案例探討可口可樂 管理培訓(xùn)生項(xiàng)目育精英

1、1案例探討：可口可樂案例探討：可口可樂管理培訓(xùn)生項(xiàng)目育精英管理培訓(xùn)生項(xiàng)目育精英可口可樂中國公司是地區(qū)總部性質(zhì)的投資公司，全部員工只有500人左右，而算上可口可樂在中國各地跟其他公司合資建設(shè)的裝瓶廠，整個(gè)可口可樂中國系統(tǒng)的員工有3萬多人，這就注定了可口可樂中國公司是架構(gòu)非常扁平化、效率很高的一個(gè)公司。正基于此，可口可樂中國公司在應(yīng)屆大學(xué)生的招聘上非常嚴(yán)格和慎重，其招聘形式就是管理培訓(xùn)生項(xiàng)目（ManagementTrainee，簡稱“MT”

2、）。管理培訓(xùn)生的選拔管理培訓(xùn)生的選拔管理培訓(xùn)生項(xiàng)目一直為各大跨國公司所廣泛采用。該項(xiàng)目一般是指公司集中資源對(duì)具備高層管理潛能的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行一段時(shí)間較為系統(tǒng)、全面的訓(xùn)練，為培養(yǎng)其成為公司未來領(lǐng)導(dǎo)者打下良好基礎(chǔ)的一種機(jī)制?？煽诳蓸分袊墓芾砼嘤?xùn)生項(xiàng)目從2005年開始啟動(dòng)，在4年中招聘了3期，共10名管理培訓(xùn)生。2008年這一期招聘了6名管理培訓(xùn)生?？煽诳蓸穼?duì)這些培訓(xùn)生的選拔有著非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸氛J(rèn)為，在應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生中，大多數(shù)

3、處于中間狀態(tài)，還有10～20％屬于比較差的學(xué)生，而另有10～15％則是優(yōu)秀的學(xué)生，可口可樂正是要在這10～15％的大學(xué)生當(dāng)中選取最優(yōu)秀的人員進(jìn)入管理培訓(xùn)生項(xiàng)目。以2008年這期為例，這6名管理培訓(xùn)生是從17000多名應(yīng)聘者中挑選出來的，對(duì)這些應(yīng)聘的應(yīng)屆大學(xué)生并沒有專業(yè)和畢業(yè)院校的限制。對(duì)這些應(yīng)聘者最先進(jìn)行的是初步篩選過程，應(yīng)聘者要進(jìn)行長達(dá)一個(gè)多小時(shí)的在線答題測(cè)試，這些測(cè)試主要考查應(yīng)聘者的邏輯思維能力、英文能力等。通過這一測(cè)試的應(yīng)聘者進(jìn)入

4、面試階段。首先是電話面試，持續(xù)時(shí)間大概在20～30分鐘，內(nèi)容包括自我介紹對(duì)可口可樂價(jià)值觀的理解等。電話面試之后則要進(jìn)行面對(duì)面的全英文面試，持續(xù)時(shí)間為一個(gè)小時(shí)左右。面試的內(nèi)容主要包括兩部分：第一部分是針對(duì)簡歷上的個(gè)人信息和實(shí)習(xí)經(jīng)歷提問，大約有4～5個(gè)問題；第二部分是openquestion（開放式提問），面官會(huì)要求面試者針對(duì)問題舉出具體例子來回答，例如你做了哪些準(zhǔn)備來爭(zhēng)取管理培訓(xùn)生這個(gè)職位等，大概有7～8個(gè)類似的問題。面試階段主要考察英語

5、表達(dá)能力和溝通能力。應(yīng)聘大學(xué)生通過面試之后，則進(jìn)入測(cè)評(píng)中心（AssessmentCenter）進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)包括集體測(cè)評(píng)和一對(duì)一測(cè)評(píng)兩個(gè)環(huán)節(jié)。集體測(cè)評(píng)中，應(yīng)聘者以7～8人為一組，先看一個(gè)案例的材料，再對(duì)這一案例進(jìn)行討論并產(chǎn)生解決方案；而在一對(duì)一測(cè)評(píng)中，每個(gè)人要進(jìn)行個(gè)人陳述，并且就測(cè)評(píng)者的提問進(jìn)行回答，時(shí)間大概在30分鐘左右。最后則要進(jìn)行一個(gè)Simulation（模擬測(cè)試）的過程，由公司高官組成模擬小組對(duì)進(jìn)入這一階段的人進(jìn)行最終面試和測(cè)評(píng)

6、，這樣就選出了那6名管理培訓(xùn)生。2對(duì)管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)對(duì)管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)對(duì)這些管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)有一個(gè)為期3年的發(fā)展計(jì)劃。以2008年即將進(jìn)入公司的這6名管理培訓(xùn)生為例，這個(gè)發(fā)展計(jì)劃分為3個(gè)階段，第一階段為期6個(gè)月，前2個(gè)月是安排這些培訓(xùn)生到財(cái)務(wù)、onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（4）；人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、營運(yùn)等各個(gè)部門去做初步的了解和學(xué)習(xí)，

7、由各個(gè)部門的主管介紹部門的運(yùn)作情況、基本制度，第三個(gè)月則要去北京參加可口可樂支持北京殘奧會(huì)的工作，接下來3個(gè)月去可口可樂在全國各地的裝瓶廠實(shí)習(xí)。第二階段為期18個(gè)月，在這18個(gè)月里，這6名培訓(xùn)生將進(jìn)入可口可樂中國的三大核心部門，即市場(chǎng)、商務(wù)和營運(yùn)部門，分別在這三大部門中的某一崗位各工作6個(gè)月。第三階段為期1年，這6名培訓(xùn)生按照2人一組的原則，分別進(jìn)入三大核心部門的其中一個(gè)部門，在1年的時(shí)間里，把整個(gè)部門的各個(gè)工作崗位都走一遍，進(jìn)行輪崗。

8、在這3年時(shí)間里，公司會(huì)給每名培訓(xùn)生安排一名導(dǎo)師（ment），一名教練（coach），一名主管（supervis），再安排一名高級(jí)主管做他的教導(dǎo)人（spons）。這樣在整個(gè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)施過程中，會(huì)有4個(gè)人一直關(guān)注和幫助他們的發(fā)展。這段時(shí)間里，每6個(gè)月會(huì)對(duì)他們做一次嚴(yán)格的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（1）；績效評(píng)估，這跟他們未來的正式工作崗位和on

9、mouseover=displayAd（2）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（2）；薪酬結(jié)構(gòu)都緊密掛鉤?？冃гu(píng)估的具體做法是，在到每個(gè)崗位工作之前，公司先給他們?cè)O(shè)定一個(gè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)具體體現(xiàn)為需要完成的任務(wù)計(jì)劃。比如去市場(chǎng)部工作的話，設(shè)定的任務(wù)計(jì)劃可能是學(xué)會(huì)怎么去組織和分析消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告，并根據(jù)這一報(bào)告提出有價(jià)值的建議。而到了績效評(píng)估的時(shí)候，公司就會(huì)按照這一任務(wù)計(jì)劃考查他是否達(dá)到要求。三

10、年的發(fā)展計(jì)劃完成后，可口可樂中國才正式給這些培訓(xùn)生確定工作崗位。工作崗位由分管三大核心部門的3名人力資源經(jīng)理和3名教練共同分析研究確定，最終定崗主要由兩方面因素決定：一方面是看他本人的性格特質(zhì)適合哪個(gè)崗位；另一方面是看他輪崗期間各個(gè)崗位上的工作表現(xiàn)比較。可口可樂的原則是，為管理培訓(xùn)生確定的工作崗位要盡可能發(fā)揮他的長處。與崗位同時(shí)確定的是他們的職位。其中最優(yōu)秀的直接成為經(jīng)理，不優(yōu)秀的可能連助理經(jīng)理都達(dá)不到。由于管理培訓(xùn)生是培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的

11、項(xiàng)目，如果在這過程中考查認(rèn)為他潛力不夠，可能會(huì)對(duì)其進(jìn)行調(diào)崗，變成一個(gè)普通員工。由于可口可樂中國公司人員有限，因此在應(yīng)屆大學(xué)生招聘上本著“貴在精，不在多”的原則。根據(jù)公司的實(shí)際情況，2009年管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的招收人數(shù)仍然不會(huì)很多，以便公司把精力放在培養(yǎng)2008年進(jìn)入公司的這6名管理培訓(xùn)生上。目前，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目得到了可口可樂中國總裁和美國總部的支持，之前招來的4名培訓(xùn)生當(dāng)中，有一名最優(yōu)秀的，已經(jīng)在今年1月份去美國參加一個(gè)為期18個(gè)月的輪崗