PK公司亞太區(qū)共享客戶訂單服務(wù)中心管理運(yùn)作研究.pdf

1、20世紀(jì)90年代以來,隨著全球化趨勢(shì)的深入發(fā)展,日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),促使跨國(guó)公司在尋求國(guó)內(nèi)資源的同時(shí),加大了對(duì)國(guó)際資源的利用和配置的力度?？鐕?guó)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的特征是全球化、合并、兼并和整合,這要求公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).減低成本、提高效率的一個(gè)有效途徑是,將某些職能集中于某一地點(diǎn)。對(duì)于公司來說,迎接挑戰(zhàn)、保持價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)的一個(gè)日益受歡迎的、有效的途徑之一是建立共享服務(wù)中心-SharedServiceCenter(SSC)。

2、>　　 RK公司成立于2007年5月,其前身是柯達(dá)公司醫(yī)療集團(tuán)。為了更好地服務(wù)客戶同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)成本,公司管理層在2007年11月決定分別在美洲、亞洲、歐洲建立3個(gè)SSC,集中原來分散在各個(gè)國(guó)家的后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)。美洲的SSC的地址在墨西哥的瓜達(dá)拉哈拉,從2008年4月開始,原來分布在美國(guó)、加拿大各地區(qū)的客戶服務(wù)部門運(yùn)作全部集中到這個(gè)中心。歐洲的SSC外包給一家著名的印度外包服務(wù)公司一Wipro(維普羅公司),計(jì)劃在2009年4月運(yùn)行。亞太

3、區(qū)的SSC(APACSSC)的地址在中國(guó)上海,成立了一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體-ILK亞太管理(上海)有限公司。
　　 本文的研究對(duì)象是RK公司亞太區(qū)的SSC中的客戶訂單服務(wù)中心—COS(CustomerOrderService)。COS的服務(wù)范圍不僅局限于內(nèi)部客戶,而且服務(wù)范圍擴(kuò)大到外部客戶。本文所關(guān)注的重點(diǎn)是在運(yùn)行客戶訂單服務(wù)中心的過程中,所遇到的問題和克服的困難。從流程管理、IT系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理角度對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行研究,并結(jié)

4、合服務(wù)管理、平衡記分卡的理論針對(duì)現(xiàn)階段的問題提出改進(jìn)措施。外包部分服務(wù)共享活動(dòng)也是共享服務(wù)的一種變通的選擇。本文就這一熱點(diǎn)問題也做了分析。對(duì)客戶訂單服務(wù)中心的發(fā)展趨勢(shì)一外包進(jìn)行了可行性分析。指出現(xiàn)階段是否適合外包及外包的步驟。
　　 本文內(nèi)容共分七章:
　　 第一章,研究的背景和意義
　　 第二章,RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析,主要分析現(xiàn)在面臨的問題,并進(jìn)行了SWOT分析。
　　 第三章,RK

5、公司亞太區(qū)客戶訂單服務(wù)中心流程研究,運(yùn)用流程管理的原則分析了現(xiàn)在運(yùn)行的流程,提出了改進(jìn)的方案。
　　 第四章,RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理分析,在成立了共享服務(wù)中心后,從組織結(jié)構(gòu)上分析有哪些變化及其利弊;從人力資源角度分析怎樣配合組織結(jié)構(gòu)、流程的變化來管理團(tuán)隊(duì)。
　　 第五章,提高RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務(wù)中心管理水平的策略,根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理,運(yùn)用客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標(biāo),來提