理過程中,要注意目標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規(guī)定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內(nèi)完成,并在實現(xiàn)目標的整個過程中都伴隨著信息的反

40、饋,使員工了解實現(xiàn)目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。</p><p>　　強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現(xiàn)需要占主導地位的人,成就需要為優(yōu)勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數(shù)，從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現(xiàn)目標的強烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性

41、的人也是少數(shù)，努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用?？刂瓢▊€體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環(huán)境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。</p><p>　　競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創(chuàng)造性會發(fā)揮得更充分。</p><p>　　合作也是激勵的必要方面。通過合作

42、可以綜合運用不同員工的技能、經(jīng)驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。</p><p>　　二、如何在人力資源管理中引入競爭機制</p><p>　　企業(yè)不僅要有激勵機制來不斷推動員工提

43、升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。競爭是活力之源，要保證企業(yè)持續(xù)成長，需要保證合適的人在合適的崗位上，這就需要在企業(yè)建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。考慮到企業(yè)改革的穩(wěn)定需要，建立人力資源競爭機制可采取逐步到位的辦法。</p><p>　　1、繼續(xù)

44、實行聘用制，為實施以競爭為核心的用人機制創(chuàng)造條件。長期以來，企業(yè)陳舊的人力資源管理模式高投入、低產(chǎn)出的矛盾影響了經(jīng)濟效益和競爭力。只有減少功效甚微、甚至沒有功效的用人成本，才能確保企業(yè)的不斷發(fā)展后勁。實行聘用制度可有效地解決這個問題。要以聘用制為核心，推行用人制度改革，激發(fā)事業(yè)單位的活力，從而形成良性運轉機制。因此，企業(yè)一定要認真把好人員聘用關，真正做到崗位設置科學合理，競爭上崗公道公平，未聘人員妥善安置。</p><

45、;p>　　2、實現(xiàn)真正意義上的競爭上崗?？陀^地講，一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用，從而實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利

46、于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。</p><p>　　3、面向人才市場公開招聘，逐步形成面向市場招聘人才的用人機制和競爭機制。通過工作分析，編制崗位說明書，明確了各崗位的錄用條件、工作標準和福利待遇等工作，強化信息交流，積極推動企業(yè)面向社會招聘人才的用人機制。從外部人才市場招聘，有利于吸納高素質的優(yōu)秀人才，為企業(yè)補充新鮮的血液，最終在企業(yè)內(nèi)形成“人才輩出、才盡其用”的局面。</

47、p><p>　　4、完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮，從而提高整個企業(yè)績效。績效評價包括以下幾個部分：對目標完成情況的考評，對行為能力的考評，員工個人發(fā)展計劃，以及員工對其主管經(jīng)理的管理方式提供反饋意見。考評的目的是通過溝通使員工了解自己哪些地

48、方做得好，哪些地方有待提高，從而繼續(xù)好的行為，并對達不到要求的方面進行改進。根據(jù)考評結果，企業(yè)對績效好的員工在有升職機會時應予以優(yōu)先考慮，并給予一定的物質嘉獎；對績效差的員工，其主管或經(jīng)理需給予相應的培訓，如無法改進，將予以淘汰。嚴格的企業(yè)考評，可確保每一職位上的員工能夠嚴肅認真地對待其本職工作，并不斷地尋求改進和創(chuàng)新；而企業(yè)及時將不勝任者淘汰，有利于優(yōu)化人力資源配置，促進整個組織的不斷進步。在企業(yè)的績效評價過程中，還能充分體現(xiàn)企業(yè)所倡

49、導的價值觀。同時通過績效評價這種正式的溝通，企業(yè)還可以了解到員工的意見和想法、問題或建議，從而極大地調動了員工的積極性和工作熱情，真正使其成為一種激勵員工的</p><p><b>　　結論</b></p><p>　　在人力資源管理中，激勵和競爭機制的具有重要作用，要保證企業(yè)持續(xù)成長，必須在企業(yè)人力資源管理中引入激勵和競爭機制。企業(yè)應當建立激勵機制，通過制定激勵報酬

50、計劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和全體職工能夠實心實意地為企業(yè)工作。企業(yè)應當建立競爭機制，才能最大的挖掘和開發(fā)人才的潛力，才能做到人盡其才。</p><p><b>　　致謝語</b></p><p>　　在本次論文寫作中，xx老師對我的寫作做了認真而詳細的指導。在此，我對xx老師對我的認真教導表示衷心的感謝，謝謝老師！</p><p><b>

51、　　參考文獻：</b></p><p>　　1、趙峰《人力資源管理中的風險管理》[J]鄭州航空工業(yè)管理學院學報 2003年4期</p><p>　　2、張雋雄、湯躍躍《組織文化在人力資源管理中的作用》[J]鄭州航空工業(yè)管理學院學報 2003年4期</p><p>　　3、簡偉秀《試論企業(yè)人力資源管理之激勵職能》[J]《經(jīng)濟師》2003年12期</p

52、><p>　　4、曲慶、霍鳴慶《從人力資源管理角度看企業(yè)勞動爭議的預防》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年4期</p><p>　　5、林澤炎《國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構建思路》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2003年8期</p><p>　　6、王今舜《淺議人力資源管理理念向管理實踐的轉化》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年10期</p>&

53、lt;p>　　7、林澤炎《績優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗及其借鑒》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年10期</p><p>　　8、戴軍《美國人力資源管理模式的啟示》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年2期</p><p>　　9、彭玲《企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新》[J] 《西安交通大學學報》 2004年第3期</p><p>　　10、張本波《加入世貿(mào)對我國人力資源開

54、發(fā)的影響》[J]《中國人力資源開發(fā)》2004年3期</p><p>　　11、唐炎釗《我國企業(yè)用人誤區(qū)的診斷及對策》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年3期</p><p>　　12、郭振慧《國企人力資源管理的改革思路》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年5期</p><p>　　13、楊永康《境外跨文化人力資源管理》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年5期&

55、lt;/p><p>　　14、李廣培《人力資源市場化配置的困境》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年10期</p><p>　　15、高杰、尹燕《國企改制后的人力資源重組》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年12期</p><p>　　16、曹紅柳、林?！秶髥T工不良心理研究及管理》[J]《中國人力資源開發(fā)》2005年1期</p><p>　

56、　17、王健《營造人力資源發(fā)展的宏觀環(huán)境》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2005年2期</p><p>　　18、余仲華《我國人力資源產(chǎn)業(yè)結構趨勢分析》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2005年3期</p><p>　　19、潘晨光《中國人才發(fā)展報告No．1》[M] 2004年10月 社會科學文獻出版社</p><p>　　20、潘晨光《中國人才發(fā)展報告No．2》[M]