畢業(yè)論文--企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究）

1、<p>　　學習中心： </p><p>　　分 數(shù)： </p><p>　　現(xiàn)代遠程教育畢業(yè)論文</p><p>　　題 目 企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究） </p><p>　　學 號 11350941908 </p><p>　　學生姓名

2、 賀 先 發(fā) </p><p>　　導師姓名 劉慶老師 </p><p>　　2013年 10 月 08 日</p><p>　　論 文 評 定</p><p>　　指 導 教 師 意 見：</p><p>　　指導教師：

3、 </p><p><b>　　年 月 日</b></p><p><b>　　原創(chuàng)性聲明</b></p><p>　　本人鄭重聲明： 所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻的

4、個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本聲明的法律結(jié)果由本人承擔。</p><p>　　論文作者簽名 ：賀先發(fā)</p><p>　　日期：2013年10 月 8 日</p><p>　　企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究）</p><p><b>　　【摘要】</b></p><p>　　面對未來

5、變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境，若想企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，關鍵要有人才，擁有核心競爭力，而設計一套對外具有競爭力，對內(nèi)具有凝聚力、對個人進行公正評價的激勵型薪酬體系對吸引留住人才至關重要。薪酬不應該僅僅是企業(yè)為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。本文通過對企業(yè)在不同時期采取的激勵方案進行了探討，結(jié)合實際工作運行進行了淺析，對豐富激勵型薪酬體系具有一定的借鑒意義。</p><p>　　在世界

6、經(jīng)濟呈現(xiàn)企業(yè)大型化、集團化趨勢的同時，中小企業(yè)在活躍市場經(jīng)濟、促進市場競爭、吸納社會勞動力、推進技術創(chuàng)新、推動國民經(jīng)濟發(fā)展和擴大貿(mào)易出口等方面都發(fā)揮著重要作用。但中小企業(yè)中也存在著許多不容忽視的問題，阻礙了其發(fā)展。本文旨在將現(xiàn)代薪酬理論如何應用到中小企業(yè)做出有益探索，從戰(zhàn)略層面和技術層面分析適用中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略薪酬體系設計，為中小企業(yè)薪酬制度的科學化、規(guī)范化起到有效的指導作用，最終達到明確企業(yè)戰(zhàn)略意圖，提高企業(yè)核心競爭力的目的。<

7、;/p><p>　　【關鍵詞】激勵 薪酬體系 評價 探討</p><p><b>　　導論</b></p><p>　　科技的飛速發(fā)展和全球化競爭的加劇使得現(xiàn)代企業(yè)越來越關注薪酬政策的戰(zhàn)略導向，事實上，相比于人力資源管理領域的其它部分，薪酬系統(tǒng)更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和哲學理念。因此，在西方，企業(yè)中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執(zhí)行層次上

8、升到組織的戰(zhàn)略層面，被普遍認為是有助于提升組織競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要管理職能。而當前，我國企業(yè)界，特別是中小企業(yè)對薪酬的戰(zhàn)略導向功能認識尚不夠深入，往往忽略薪酬導向?qū)τ趯崿F(xiàn)整體組織戰(zhàn)略目標的巨大支持。為此，本文分析了薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的相關性，并在此基礎上，基于戰(zhàn)略視角對中小企業(yè)如何設計薪酬戰(zhàn)略進行了研究</p><p>　　據(jù)調(diào)查我公司對2011年僅兩成人表示對薪酬狀況非常滿意，有54.8%的人在2011

9、年沒有獲得加薪。而新年已經(jīng)開工，對2012年的薪酬，大家更是報予了很大期望。數(shù)據(jù)顯示，30.67%的人表示期望薪酬在2012年有10%-30%的漲幅，24.19%的人薪酬期望漲幅在30~50%以上①。作為人力資源管理者，該如何科學合理地對企業(yè)薪酬制度進行設計，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績、員工期望之間的平衡呢？</p><p>　　薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具。作為薪酬主要內(nèi)容的薪酬制度，歷來是一個復雜而又敏感

10、的話題。在勞動者心中，薪酬不僅是薪酬單上金錢的數(shù)額，它還代表了身份、地位以及在公司中的業(yè)績，甚至個人的能力、品行、發(fā)展前景。它不僅與員工的工作能力、工作績效密切相關，也與勞動力市場和市場價值密切相關。因此，設計合理的薪酬制度不但可以充分體現(xiàn)崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用，有助于企業(yè)更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。</p><p><b>　　【正文】</b></p>&l

11、t;p>　　薪酬管理的重要性主要體現(xiàn)在對企業(yè)競爭力的影響，現(xiàn)代企業(yè)的競爭力很大程度上是人才的競爭，薪酬體系是否具有激勵性，是否能挖掘員工潛能，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。幾乎所有的企業(yè)家都知道完善的薪酬系統(tǒng)才能吸引人并且留住人才，但是只有為數(shù)不多的企業(yè)家真正知道如何來設計和制定有效的激勵生的薪酬體體系。因為不但人的工作動機、需求、個性差異是各不相同的，而且企業(yè)發(fā)

12、展到一定階段，其生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品組合、競爭重點、市場范圍也都發(fā)生了變化，所以薪酬策略也會隨環(huán)境變化</p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)制度中，薪酬制度是不可缺少的重要部分，從企業(yè)的生存、發(fā)展到戰(zhàn)略的實施、目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)穩(wěn)定和擁有一支優(yōu)秀團隊，無處不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。</p><p>　　組織的戰(zhàn)略管理是適應組織生命周期的一種選擇，伴隨著一系列不確定條件下的判斷，用來指導公司達到

13、特定目標。許多經(jīng)營專家基于組織和產(chǎn)品的生命周期來制定競爭戰(zhàn)略。同時，組織的經(jīng)營優(yōu)勢，包括人力資源，也是隨著生命周期階段的變化而變化。特別是組織的生命周期影響到競爭戰(zhàn)略到選擇以及特殊人力資源戰(zhàn)略如薪酬的選擇。</p><p>　　薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。薪酬制度設計必須明確的內(nèi)容有：薪酬分配政策、原則、薪酬支付方式、薪酬標準、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、資金

14、、津貼等。</p><p>　　一、薪酬實質(zhì)、對企業(yè)的意義、薪酬策略</p><p>　　對我國企業(yè)的薪酬問題進行研究，首先應了解薪酬問題的實質(zhì)，以及其對激勵團隊和職工重要作用，只有在充分了解薪酬問題的實質(zhì)和作用的基礎上，才能有效地采取切實可行的措施，從而達到吸引人才、穩(wěn)定人才、激勵職工、挖掘潛力的人力資源管理的目的。</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)薪酬的實質(zhì)<

15、;/p><p>　　薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。薪酬制度對企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵員工，并達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，而使用不當則可能造成企業(yè)人才流失、成本過速增漲，阻礙企業(yè)發(fā)展。不同的薪酬制度，傳遞給了我們不同的信息。當企業(yè)按照資歷實行年功薪酬制度時，企業(yè)倡導的是員工對企業(yè)的忠誠和企業(yè)對員工的回報，但同時也可能是對才干和創(chuàng)新的壓制。當企業(yè)按照員工本領大小實行技能薪酬

16、制度時，企業(yè)倡導的是學習、創(chuàng)新、員工能力的提高，但同時也面臨識別技能以及技能發(fā)揮難以具體量化的尷尬。當企業(yè)實行崗位薪酬制度時，企業(yè)注重的是崗位價值，但同時也為部分員工利用“組織政治手腕”謀求更有價值的崗位留下了很大的空間。（注1）</p><p>　　(二) 企業(yè)薪酬的意義及作用</p><p>　　薪酬體現(xiàn)員工與企業(yè)間的利益關系，一般而言，員工將薪酬作為能力、地位、自尊和自我價值實現(xiàn)的象

17、征。馬斯洛的需求層次理論認為：（1）員工期望自己的薪酬收入能夠滿足自己的基本生活需要。（2）員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或是穩(wěn)定的薪酬部分有所增加。（3）員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間有一種可比性，得到公平對待。（4）員工期望自己獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯定。（5）員工期望自己能夠獲得過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進入一種更為自由的生活狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人的價值。</p>

18、;<p>　　員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營戰(zhàn)略目標的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標中，通過實現(xiàn)員工個人職業(yè)目標的活動來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，達到更加優(yōu)異的組織目標。因此，只要員工成長通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗等積累以后，就能獲得一種向上發(fā)展的機會。就企業(yè)員工發(fā)展通路來講，發(fā)展通路主要有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不同的企業(yè)應依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對員工成長需求等因素進行綜合考慮后進行選擇。</p

19、><p>　　智通人才依據(jù)公司遠景與戰(zhàn)略、關鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術類包括從事專業(yè)工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術和管理類等崗位，這樣為員工

20、提供了廣闊的成長空間動力。</p><p>　　當員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬需求，員工的較高層次的薪酬需求得到滿足的程度越高，則薪酬對于員工的激勵作用就越大。（注2）</p><p>　?。ㄈ┬匠瓴呗缘拇_定</p><p>　　薪酬從廣義來講包括非貨

21、幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要使指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽、員工工作成就感、職位權(quán)力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級的領導風格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，主要包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權(quán)）和福利支出計劃等項目，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經(jīng)營對薪酬激勵的要求來講，任何單一的薪酬項目都難以滿足企業(yè)對薪

22、酬的目標。薪酬組合策略就是公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項目的優(yōu)化選擇過程：</p><p>　　在薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預算進行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預測和經(jīng)營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資 績效工資 年終效益工資 福利 分紅 嘉獎。因此，針對康貝思對

23、薪酬的要求，公司各個薪酬項目應達到如下目標：</p><p>　　績效工資是員工基于績效可能獲得相應的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強。其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A，再結(jié)合團隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。</p><p>　　年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關注公司短期利益的同時，更關注公司的長遠發(fā)展。年終分紅采取敵

24、遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)</p><p>　　薪酬策略的制定必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，詳見下表。同時，為更好的激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，可建立短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。（注3）</p><p>　　企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系</p

25、><p><b>　　二、案例分析</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┌咐尘?lt;/b></p><p>　　杰特電子實業(yè)（深圳）有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)接線端子的電子廠，成立于1995年，當初是由兩名外籍華人投資注冊的外資企業(yè)，訂單主要來自于國外，依靠兩名華人老板的強大的業(yè)務能力與人脈關系，訂單不但穩(wěn)定且量也很大，國內(nèi)市

26、場很小，并且只專業(yè)制造接線端子，其他產(chǎn)品一律不生產(chǎn)。工廠管理人員、員工以內(nèi)部介紹為主，屬于一種家族式管理模式，管理人員每年會組織旅游一次，中層干部基本上屬于元老級人物，很穩(wěn)定，流失率低。薪資結(jié)構(gòu)：基本薪酬+績效薪酬+崗位補貼+全勤+各項津貼。基本薪酬、補貼、津貼每月不變，取決于出勤情況?？冃匠觌S當考評成績而上下浮動。隨著時間的推移，業(yè)務量不斷擴大，經(jīng)過多方面的努力，工廠迎來了第二次的創(chuàng)業(yè)機會，那就是公司在國外成功上市，進行了質(zhì)的飛躍，

27、直接走上了資本市場。但公司的經(jīng)營管理日漸落后，跟不上發(fā)展的腳步。主要體現(xiàn)在以下方面：</p><p>　?。?）公司上市沒有一個很好的資本商業(yè)運作模式，由于親情式管理，因人設崗的職位很多，人浮于事，組織機構(gòu)臃腫，辦事拖拉，遇到問題彼此相互扯皮、踢皮球，得過且過，沒有工作積極性。</p><p>　?。?）薪酬調(diào)整以職務變遷或崗位調(diào)整為依據(jù)。能力強弱不同的員工之間收入差距太小，干好干壞一個樣

28、，有技術、能力強的員工覺得不公平。</p><p>　?。?）績效考核流于形式，對績效薪酬沒有實質(zhì)影響。當考評結(jié)果出現(xiàn)不達標的情況時要扣薪酬時，被扣部門經(jīng)理就提出很多客觀理由給老板，老板出于多年來的親情與友情，所以未達標的指標就被特殊條款豁免了。</p><p>　?。?）盈利能力不具競爭性，相關獎罰措施沒有落到實處。產(chǎn)品單一，利潤微薄，有的甚至是虧本經(jīng)營；營銷費用、產(chǎn)品與存貨庫存居高不下

29、；因質(zhì)量問題引發(fā)的客戶投訴、退貨、工程變更、返工、賠款、接二連三的重復發(fā)生…‥但質(zhì)量損失等問責事件沒與薪酬掛鉤，時間一長，就不了了之。</p><p>　　一連串的問題使公司步履維維艱，如何改變局面，走出困境，借上市之機對原有體制進行大膽改革創(chuàng)新，公司聘請大專院校教授、咨詢公司為我們進行流程再造，提升管理技能，包含薪酬體的調(diào)整，下面就此做一個交流，與大家共同探討。</p><p>　?。ǘ?/p>

30、）B企業(yè)薪酬設計案例</p><p>　　B公司是一家港資企業(yè)，主要從事鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)制造。擁有員工3000余人。因為其在產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)能力方面的優(yōu)勢，在OEM代工市場具有一定的影響力。企業(yè)在創(chuàng)立初期人員較少，所以并未對人力資源管理有一個較清晰的認識，人員的崗位調(diào)配、薪酬的制定都沒有經(jīng)過科學合理的設計，基本上都是由管理人員人為決定的。由于當時企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)發(fā)展還算平穩(wěn)。但隨著企業(yè)人員的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的管理問題

31、暴露了出來，尤其是薪酬福利方面的問題日益突出，導致了員工工作積極性不高，離職率上升等不良現(xiàn)象。</p><p>　　企業(yè)原來采用計件制，員工按所制造的產(chǎn)品數(shù)量來計發(fā)薪酬。由于以上問題的出現(xiàn)，熟練工人保有量越來越少，產(chǎn)量不斷下降，計件薪酬也不斷減少。企業(yè)為留住員工，每月發(fā)放補貼來補足件資，導致薪酬制度形同虛設，員工對薪酬抱怨很大。</p><p>　?。ㄈ﹩T工職業(yè)設計與計劃如：</p

32、><p>　　助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30，則該級別最低工資水平=中位值/{100 （差額/2）}=4000/{100 （30/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平 （30*最低工資水平）=4521。</p><p>　　為了使公司的薪酬水平具有內(nèi)部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達到公司薪酬的預算目標，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最

33、低工資水平的不同差額造成的影響進行了分析，具體見下表：</p><p>　　不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例</p><p>　　最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內(nèi)部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)體系。</p><p>　?。ㄈ┲匦聵?gòu)建

34、以崗位薪酬制為基礎的激勵型薪酬體系</p><p>　?。?）對管理類、技術類、事務類崗位實行崗位薪酬制。</p><p>　　以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定薪酬等級和標準，共分為七級，其中每一級薪酬中又分十個檔次。不同級不同檔的薪酬中有重疊部分，也屬一種寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)。 主要分二部份，第一部份為基本薪酬（包含老制度中體再生活職障職能的各種津貼、補貼以及工齡薪酬），每月固定不變；第

35、二部份為績效薪酬，每月隨KPI績效考核結(jié)果而上下浮動。員工的技能、資格、資歷、學歷作為上崗的資格和條件，間接體現(xiàn)在績效薪酬中。且績效薪酬與企業(yè)效益、個人工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，使員工行為與企業(yè)價值觀一致。</p><p>　　由于各級別人員承擔的責任不一樣，薪酬與績效薪酬的分配比例子也不一樣。高級管理人員在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬占較大比重，最高達70%；而位于執(zhí)行層的員工，由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法

36、控制，并不能過自己努力就能提高，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)浮動資占的比例較小，僅為20%。?。?.1）職級序列表</p><p>　?。?.2）薪酬制度設計流程</p><p>　　企業(yè)薪酬制度設計，要在企業(yè)合理的利潤分配前提下贏得人才，贏得利潤，故薪酬方案設計的每一步都要精心考慮，以達到步步為“贏”的最終目的。</p><p>　?。?）對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制</p

37、><p>　　公司上市后，特引進一名總經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)營者，公司視其為人力資本，擁有公司股權(quán)，徹底打破了傳統(tǒng)中那種只有出資人才擁有公司股權(quán)的觀念，直接對生產(chǎn)日常營運負責，擁有生產(chǎn)營運決策權(quán)。其薪資由固定薪酬和浮動薪酬兩部分組成，與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤。</p><p>　?。?）對銷售人員、工程技術人員實行基本薪酬加提成(或是項目獎勵)的薪酬方案</p><p&g

38、t;　　銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標與各戶的期望值聯(lián)系在一起。其基本薪酬根據(jù)每月公司定的銷售指標來核定，分為幾個檔次。第一季度是預支基本薪酬，一季度考核一次，根據(jù)銷售額的完成情況，多退少補，每季度調(diào)整一次。提成部分不但與銷售額有關，而且還與產(chǎn)品利潤率、回款率、庫存金額及周轉(zhuǎn)率掛鉤。</p><p>　　工程技術人員除薪酬外，還與開發(fā)項目的產(chǎn)品銷售額及技術革新后所創(chuàng)造效益的多少按一定的比例給予獎勵。</p&

39、gt;<p>　　（4）計件員工的薪酬體系</p><p>　　計件員工采用計件績效制，多勞多得。這種方法將員工的報酬與勞動效率相結(jié)合，可以激發(fā)員工更好的工作。當然，事先對每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)時間進行了事先測算。</p><p>　?。?）績效考核管理制度的完善</p><p>　　針對先前大家漠視質(zhì)量損失的現(xiàn)狀，我們在設計薪酬時，特意將績效薪酬部分除與

40、每月KPI考核指標掛鉤后，還與質(zhì)量問責系數(shù)聯(lián)系。對生產(chǎn)、品質(zhì)、設計、管理等方面因工作失誤而給公司造成重大經(jīng)濟損失或聲譽時，要啟動問責制。</p><p>　?。?）設計薪酬體系并評價其適應性</p><p>　　要落實薪酬戰(zhàn)略，就必須設計將薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系，即通過制定薪酬體系實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略，通過薪酬制度設計使薪酬戰(zhàn)略付諸于實踐。同時，對實施情況要進行評價和調(diào)整，使戰(zhàn)略的各個步驟形成循

41、環(huán)結(jié)構(gòu)。這意味著薪酬戰(zhàn)略必須不斷調(diào)整以適應環(huán)境變化。由此，可以設計一個基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬制度的基本模型，如圖1所示。</p><p>　　上圖描述了基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬體系的設計過程。企業(yè)戰(zhàn)略選擇分為三個層次：在公司層次， 根本性的戰(zhàn)略選擇是“我們的事業(yè)應該是什么”；在事業(yè)層次，戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢，我們怎樣在哪些事業(yè)中取得勝利”；在職能/系統(tǒng)層次，戰(zhàn)略的選擇是“薪酬應該怎樣幫助獲得和支持競

42、爭優(yōu)勢”。薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而設定，并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略并提升競爭優(yōu)勢。因此，組織應當通過這樣一個鏈條，將這些戰(zhàn)略性選擇與總體戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。</p><p>　　（7）薪酬制度與管理模塊的整合</p><p>　　實踐中，許多企業(yè)的薪酬政策在很長一段內(nèi)固定不變，一部分原因是薪酬政策本身的敏感性容易引起組織內(nèi)的不和諧。但是，當企業(yè)不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生

43、變化時，就有必要根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化，對薪酬體系進行調(diào)整。在企業(yè)內(nèi)部，由于各管理模塊的相關性，也以不同的程度影響著薪酬體系的建立和調(diào)整，如組織架構(gòu)、組織文化、職業(yè)生涯、績效管理、培訓開發(fā)等。因此，就有必要對上述各因素進行整合，以達到薪酬制度與組織內(nèi)外部環(huán)境的有效連接。</p><p>　　組織文化在不同程度上影響著薪酬體系的建立。如組織中是將員工的薪酬單純的看做成本還是一種對員工貢獻的報償或激勵。而對于關注員工職業(yè)

44、生涯的企業(yè)來說，其薪酬體系的設計本身可能會更靈活，以適應員工不同職業(yè)生涯發(fā)展（如職業(yè)通道的轉(zhuǎn)換、晉升等）的需要。</p><p>　　績效管理對于薪酬體系設計來說，有更多的關聯(lián)度。企業(yè)的績效考核最終要落實到薪酬中才能起到監(jiān)督和激勵的作用，而薪酬體系的設計也應當考慮如何與績效考核緊密結(jié)合。而在薪酬體系中，也能體現(xiàn)員工培訓開發(fā)的結(jié)果，如技能、能力工資或者對培訓成果的獎勵等。</p><p>　

45、?。ㄋ模┙⒓钚托匠牦w系的具體嘗試方法</p><p><b>　?。?）薪酬市場調(diào)查</b></p><p>　　為使薪酬體再對外具有競爭力，我們事先與中華英才網(wǎng)合作，了解同類型類似崗位的一個薪酬價位。將我廠規(guī)模、具體崗位、崗位承擔的責任、固定薪酬、可變薪酬、福利待遇、各種補貼、股票期權(quán)等有關企業(yè)各類人員的薪酬福利待遇難以及支付狀況的信息反饋給英才網(wǎng)，英才網(wǎng)經(jīng)過收

46、集多家信息匯總后，向我們提供了一份電子/微電子行業(yè)的薪酬調(diào)查報告，我們以此為參考依據(jù)，對整體薪酬水平、制度結(jié)構(gòu)、晉升政策、崗位薪酬水平做了相應調(diào)整。</p><p><b>　?。?）遵循的原則</b></p><p>　　綜合組織的戰(zhàn)略，中小企業(yè)在設計具體的薪酬制度時，應遵循以下一些原則：①靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合，如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等；②直接與間接相結(jié)合，

47、如直接的工資、津貼、獎勵等，間接的住房、班車、休假、福利等；③顯性與隱性相結(jié)合，如顯性的現(xiàn)金部分，隱陛的保險和福利部分；④整體與部門或部門與個人相結(jié)合，如分配方式按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人；⑤品行與技能相結(jié)合，如處理薪酬問題的理念與效果等；⑥主要與次要相結(jié)合，如決定薪酬的主要考量指標與輔助考量指標；⑦定性與定量相結(jié)合。</p><p>　　先前我公司各部門的崗位不規(guī)范，外企、港資、臺資、

48、國企的各種稱謂在我廠隨處可見，后由人力資源部按照崗位的工作性質(zhì)和特點，從職門-職組-職系進行了橫向分類，再按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動強度等要素指標進行了縱向分級，統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類之間的對應關系。最后根據(jù)崗位分類的結(jié)果，界定崗位的工作范圍和內(nèi)容，提出本崗位員工所應具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件，制定出工作說明書。并作工作分析和職位研究，為員工的薪酬

49、福利提供客觀的評價。</p><p>　　（3）注重內(nèi)在薪酬的作用</p><p>　　廣義的薪酬分為外在薪酬與內(nèi)在薪酬兩個部分。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關，是企業(yè)支付給員工的工資內(nèi)在薪酬獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。在戰(zhàn)略薪酬體系的設計中，也包括內(nèi)在薪酬的部分，它是員工從工作本身得到的滿足。它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。內(nèi)在薪

50、酬的具體形式有：參與決策的權(quán)利；能夠發(fā)揮潛力的工作機會；自主且自由地安排自己的工作時間；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；個人發(fā)展的機會；多元化的活動等。當員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。而中小企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬的作用。</p><p>　　薪酬等級主要反映不同崗位

51、之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使薪酬等級與崗位等級一一對應。由于同一薪酬等級的員工在能力上有差別，所以，又將同一薪酬等級劃分為10個檔次。由于采用了定量化的評價方法，崗位之間的級差和落檔情況相對合理，易于被員工接受。同時也為每位員工提出晉升之路。既可以走行政職務提升的道路，也可以走技術提升之道。</p><p>　　（4）新舊薪酬

52、的有效銜接</p><p>　　按照明補明扣的原則進行銜接，以前發(fā)放給員工的是稅后薪酬，而稅金是公司統(tǒng)一貼補，伙食費也只象征性的收取成本費，其余也是公司貼補。后來，將員工的現(xiàn)有的薪酬加上應交的稅金后，與現(xiàn)有的薪酬等級表對照，統(tǒng)一升檔。經(jīng)評估后對以前個別薪酬低的崗位進行特別調(diào)薪升檔。</p><p>　?。ㄋ模┘钚托匠陰Ыo企業(yè)的成效</p><p>　?。?）精簡了

53、組織機構(gòu)，減員增效，對企業(yè)崗位重新進行了科學的設置和改進。</p><p>　　公司上市后，各崗位的薪酬按照市場行情普遍有上調(diào)。與此同時，我們根據(jù)部門與崗位職責對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，人員也重新洗牌。如行政部與人力資源部合并成為行政人事部；成本部納入財務部一起管理；取消體系部，其人員及職能歸屬質(zhì)量部；注塑車間、五金車間、工模車間合并為制造二部，直接歸屬制造副總管理……僅此一項，管理及后勤保障、生產(chǎn)輔助崗位就精簡了3

54、0%，人工成本大副下降。</p><p>　?。?）責、權(quán)、利對等，工作效率提升，管理費用下降，成本降低。</p><p>　　公司大浪淘沙后留下來的人員職責清晰，工作效率提高。因薪酬結(jié)構(gòu)中有一部是績效薪酬，根據(jù)公司經(jīng)營目標，制定了各部門的KPI考核指標，指標完成的好壞，直接導致績效薪酬上下浮動，此項指標的設立，極大的激發(fā)了員工的積極性。因為完不成指標，就會被扣薪酬；而為了拿到獎金，員工會

55、千方百計尋找超額完成目標的方法，于是乎，事不關已，高高掛起的工作作風一掃而光，同事之間也由先前的彼此敵對改善為互助合作，還彼此交流經(jīng)驗，出謀劃策，因為KPI的設置是環(huán)環(huán)相扣的，一損具損，一榮具榮。如：行政人事部公共費用（辦公費、水電費、電話費、車輛使用費等）因采取了一系列具體措施，各部門鋪張浪費、公辦私事的現(xiàn)象得到收斂。此項就與去年同期相比下降了50%，且重新規(guī)定了限額標準，KPI指標是在限額基礎上再下降5%。為了不至于不作為，行政人事

56、部認認真真發(fā)揮監(jiān)管職能，為公司節(jié)約了成本。另又把空余的幾層廠房，閑置的宿舍外租出去，為公司創(chuàng)造了營業(yè)外收入。而先前的薪酬設置是做好做壞一個樣，人的惰性心理導致不會主動工作，也就不能做出諸如此類節(jié)源開流的業(yè)績。</p><p>　?。?）解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，新人新氣象，管理上臺階</p><p>　　“沒有標準就沒有工作，我的標準我負責”的理念改變了先前的官僚做事風格，在總經(jīng)理加入公司的團隊

57、后，因其可變薪酬與企業(yè)效益直接掛鉤。在秉承原有的先進理念的同時，也提出自己的見解。如：用專業(yè)管理代替權(quán)利管理；取消虧本經(jīng)營與低毛利的訂單；將先前小品種大批量的外發(fā)訂單收回自己加工；取消隨意做備貨訂單的生產(chǎn)計劃；產(chǎn)品多元化經(jīng)營，除做端子外，還做相關的延伸產(chǎn)品……整個公司重新煥發(fā)新的活力。 </p><p>　?。?）注重透明化的薪酬支付方式和晉升通道</p><p>　　中小企業(yè)中，當

58、薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，沒有明確的標準，更少有企業(yè)有科學完善的薪酬晉升機制。員工對自己的薪酬增長的預期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動力[6]。因此，企業(yè)中應當有明確的薪酬等級、層次、幅度，并配合相關的薪酬晉升標準。除此之外，要注重薪酬溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，可以根據(jù)實際情況，公開薪酬體系和可以晉升的職級，如每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具

59、體員工的薪酬數(shù)目可以不公開。</p><p>　　五、對激勵型薪酬體系設計的幾點建議</p><p>　　進行薪酬體系改革，我們不是簡單的調(diào)資、增資，而是優(yōu)化資源配置，拉開分配差距，逐步與市場價格接軌。由于明確了崗位任職資格要求，其對應的薪酬等級也很透明，薪酬不再是單純的論資排輩，員工的思想觀念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，利用各種業(yè)余時間充電補充技能的人層出不窮，中層干部的選拔也優(yōu)先在內(nèi)部公開招聘，薪酬

60、激勵效用充分體現(xiàn)，收入能增能減、崗位能上能下、員工能進能出的機制初步形成，員工素質(zhì)得以提高，士氣高昂，企業(yè)充滿生機，活力無限。但有幾點值得注意：</p><p>　?。ㄒ唬┮环矫嫖覀円铝τ趯T工進行各種精神和物質(zhì)的激勵，另一方面企業(yè)變即資本的本質(zhì)是以追求利潤最大化為目標，所以世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在相對合理的薪酬制度。</p><p>　?。ǘ┬匠昙钪贫葢c其他制度相互

61、補充。通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關注點，有針對性的進行激勵，效果會更好，如良好的福利、職業(yè)生涯設計、帶薪休制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓機會，都有可能吸引員工更加努力的工作。所以，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，對不同的情況采取不同的激勵措施，靈活運用其他制度。</p><p>　　（三）重視企業(yè)文化導向的作用。企業(yè)關注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設計也不例外。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實

62、施提供“人盡其才”的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍。</p><p>　　適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是吸引、保留和激勵員工的重要工具。設計符合企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)的薪酬體系能夠有效激勵員工，從而發(fā)揮員工的最大潛能，創(chuàng)造出最大價值，使企業(yè)在競爭中贏得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。然而薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型具有高度的相容性，不同的薪酬制度應與不同的戰(zhàn)略類型相匹配。在知識經(jīng)濟的今天，隨著信息技術的廣泛運用，

63、市場競爭的進一步加劇，中小企業(yè)中的員工的素質(zhì)和層次日益多樣化。而作為發(fā)揮重要激勵和約束功能的薪酬體系已經(jīng)不再停留在簡單的操作、技術和制度層面，它作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段，應該逐步被納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)，成為確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。</p><p><b>　　六、結(jié)論</b></p><p>　　通過我公司的嘗試可以看出：</p&g

64、t;<p>　　（一）同樣的人在激勵薪酬面前其做事風格可以判若兩人。</p><p>　?。ǘ┙?jīng)營環(huán)境變化后，其相應的經(jīng)營、薪酬策略也要配套改變。</p><p>　?。ㄈ┘罘绞娇梢远鄻踊?lt;/p><p>　　人的追求永無止境，所以人的需求也永無止境。為保證薪酬制度長期、有效實施，企業(yè)應根據(jù)市場的變化和生產(chǎn)管理的實際需要，定期或不定期的對薪酬作

65、調(diào)整。加薪應向企業(yè)的重要崗位和一線員工傾斜，同時通過向重點崗位傾斜，才能吸引和留住優(yōu)秀員工。甚至讓員工參與薪酬設計，統(tǒng)一員工的認識，讓他們相信企業(yè)對付出者的勞動價值有相應的回報，明白薪酬是自己爭取的，只要得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值勤，薪酬水平就能越來越高，這樣，員工的愿望與企業(yè)的目標就能達成一致，使薪酬的激勵作用得到進一步體現(xiàn)，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。</p><p><b>　　【腳注】</b>&

66、lt;/p><p>　　數(shù)據(jù)引自：智聯(lián)招聘2012年網(wǎng)絡薪酬調(diào)查</p><p>　　數(shù)據(jù)引自：智通招聘2013年網(wǎng)絡薪酬調(diào)查</p><p>　　竹鄰、《薪酬是一種語言》2003年第10期、第1頁</p><p>　　姚凱、《企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計與制定》、2008年4月，第一版</p><p><b>　　【參考文

67、獻】</b></p><p>　　彭劍鋒 《人力資源管理概論》 復旦大學出版社 2011年7月 第2版</p><p>　　詹姆斯·N·巴倫、戴維·M·克雷普斯 《戰(zhàn)略人力資源》 清華大學出版社 2005年12月 第1版</p><p>　　孫宗虎、宗立娟 《薪酬體系設計實務手冊》 人民郵電出版社 2007年10月

68、 第1版</p><p>　　童星 《薪酬管理》 科學出版社 2007年5月 第1版</p><p>　　鄭曉明 《人力資源管理導論》 機械工業(yè)出版社 2011年11月 第3版</p><p>　　中國勞動社會保障出版社，中國就業(yè)培訓技術指導中心編寫.企業(yè)人力資源管理師（基礎知識）.中國勞動社會保障出版社.2007年2月第二版.第104頁</p>&l

69、t;p>　　姚凱、《企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計與制定》，四川出版集團/四川人民出版社，2008年4月，第一版</p><p>　　彼得.德魯克、《卓有成效的管理者》、機械工來出版社、2005年6月第一版</p><p>　　拉里.博西迪、拉姆.查蘭、《轉(zhuǎn)型》、中信出版社、2005年1月第一版</p><p>　　王雪莉、張力軍、《企業(yè)組織革命》、中國發(fā)展出版社、2005