談集團公司全程財務預算管理模式(2008)

1、談集團公司全程財李愛莉楊麗娟預算在傳統上被看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。財務預算和業(yè)務預算聯系在一起。共同構成企業(yè)全面預算體系。但在現實中，企業(yè)集團的預算控制卻存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位是心中有數，但由于信息的不對稱，集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。許多集團公司在做預算時，受到一些誤區(qū)的驅使，導致集團預算往往以失敗告終。一、集團公司財務預算管瑾中

2、的誤區(qū)1費用考核等于預算控制。雖然預算管理的形式各不相同，但在許多集團公司內部，預算管理效率很低，甚至多數是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預算，很多公司也都規(guī)定管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質完成，預算管理沒有有效地實施和落實。2層層簽字即有效預算。預算控制成了一些集團公司內部低效率的預算游戲，有的單位報銷一筆出租費，要數人簽字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數十天，這顯然不是預算管理所想要的管

3、理結果。3預算就是表格加數據。在部分集團公司內部人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數據和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個數據就得出全面預算，收效甚微。凡事“預則立，不預則廢”。集團公司財務預算的編制是一項復雜而系統的工作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產要素和再生產過

4、程及生產成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。所以也要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，以利于客觀公正的考核各自的工作績效。=、集團公司全程財務預算管理模式全程財務預算管理即對成本

5、費用形成過程進行全員、全過程、全方位的跟蹤和管理通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、成本和費用的現狀，及時發(fā)現與其預算數額的偏差并予以校準，從而構建從業(yè)務到財務快速高效一體化的預算管理模型。具體體現為：1上下結合，全員參與。由集團公司預算管理委員會根據公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預算，再由各部Il力u以匯總進行初步協調，而預算管理委員會要采用零基預算的方法，注意掌控相關信息

6、，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算，經報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并真正執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管理獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經“用后算”，改為“算后用”。集團公司應按照“量人為出，量力而行，確保重點”的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉成為“管理”算賬；從報告“結果”轉為

7、報告“過程”；從“裁判員”轉為“運動員”。同時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務預算，也就改變了以往“用后算”的無聊控制。3業(yè)務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產經營活動全部納入預算范圍，采用現代企業(yè)管

8、理制度，公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算基礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經批準擅自變更預算導致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題，相關監(jiān)督

9、部門應進行審計及檢查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責人應給予獎勵。從而加強財務預算的有效管理。(作者單位：唐山學院)萬方數據錢j在創(chuàng)匯司令程財務頸算管5重鎮(zhèn)式李愛莉楊麗娟預算在傳統上被看成是按制支出的工具，新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和聯利率的…種方法“。財務預算和業(yè)務預算聯系在一起，共同構成企業(yè)企麗頂算體系。但在現實中，企業(yè)集團的預算控制卻存在著很

10、多問題。預算指標定在什么位置，編報單位是心中有數，但由于信息的不對稱，集由管理騰往往無法合理確起比較可衍的方案。許多集團公司在做預算時，受到一些誤區(qū)的輒便，導致集團預算往往以失敗告絡。一、集團公司財務預算“艘中的模區(qū)1.費用考核等于預算控制。雖然預算管理的形式各不相同，但在許多集團公司內部，預算管理嗷率很低，甚至多數是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預算，很多公司也都規(guī)定管理費用趟支豌節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本世有

11、撩質究成，預算管理沒有有敬地實施和幫實。2層層簽字即有放預算。預算控制成了一些集團公司內部低敢率的預算游戒，有的單位報銷…輯出租費，要數人幫字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數十天，這顯然不是預算管理所想要的管理結果。3.預算就是表格加數據。在部分集閻公司內部人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數據和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理屠期望僅通過

12、幾個敏據就得出全國預算，收就甚徽。凡事“預則立，不預則廢氣集團公詞財務預算的編制是一項復雜而系統的工作。為解決預算管理的被動、柵后，集團公詞就擺著眼于財務分析控制，實行金程財務預算管理。對企業(yè)的生產蟹索和再生產過程及生產成果，凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項績濟活動均受控子預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領導和財務部門的事，也帶費生產、物資管理及行政后勤管

13、理部門共同參與、黯切配合、協調一載。所以也要金方位地開展財務預算管珉，使每個部門和個人對自己的工作有了按制標準和評價依據，以利于客觀公正的考核各自的工作績娘。二、集陽公銷會穩(wěn)財務預算管理模式全程財務預算管理即對戚本費用形成過程進付全員、全過稅、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把掘業(yè)務、戚本和費用的現狀，及時發(fā)現與其預算數額的偏蓋并予以校準，從而構建從業(yè)務到財務快速高效一體化的預算管理模型。具體體現為11.上下結合，

14、全員參與。由集朋公司預算管理費員會根據公司伏期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，井下姑規(guī)劃指標。最基層戚本控制人員先自行革編預算，再由各部門加以匯總進行初步協調，而預算管理委員會要采用零基調算的方法，往意掌控相關信息，嚴格審察、合理確定各部門預算井匯總總預算，經報批盾下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守井真正執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管現獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為

15、提高企業(yè)數益的得力助乎。2.曾經“用脂算“，改為“算眉用“。集團公司應按照“量人為出，最力而行，確保熏點“的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬即把為“公司“算賬轉成為“管理“算賬從報告“結果“轉為報告“過程從“裁判員“轉為“運動員飛向時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核11度，提高考榕的科學性，通過襲異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績敢相關的整異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和

16、事后的全程財務預算，也就改變了以往“用后算“的無聊控制。3.業(yè)務到財務，一體企方位。一體企方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廣)、各部門、各基恩單位到每個員工的生產經營活動全部納入預算范圍，采用現代企業(yè)管現制度，公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算基礎上以投資利潤率、剩余收藏等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動

17、工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能班回和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經批準擅自變更預算導致戚本費用上升、支出增加、收入喊少等問酶，相關監(jiān)督部門應進行審計及檢查，必要時追究單位主要負責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責人應給予獎勵。從而加強財務預算的有姓管現。(作者單位:臘山學院)85談集團公司全程財李愛莉楊麗娟預算在傳統上被

18、看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。財務預算和業(yè)務預算聯系在一起。共同構成企業(yè)全面預算體系。但在現實中，企業(yè)集團的預算控制卻存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位是心中有數，但由于信息的不對稱，集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。許多集團公司在做預算時，受到一些誤區(qū)的驅使，導致集團預算往往以失敗告終。一、集團公司財務預算管瑾中的誤區(qū)1費用考核等于預算控制。雖然預算管理

19、的形式各不相同，但在許多集團公司內部，預算管理效率很低，甚至多數是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預算，很多公司也都規(guī)定管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質完成，預算管理沒有有效地實施和落實。2層層簽字即有效預算。預算控制成了一些集團公司內部低效率的預算游戲，有的單位報銷一筆出租費，要數人簽字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數十天，這顯然不是預算管理所想要的管理結果。3預算就是表格加數據。在部分集團公

20、司內部人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數據和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個數據就得出全面預算，收效甚微。凡事“預則立，不預則廢”。集團公司財務預算的編制是一項復雜而系統的工作。為解決預算管理的被動、滯后，集團公司就要著眼于財務分析控制，實行全程財務預算管理。對企業(yè)的生產要素和再生產過程及生產成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗

21、費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。所以也要全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，以利于客觀公正的考核各自的工作績效。=、集團公司全程財務預算管理模式全程財務預算管理即對成本費用形成過程進行全員、全過程、全方位的跟蹤

22、和管理通過信息化的手段進行財務分析，準確把握業(yè)務、成本和費用的現狀，及時發(fā)現與其預算數額的偏差并予以校準，從而構建從業(yè)務到財務快速高效一體化的預算管理模型。具體體現為：1上下結合，全員參與。由集團公司預算管理委員會根據公司長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預算，再由各部Il力u以匯總進行初步協調，而預算管理委員會要采用零基預算的方法，注意掌控相關信息，嚴格審察、合理確定各部門預算并匯總總預算

23、，經報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守并真正執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管理獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經“用后算”，改為“算后用”。集團公司應按照“量人為出，量力而行，確保重點”的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉成為“管理”算賬；從報告“結果”轉為報告“過程”；從“裁判員”轉為“運動員”。

24、同時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務預算，也就改變了以往“用后算”的無聊控制。3業(yè)務到財務，一體全方位。一體全方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產經營活動全部納入預算范圍，采用現代企業(yè)管理制度，公司作為利潤中心進行預算編制，即在

25、預算基礎上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。在財務預算執(zhí)行過程中，對未經批準擅自變更預算導致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題，相關監(jiān)督部門應進行審計及檢查，必要時追究單位主要負

26、責人和直接責任人的責任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責人應給予獎勵。從而加強財務預算的有效管理。(作者單位：唐山學院)萬方數據錢j在創(chuàng)匯司令程財務頸算管5重鎮(zhèn)式李愛莉楊麗娟預算在傳統上被看成是按制支出的工具，新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和聯利率的…種方法“。財務預算和業(yè)務預算聯系在一起，共同構成企業(yè)企麗頂算體系。但在現實中，企業(yè)集團的預算控制卻存在著很多問題。預算指標定在什么位置，編報單位是心

27、中有數，但由于信息的不對稱，集由管理騰往往無法合理確起比較可衍的方案。許多集團公司在做預算時，受到一些誤區(qū)的輒便，導致集團預算往往以失敗告絡。一、集團公司財務預算“艘中的模區(qū)1.費用考核等于預算控制。雖然預算管理的形式各不相同，但在許多集團公司內部，預算管理嗷率很低，甚至多數是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預算，很多公司也都規(guī)定管理費用趟支豌節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本世有撩質究成，預算管理沒有有敬地實施和幫實。2

28、層層簽字即有放預算。預算控制成了一些集團公司內部低敢率的預算游戒，有的單位報銷…輯出租費，要數人幫字，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要數十天，這顯然不是預算管理所想要的管理結果。3.預算就是表格加數據。在部分集閻公司內部人們認為預算只是財務部門的事，財務部門提供出預算期的各項數據和預算報表，各單位按照執(zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理屠期望僅通過幾個敏據就得出全國預算，收就甚徽。凡事“預

29、則立，不預則廢氣集團公詞財務預算的編制是一項復雜而系統的工作。為解決預算管理的被動、柵后，集團公詞就擺著眼于財務分析控制，實行金程財務預算管理。對企業(yè)的生產蟹索和再生產過程及生產成果，凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業(yè)各項績濟活動均受控子預算管理體系之中。財務預算管理不僅是企業(yè)領導和財務部門的事，也帶費生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、黯切配合、協調一載。所以也

30、要金方位地開展財務預算管珉，使每個部門和個人對自己的工作有了按制標準和評價依據，以利于客觀公正的考核各自的工作績娘。二、集陽公銷會穩(wěn)財務預算管理模式全程財務預算管理即對戚本費用形成過程進付全員、全過稅、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進行財務分析，準確把掘業(yè)務、戚本和費用的現狀，及時發(fā)現與其預算數額的偏蓋并予以校準，從而構建從業(yè)務到財務快速高效一體化的預算管理模型。具體體現為11.上下結合，全員參與。由集朋公司預算管理費員會根據公司

31、伏期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，井下姑規(guī)劃指標。最基層戚本控制人員先自行革編預算，再由各部門加以匯總進行初步協調，而預算管理委員會要采用零基調算的方法，往意掌控相關信息，嚴格審察、合理確定各部門預算井匯總總預算，經報批盾下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責任單位和個人，應自覺遵守井真正執(zhí)行各項預算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實施預算管現獻計獻策，做出貢獻，全程財務預算管理才能成為提高企業(yè)數益的得力助乎。2.曾經“用脂算“

32、，改為“算眉用“。集團公司應按照“量人為出，最力而行，確保熏點“的方針，合理安排預算資金。財務部門應進行“過程算賬即把為“公司“算賬轉成為“管理“算賬從報告“結果“轉為報告“過程從“裁判員“轉為“運動員飛向時預算管理委員會應加強預算執(zhí)行的考核11度，提高考榕的科學性，通過襲異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績敢相關的整異因素，使考核趨于公平，從而保障預算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務預算，也就改變了以往“用后算

33、“的無聊控制。3.業(yè)務到財務，一體企方位。一體企方位的預算編制是將集團總公司、分公司(分廣)、各部門、各基恩單位到每個員工的生產經營活動全部納入預算范圍，采用現代企業(yè)管現制度，公司作為利潤中心進行預算編制，即在預算基礎上以投資利潤率、剩余收藏等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部