建設(shè)銀行G分行績效管理研究.pdf

1、中國建設(shè)銀行自股改上市以來，現(xiàn)代公司治理機(jī)制初步建立，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化和資本所有者對銀行的有效監(jiān)管；樹立了提升企業(yè)價(jià)值為核心，最大程度兼顧投資者、金融消費(fèi)者和員工三者利益的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念；通過引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率（RAROC）等業(yè)績考核指標(biāo)，初步建立了有效的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)長期暴露相一致的績效考核和薪酬管理機(jī)制。但是，面對經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，特別是幾次金融危機(jī)帶來的外部沖擊，中國國有股份制商業(yè)銀行要想適

2、應(yīng)國外同行的挑戰(zhàn)，真正具有與國際一流銀行可比較的持續(xù)競爭優(yōu)勢，如何提高業(yè)績水平和核心競爭力成為長期而艱巨的關(guān)鍵任務(wù)。
　　本文在對績效管理基本理論、方法進(jìn)行闡述和分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)建設(shè)銀行一級分行具有較為完善的組織架構(gòu)和完整的業(yè)務(wù)種類的情況，以建設(shè)銀行G分行績效考核體系建設(shè)作為研究對象，結(jié)合實(shí)際，對該行績效管理的實(shí)施規(guī)劃、績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)以及績效考核工作流程中存在的不足和問題進(jìn)行深入分析，研究可行方案，為企業(yè)改善績效管理工作