4企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算

1、14第4章企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算據(jù)1999年《財富》雜志報導(dǎo)：“大多數(shù)企業(yè)（70%以上）失敗的真正原因不是因為戰(zhàn)略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位……”。為此，有學(xué)者提出將預(yù)算應(yīng)用于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。傳統(tǒng)預(yù)算的種種缺陷，使之不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接；為此，作業(yè)預(yù)算應(yīng)運(yùn)而生。本文結(jié)構(gòu)安排如下：第一部分利用平衡計分卡的銜接作用和交互性控制機(jī)理，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與作業(yè)預(yù)算的動態(tài)結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并通過預(yù)算逐步完善企業(yè)戰(zhàn)略；第二部分闡述了以客戶為中心的現(xiàn)代價

2、值鏈下的作業(yè)預(yù)算管理體系。一、戰(zhàn)略與作業(yè)預(yù)算的動態(tài)結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)實施預(yù)算管理的研究都表明了這樣一個事實：只有少數(shù)企業(yè)能夠?qū)㈩A(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系?？ㄆ仗m和諾頓在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》中指出：“60%的企業(yè)組織并沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！睂ξ覈髽I(yè)預(yù)算管理問題的調(diào)查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換的問題，即以責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總目標(biāo)。究其原因，主要是預(yù)算指標(biāo)與

3、企業(yè)目標(biāo)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。從本質(zhì)上說，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)。如果預(yù)算與戰(zhàn)略沒有聯(lián)系，將不能說明經(jīng)營行為和資源分配的優(yōu)先順序及合理性，容易導(dǎo)致短期行為、資源浪費(fèi)等后果，預(yù)算由“管理工具變成為管理的障礙”。（一）作業(yè)預(yù)算簡介（一）作業(yè)預(yù)算簡介20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生的作業(yè)預(yù)算（ActivityBasedBudgeting，簡稱ABB）是以企業(yè)戰(zhàn)略

4、和客戶需求為起點(diǎn)，通過價值鏈分析來改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)顧客鏈預(yù)測作業(yè)量，進(jìn)而更合理的預(yù)測成本并實施有效控制。作業(yè)預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別表現(xiàn)為以下幾個方面。1.1.預(yù)算單位預(yù)算單位傳統(tǒng)預(yù)算以職能部門或支出類別為單位，強(qiáng)調(diào)各部門相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)利，每個部門的個體都只關(guān)注本部門利益的最大化，忽視部門間的合作；作業(yè)預(yù)算則強(qiáng)調(diào)發(fā)生成本的各類作業(yè)，以成本動因?qū)⒏鱾€作業(yè)歸集于作業(yè)成本庫中。2.2.關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)傳統(tǒng)預(yù)算關(guān)注所投入的資源；而作業(yè)預(yù)算

5、強(qiáng)調(diào)增值性作業(yè)，重視作業(yè)分析，并力圖消除消耗資源的非增值作業(yè)。3.3.導(dǎo)向?qū)騻鹘y(tǒng)預(yù)算是過去式的定式思維，簡單地重復(fù)過去；作業(yè)預(yù)算則是持續(xù)改善式的，預(yù)算必須支持競爭壓力所要求的持續(xù)改進(jìn)。4.4.供應(yīng)商和顧客作用供應(yīng)商和顧客作用傳統(tǒng)預(yù)算在預(yù)算編制中并不正式考慮供應(yīng)商與顧客的關(guān)系與作業(yè)；作業(yè)預(yù)算則在預(yù)算編制過程中非常強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商、顧客關(guān)系的協(xié)調(diào)，即價值鏈問題。5.5.控制目標(biāo)控制目標(biāo)傳統(tǒng)預(yù)算控制的目標(biāo)是最大化經(jīng)營者預(yù)算業(yè)績；作業(yè)預(yù)算的控制目

6、標(biāo)則強(qiáng)34終為企業(yè)外部顧客服務(wù)。與之相應(yīng)，企業(yè)本身是由一系列作業(yè)組成的作業(yè)鏈，每完成一項作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定價值，轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，作業(yè)依次轉(zhuǎn)移，直至形成最終產(chǎn)品，提供給企業(yè)外部的顧客。最終產(chǎn)品的作業(yè)為企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈形成的價值，從價值的形成過程來看，作業(yè)鏈又表現(xiàn)為價值鏈。作業(yè)預(yù)算可以通過價值鏈分析來改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。價值鏈分析（valueaddedchainanalysis）是通過分析作業(yè)鏈上的作業(yè)對最終產(chǎn)品

7、價值的形成是否必要，以消除不必要的非增值作業(yè)。價值鏈將企業(yè)分解為相互區(qū)別的戰(zhàn)略行為。高度競爭的市場和大量的信息已經(jīng)使客戶成為工商領(lǐng)域的中心，在這種買方市場里，企業(yè)必須以客戶為中心，認(rèn)識到客戶的關(guān)鍵需求，并以新的企業(yè)設(shè)計來滿足這種需求（圖3）。以客戶為中心的思維來確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略，突出平衡計分卡的顧客維度，以顧客需求和顧客滿意度作為設(shè)計企業(yè)的立足點(diǎn)。圖3傳統(tǒng)和現(xiàn)代價值鏈的方向傳統(tǒng)和現(xiàn)代價值鏈的方向（二）現(xiàn)代價值鏈取向下的作業(yè)預(yù)算體系（二）現(xiàn)代

8、價值鏈取向下的作業(yè)預(yù)算體系現(xiàn)代價值鏈取向下的作業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建包括以下幾個方面：1.1.預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)在以顧客為中心的價值鏈下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)分析顧客的需求、市場和競爭狀況以及企業(yè)所處的競爭地位，以平衡計分卡為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)化，制定預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)，目標(biāo)之間可用因果關(guān)系描述。預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性要求。2.2.預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容作業(yè)預(yù)算通過預(yù)測計劃期生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量，從而預(yù)測相應(yīng)的作

9、業(yè)需求量，再預(yù)測資源的需求量，并與企業(yè)目前的資源供應(yīng)量進(jìn)行比較，使資源配置更加可信客觀。作業(yè)鏈分析不僅包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)、材料供應(yīng)商和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)分析；還包括將供應(yīng)商和銷售商的作業(yè)鏈聯(lián)系起來分析。應(yīng)從作業(yè)的必要性和有效性兩個方面展開分析，以減少不必要的重復(fù)作業(yè)。作業(yè)按其是否必要可分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)；作業(yè)的有效性分析則可從作業(yè)效率、完成作業(yè)的必要時間和工作質(zhì)量三個方面衡量。3.3.預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行在平衡計分卡的框架下，建立分級預(yù)算控制體系