績效管理案例

1、績效管理案例（一）績效管理案例（一）綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力。其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品

2、價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。

3、它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%30%，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40%。這實現(xiàn)以上目標，綠豐公司相關部門和人員進行了量化的績效考核。其中銷售部的關鍵績效指標（KPI）有銷售量及回款額百分比。銷售人員的KPI是銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。綠豐食品公司在提出

4、新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升。按計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出?？冃Ч芾戆咐ǘ┛冃Ч芾戆咐ǘ堯v家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。為了在改制后增強

5、競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很

6、大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標。對于新產(chǎn)品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產(chǎn)

7、量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。

8、他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI?？冃Ч芾戆咐ㄋ模┮驗楸炯径蠕N售額下降人力資源經(jīng)理受總經(jīng)理的委派組織績效分析會議.營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結。”研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財

9、務削減了！”財務經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理E說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”各位，你們認為這樣的一次績效檢討會議反映了一個什么樣的問題各位，你

10、們認為這樣的一次績效檢討會議反映了一個什么樣的問題其根源是什么其根源是什么不妨來討論討論吧！不妨來討論討論吧！績效管理案例（五）績效管理案例（五）XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標。公司規(guī)模在迅速的擴大，但

11、隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的管理模式與運營模式都不能適應公司快速擴張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管

12、理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當年只有幾家店鋪時的情況相關太遠；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進行任何社會融資的基礎上，需要進行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關重要