海爾的賽馬機(jī)制

1、海爾的賽馬機(jī)制海爾的賽馬機(jī)制——擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關(guān)鍵“真誠到永遠(yuǎn)”的海爾集團(tuán)，成為至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討，誕生于中國的“東方神話”。十多年前，海爾還是一個(gè)虧損一百多萬元、瀕臨倒閉的集體小廠。誰也不會想到，海爾人十多年的臥薪嘗膽，奇跡出現(xiàn)了。昔日的“丑小鴨”，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、市場份額最大、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。神話的誕生，奇跡的出現(xiàn)，是與海爾集團(tuán)在長期的

2、實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。以下是海爾集團(tuán)在用人實(shí)踐中的幾個(gè)例子。一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時(shí)疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號。后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一項(xiàng)“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀員工。冰箱二廠任全曉是一個(gè)農(nóng)民合同制工人，但他決心將自己的一切獻(xiàn)給海爾事業(yè)。在

3、海爾這個(gè)充滿競爭的環(huán)境里，他刻苦鉆研技術(shù)，聰明才智迸發(fā)出來了。合理化建議一件接一件，小改小革一個(gè)接一個(gè)，自己也由一般員工提升為班長。最近，他又為企業(yè)降耗34萬多元，由班長晉升為車間主任，并成為中共預(yù)備黨員。他滿懷深情的說：“是海爾的用人機(jī)制給了我實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的上升空間！”冰箱三廠的合格員工鄢祥主動(dòng)請纓，承擔(dān)起了鋁管節(jié)耗的重任，一個(gè)月內(nèi)降耗達(dá)2.6萬元，很快就被轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。這些事例都是海爾集團(tuán)提出并實(shí)施的用人機(jī)制——“斜坡球體人才發(fā)展論

4、”和“變相馬為賽馬”的具體體現(xiàn)。他們認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制

5、在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高自身素質(zhì)提供了動(dòng)力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，自覺地為自己“上坡”加“油”?！白兿囫R為賽馬”，實(shí)際上是斜坡體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵我們是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了

6、。為了把每一個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。這是一個(gè)立足于市場經(jīng)濟(jì)競爭的人才競爭機(jī)制。在競爭中選人才，用人才，就是要將人才推倒屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度的選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每個(gè)人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。正如張瑞敏總裁所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個(gè)員工

7、提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。海爾集團(tuán)實(shí)踐的賽馬機(jī)制，是一個(gè)人才發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動(dòng)態(tài)過程，是一個(gè)實(shí)踐——認(rèn)識——再實(shí)踐——再認(rèn)識的過程。這一機(jī)制最初體現(xiàn)為公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工——合格員工——優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工再動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工

8、或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。在這里，人的競爭上升到了精神的競爭，就是每個(gè)員工的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。另外，

9、海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)的崗位。升遷不是夢，在海爾，你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。相馬是將命運(yùn)交給了別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。真