243安達信戰(zhàn)略培訓

1、© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略培訓,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,議題,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)戰(zhàn)略,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,“強化企業(yè)管理，提高科學管理水平，是建立現

2、代企業(yè)制度的內在要求，也是國有企業(yè)扭虧增盈、提高競爭能力的重要途徑。必須高度重視和切實加強企業(yè)管理工作，從嚴管理企業(yè)，實現管理創(chuàng)新，盡快改變相當一部分企業(yè)決策隨意、制度不嚴、紀律松馳、管理水平低下的狀況?！保浴吨泄仓醒腙P于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,“廣泛采用現代管理技術、方法和手段。

3、總結過去行之有效的管理經驗，不斷賦予新的內涵。推廣先進企業(yè)的管理經驗，引進國外智力，借鑒國外企業(yè)現代管理方法。發(fā)揮管理專家的作用，為企業(yè)改進經營管理提供咨詢服務。加強現代信息技術的運用，建立靈敏、準確的信息系統(tǒng)。合理設置企業(yè)內部機構，改變管理機構龐大、管理人員過多的狀況?！保浴吨泄仓醒腙P于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All r

4、ights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。,,,,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,© 2000 Arthur Andersen All rights res

5、erved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,企業(yè)管理以經營戰(zhàn)略為先導尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃,,,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,營運流程的設計直接影響企業(yè)競爭力提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協調一致:達

6、到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上),過去。。。,。。?，F在,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,營運流程的設計直接影響企業(yè)競爭力企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風險模型”設計企業(yè)內部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經營風險。,,,競爭者敏感性股東關系資金充足性 金融市場,災難性損失獨立／政

7、治法律行政管理行業(yè),環(huán)境風險,,信息技術風險使用權完整性相關性可得到性 基礎設施,財務風險貨幣利率流動性結算再投資信用雙邊關系現金轉移或流速改變,廉正風險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權使用商譽,授權風險領導力權力限制 表現激勵溝通,營運風險客戶滿意人力資源產品開發(fā)效率能力表現差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務中斷健康和安全

8、環(huán)境產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕,流程風險,,營運價格合同投入衡量結盟完整性和精確性管理報告,決策信息風險,財務預算和計劃完整性和精確性會計信息財務報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告,戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務組合價值衡量組織結構資源分配計劃生命周期,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元

9、素,技術戰(zhàn)略必須與經營戰(zhàn)略及流程設計互相協調：根據經營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)內部運作以實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標,,,,,,,績效評估系統(tǒng),,策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關鍵績效指標,績效評估,數據篩選和轉換,數據庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數據采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,,,知識管理系統(tǒng),銷售和分銷跟蹤系統(tǒng),客戶服務

10、系統(tǒng),,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),電子商務,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,,,,,,,,,,,,設定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導,我們如何設定方向？,,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務,需要采取什么行動？,,監(jiān)控與評估,表現

11、 表揚 承認,平衡分數卡意外報告行動計劃,,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,績效管理流程持續(xù)的學習工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享缺乏必要的技術，態(tài)度，行為職責的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術 企業(yè)流程,通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及

12、主要元素,組織架構應具備靈活性并且做到責任到人：組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要使用流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協作并減少架構重疊或職責混淆,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規(guī)劃,產品銷售和售后服務,原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,,,,,,,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,,目前,未來,企業(yè)戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen

13、All rights reserved.,“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,企業(yè)戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略的定義經營戰(zhàn)略架構內部因素分析外部環(huán)境分析行業(yè)及市場競爭分析產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略市場競爭的分析市場調研制定戰(zhàn)略SWOT分析戰(zhàn)略定位特定戰(zhàn)略制定經營計劃制定戰(zhàn)略評估和控制/戰(zhàn)略改進

14、,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略的定義,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達成企業(yè)的最終目標企業(yè)戰(zhàn)略是用來達成目標的手段企業(yè)戰(zhàn)略是根據企業(yè)內部的形勢和外部的環(huán)境而構思的企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結合在一起企業(yè)戰(zhàn)略不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的,© 2000 Arthur Andersen All righ

15、ts reserved.,企業(yè)經營戰(zhàn)略,企業(yè)經營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了制訂出對于實行企業(yè)目標而采取的一系列戰(zhàn)略決策和經營行為。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)經營戰(zhàn)略,企業(yè)經營戰(zhàn)略的意義了解企業(yè)內部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善經營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率,&

16、#169; 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,經營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略形成,,,,,,,,2.外部環(huán)境分析,4.SWOT分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風險評估,理想及使命確定,5.戰(zhàn)略定位,8.戰(zhàn)略改進,8.評估和控制,6.特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,7.經營計劃,,1.內部因素分析,,3.行業(yè)/市場競爭分析,,,全球最佳借鑒,,,,,,,,,,,,診斷,,,,,,,,,成文,,,執(zhí)行,,,,評估,&#

17、169; 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,經營戰(zhàn)略,孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,1. 內部因素分析,檢查企業(yè)內部因素（銷售及分銷，研究及開發(fā)，生產及運作管理，企業(yè)資源和人事，財政及會計等）。找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點。強化優(yōu)勢，開拓機遇。應付競爭威脅。修正使企業(yè)置于不利競爭位置的錯

18、誤或劣勢。進行正確的市場定位。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內部因素分析的概念及主要內容,內部分析是一個自我檢查程序，下列各內部組織的分析，認定自我的“優(yōu)勢”和“弱點”，利用自我的“優(yōu)勢”開拓機會及應付市場上的沖擊，并對內部的“弱點”進行改革，從而建立企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。銷售及分銷研究及開發(fā)生產及運作企業(yè)資源及人事管理財務及會計,© 200

19、0 Arthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－銷售及分銷,市場占有率市場調研系統(tǒng)產品質量、壽命周期新產品開發(fā)專利保護顧客對企業(yè)及其產品之印象及口碑產品包裝方法對產品及維修服務之定價策略銷售方法及能力廣告宣傳售后服務分銷網絡,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－研究及開發(fā),企業(yè)自我的基本研究能

20、力開發(fā)產品生產的能力產品設計生產程序設計及改良包裝技巧新原料的應用,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,生產能力－符合設計的目的及顧客的需求試驗室的設備技術人員的培訓工作環(huán)境的配合中層管理人員的能力－下達生產目標并能上傳研究結果預測技術發(fā)展的能力,內部環(huán)境分析－研究及開發(fā),© 2000 Arthur Andersen All rights r

21、eserved.,內部環(huán)境分析－生產及運作成本,降低運作成本應付市場需求的能力工作環(huán)境及設備原料及配件的成本原料及配件的供應生產的機械設備辦公室的效率,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－生產及運作成本,辦公室及設備的安放庫存管理系統(tǒng)生產程序：設計?生產計劃?質控機械設備的保養(yǎng)及維修與供應商的關系靈活的運作方法,© 2000 A

22、rthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－企業(yè)資源及人事管理,企業(yè)的形象及聲望企業(yè)組織的構架、環(huán)境及文化公司的規(guī)模管理方法企業(yè)對完成指標的情況記錄政府機關及其制度影響人力支援系統(tǒng)員工的素質各功能部門的溝通與工會的關系,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－企業(yè)資源及人事管理,人事規(guī)章制度、考勤、調升

23、、保障、福利、培訓及發(fā)展等系統(tǒng)降低勞工開支管理信息系統(tǒng)及計算機系統(tǒng)的應用,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內部環(huán)境分析－財務與會計,財政的能力及支持－資產的流動性、利潤情況、流動資金等降低資本－降低庫存、改善開放紅利的政策資金的運用和企業(yè)股東的關系稅務及保險政策的運用財政計劃會計系統(tǒng)－成本預算、盈利計劃及審計程序等,© 2000 Arthur

24、Andersen All rights reserved.,2. 外部因素分析,對企業(yè)外部環(huán)境因素（如社會經濟，技術及政府因素）的分析，確定給予企業(yè)創(chuàng)造機遇或構成威脅的因素，有助于決策者做出調整企業(yè)戰(zhàn)略一個能符合外部總體環(huán)境需求的戰(zhàn)略將更行之有效。通過分析企業(yè)外部對企業(yè)生存與發(fā)展有重大影響的總體外部環(huán)境因素分析，隨時改變及調整企業(yè)戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)獲取機遇或度過難關。,© 2000 Arthur Andersen All

25、 rights reserved.,外部環(huán)境分析的主要內容,政治環(huán)境經濟環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境科學技術環(huán)境競爭環(huán)境其它環(huán)境,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－政治環(huán)境,中央政府及地方政府的關系海峽兩岸關系中國在國際上的地位,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－經濟環(huán)境

26、,國內生產總值/國民生產總值的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化失業(yè)率的變化人均收入與人均儲蓄的變化外匯儲備與外債加入世界貿易組織,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－法律環(huán)境,稅務技術引進與知識產權的保護其他,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－文化環(huán)境,崇洋的現象生

27、活水平的改變可口可樂與麥當勞現象分期付款方式的推廣超級市場的發(fā)展,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－科學技術環(huán)境,精加工業(yè)的技術發(fā)展制造業(yè)的發(fā)展電子科技的引進電腦的普及化電子商務時代的到來,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－競爭環(huán)境,壟斷與保護政策供應商的變化替

28、代品的出現新競爭者出現用戶的變化進口產品的增加三資企業(yè)的增加,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－其它環(huán)境,交通運輸與企業(yè)產品銷售基礎建設狀況突發(fā)事件,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－行業(yè)環(huán)境,行業(yè)環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)及相關的上、下游行業(yè)構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：

29、直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”供應各種原料、組件、服務或產品給企業(yè)的“供應商”向企業(yè)購買產品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產產品相同功能，而有替代效果的“替代品”隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,3.行業(yè)及市場競爭分析,對所在行業(yè)的特性，產品發(fā)展方向及市場走向進行廣泛的行業(yè)研究。探索所選擇的行業(yè)對手過去

30、成功的或失敗的案例并得出結論。確定最有影響力的行業(yè)因素。獲得競爭對手的財政或經營數據。獲得最新戰(zhàn)略動態(tài)的信息。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調整公司在市場上的定位。分析對手動向，評估對本行業(yè)帶來的影響。,3.行業(yè)及市場競爭分析（續(xù)）,© 2000 Arthur Andersen All ri

31、ghts reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅動力,潛在的加入競爭者,供應者,買方,替代物,,,,,,新加入競爭者的威脅,供應者的,討價能力,討價能力,買方的,替代產品或服務對產業(yè)帶來的威脅,,產業(yè)競爭者,產業(yè)現有企業(yè)間的競爭,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－產業(yè)現有企業(yè)間的競爭,競爭及其激烈程度源于以下諸多因素：眾多的或勢均力敵

32、的對手產品增長緩慢高固定成本或高庫存成本差別性與轉換成本方面的欠缺生產能力競爭對手的多樣化戰(zhàn)略賭注下得大撤退障礙大,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－供應者的討價能力,產生供應者討價能力的因素包括：供應者集中化程度高供應者不必與替代產品競爭一個產業(yè)并非供應者的主要客戶供應產品成為買者業(yè)務的主要投入資源供應者產品已經差別化或變遷成

33、本已形成供應者表現出前向聯合的現實威脅勞動力也必須作為一種供方組織考慮在許多產業(yè)中,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－買方的討價能力,產生買方討價能力的因素包括：買方大批量集中購買購買的是標準無差異產品買方盈利低買方采取后向聯合的現實威脅產品對買方的產品的質量及服務無重大影響買方掌握充分信息買方面臨的轉換成本少買方從行業(yè)中購買的產品

34、占其成本或購買額的相當大的一部分,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－入侵威脅,入侵威脅的大小取決于呈現的入侵障礙加上準備入侵者想象中原來從業(yè)者的反擊。六種行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經濟產品差別化資金需求轉變成本與規(guī)模無關的成本劣勢掌握銷售渠道最佳策略是領先進入一個產業(yè)，然后迅速建立進入障礙。,© 2000 Arthur Anderse

35、n All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－替代品帶來的壓力,替代品的識別就是尋找那些能夠實現產業(yè)產品同種功能的其他產品。在相同環(huán)境下，替代品的價格是產業(yè)中產品價格的上限。針鋒相對地頂住替代產品往往是產業(yè)的集體行動。應引起極大重視的替代品容易發(fā)展導致價格改善從而排擠原產品的產品由盈利很高的產業(yè)生產的產品,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,

36、產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略,進行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競爭戰(zhàn)略的關鍵一步。一種有效的競爭戰(zhàn)略往往采取一些進攻性或防守性行動，以建立起自己的陣地防守五種競爭力量的進攻。這包括：置公司于適當位置，使之能針對現有競爭力量的排列，采取最佳防守。通過戰(zhàn)略性行動影響競爭力量的平衡，從而改善公司的相對處境。預測影響競爭力量大小的諸因素的變化，并作出反應，使這些變化在競爭中顯露出來之前就可選取一種能夠適應新的競爭平衡的戰(zhàn)略,© 2000 A

37、rthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－產業(yè)生命周期圖解,,產 品 的 銷 售 額,,,,推出期,成長期,成熟期,衰退期,,,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－產業(yè)生命周期,推出階段：新產品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。成長階段：試銷成功

38、后，轉入批量生產，達到規(guī)模經濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。成熟階段：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產品價格下降，利潤開始下降。衰退階段：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－單一產品策略,推出階段：大力加強教育與宣導工作，讓消費者了解或熟悉這種產品的用途及使用的好處，建立產品知名

39、度。成長階段：若是領導性品牌，應迅速建立進入障礙，或快速擴大市場占有率。成熟階段：以各種促銷手段維持市場，或是進行市場區(qū)隔衰退階段：考慮是否退出。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－ BCG四個矩陣象限模型,,,,C,D,A,B,市 場 占 有 率,高,低,高,低,產 品 成 長 率,象限A： 問題兒童象限B： 超級明星象限C： 金牛

40、象限D： 狗,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略,象限A：進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產品能在市場上提高占有率。象限B：進行較大規(guī)模的投資，但這類產品所需的資金必須由B產品從市場上自己賺回來。象限C：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發(fā)

41、與投資。象限D：加速回收，早一點收攤,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析,把公司各種產品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產品身上。對A類產品，公司要盡量把資源配置給他對B類產品，讓它自己賺回自己的投資對C類產品，公司不投資，但要求它提供資金對D類產品，設法關掉它，或者重新創(chuàng)造安排在不同生命周

42、期的階段都有產品存在當某一產品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產品，而再創(chuàng)第二春。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析,分析市場競爭的目的是：了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望了解各競爭對手對可能發(fā)生的產業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應了解各競爭對手對其它公司在戰(zhàn)略動機范圍內的行動可能作出的反應,© 2000

43、 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析（續(xù)）,市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現行戰(zhàn)略假設能力,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－分析法四要素,競爭對手的動力是什么？,競爭對手能做些什么及正在作什么,長遠目標各

44、管理層的目標和綜合目標,現行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭,競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？,假設關于自己以及產業(yè)的假設,能力優(yōu)勢與弱點,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－長期目標的分析,對目標的了解可預測競爭對手對其目前處境是否滿意，它將如何改變戰(zhàn)略，它對

45、于外部事件或對于其他公司的戰(zhàn)略舉動的反應能力，同時有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性。長遠目標不僅包括財政目標，還有市場定位目標，技術定位目標，社會活動目標，等。對長遠目標的了解還應當是對多級領導目標的了解，這包括：經營單位的目標母公司與經營單位的目標多樣化組合目標分析,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－假設的建立,競爭對手的假設包括：對自

46、己的假設對行業(yè)及行業(yè)中其他公司的假設假設可能正確也可能不正確。不正確的假設可造成令他人感興趣的契機。競爭對手認識其自身和環(huán)境的方法中存在偏見和盲點，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是沒有正確認識自己，還可能只是很慢地認識自己。找出盲點可幫助公司采取不太可能遭抱報復的行為或即使有報復也不太奏效的行動。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－現行戰(zhàn)略的

47、分析,競爭對手的現行戰(zhàn)略是其各職能部門的關鍵性經營方針的總和以及各職能部門的相互聯系?，F行戰(zhàn)略可能是明確的，也可能是隱含的。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－能力的分析,競爭對手的優(yōu)點與弱點將決定它發(fā)起進攻或反擊的戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。,© 2000 Arthur Andersen All rights rese

48、rved.,市場競爭的分析－如何尋找四要素,競爭對手的經營目標和假設最大的暴露線索是其經營歷史判斷競爭對手的目標，假設和將來的所采取的行動的另一個關鍵所在，是領導的來歷和檔案以及個人成功和失敗的記錄。通過行業(yè)環(huán)境中的的五種力量來檢驗競爭對手在整個行業(yè)的處境，從而分析出其優(yōu)勢和弱點。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－預測競爭對手的攻擊行為,競爭對手是否

49、對現有的處境滿意，是否可能著手改變其戰(zhàn)略？競爭對手最可能作出什么樣的戰(zhàn)略變化？競爭對手從此攻擊行動中能獲得什么？攻擊強烈程度會如何？,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－預測競爭對手的防御能力,競爭對手在哪些方面有軟弱的表現？競爭對手對于哪些行動或事變將進行激烈的報復，甚至不惜血本？競爭對手對于哪些行動或事變的迅速有效的反擊會受到妨礙？采取哪些行動過

50、程中，競爭對手的對抗將是無效的？,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－分析競爭對手防御能力一覽表,,,,事 件,,,競爭對手對事件表現的軟弱程度,競爭對手對事件的報復程度,競爭對手對事件報復的有效程度,我公司可行的戰(zhàn)略行動 列舉所有可能的選擇，如： 擴充產品線 加強質量與服務 降低與成本競爭可行之環(huán)境變化 列出所有變化，如

51、： 主要原料成本上升 銷售量下降 買方成本意識增強,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場,若競爭對手要對某公司的進攻進行報復，則該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最佳戰(zhàn)場與它的競爭對手作戰(zhàn)。選擇的戰(zhàn)場是競爭對手們失于防守，毫無熱情或對競爭最感到發(fā)怵的細分市場或戰(zhàn)略方向。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前環(huán)境下無法報復的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略

52、還包括使競爭對手的競爭動機混淆或使其的競爭行為與目標相互矛盾。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場,,撤退障礙與入侵障礙是相互關聯的,,,,入 侵 障 礙,撤 退 障 礙,低,低,高,高,,低的、穩(wěn)定的收益,高的、穩(wěn)定的收益,低的、風險大的收益,高的、風險大的收益,企業(yè)可通過戰(zhàn)略變化改變競爭的激烈程度和自己的戰(zhàn)略調整余地。,© 20

53、00 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調研,目的對象范圍方法其他,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調研－目的,了解市場的現狀及未來發(fā)展趨向調整企業(yè)戰(zhàn)略以適應市場競爭需求開發(fā)新產品以滿足市場需求預測未來市場發(fā)展，制訂新的投資戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights

54、 reserved.,市場調研－對象,產品直接及潛在用戶現在的競爭對手新的競爭對手原材料供應商產品分銷商替代品產品相關部門,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調研－范圍,樣本大小的選定訪問對象的選定主市場、分市場的選定,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調研－方法,直接法問卷面談

55、（個別/集體）電話/信件間接法,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調研－對象,問卷設計訪問對象選擇面談時間、地點的約定問題的安排及提問時間數據的分類、核對與分析,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,制定戰(zhàn)略,孫子曰：善用兵者，修道而保法，故能為勝敗正。法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝

56、。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,4. SWOT分析,根據對企業(yè)五個功能環(huán)節(jié)的診斷性分析，列出目前企業(yè)所面對的內部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢、弱點，企業(yè)面對的機會及威脅來檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風險。,© 2000 Arthur Andersen All right

57、s reserved.,4.SWOT分析 案例,,,優(yōu) 勢,劣 勢,管理層在重大經濟決策上都以市場角度為依據開始實現財務報表計算機化，財務管理交其他國有企業(yè)先進××產品在質量、信譽和價格上都有一定競爭優(yōu)勢和潛力擁有較具規(guī)模的產品、技術研究開發(fā)基地已被列入全國重點發(fā)展的100家企業(yè)之一，獲得政府在投資和稅收上的大力支持…...,企業(yè)發(fā)展過急有失控的可能，對市場估計可能過于樂觀企業(yè)組織機構龐大

58、臃腫，管理部門分工未盡合理缺乏完善的采購及財務體系和制度，現有系統(tǒng)和程序未能發(fā)揮控制和監(jiān)督作用銷售渠道單一，且未有對國內外不同市場作出相應的市場競爭戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的市場調研功能，對市場走勢較為迷茫未有實施過程全面質量管理控制，影響產品的質量…...,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,,,機 會,威 脅,國內消費者生活水平提高，對健康日益重視，保健食品

59、成為市場新焦點中國投資熱…...,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產品以低價傾銷合資獨資企業(yè)紛紛成立，對XX公司造成競爭中國重入關貿，各國醫(yī)藥紛紛以有競爭力的價格打進國內市場中國專利法修改條例的實施，對新產品的開發(fā)有極大程度的限制國內其他藥廠正以不同形式的投資擴大產品C的生產…...,4.SWOT分析 案例,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位,總結并評價調研結果。確

60、認企業(yè)經營戰(zhàn)略制訂者的重點所在。確定企業(yè)的市場定位。參照競爭對手情況，結合企業(yè)自身條件對現時公司市場位置進行評估。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位（續(xù)）,基于以上評估最后定出戰(zhàn)略經營規(guī)劃。綜合企業(yè)內外因素，確定公司戰(zhàn)略定位。運用各種衡量手段，定出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并制定未來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。,© 2000 Arthur Andersen

61、 All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位（續(xù)）,衡量手段包括SWOT分析主要成功要素風險評估客戶滿意程度全球最佳借鑒,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,6.特定戰(zhàn)略制定,特定戰(zhàn)略是指企業(yè)為達成某一具體目標而制定的戰(zhàn)略，其中包括：形象戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights

62、 reserved.,7.經營計劃制定,經營計劃是用來使戰(zhàn)略具體化，使之行動的決定性指導。制定經營計劃的目的是：有一個總體控制的基礎。戰(zhàn)略決定得到實施。減少高層經理做決定的時間。使企業(yè)中，基層經理明確企業(yè)行動方向以期有更好的表現。提供了對員工表現進行考評的依據。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,8.戰(zhàn)略評估和控制/戰(zhàn)略改進,執(zhí)行經營計劃，控制執(zhí)行進度留意內

63、外因素的變化評估運行結果調整戰(zhàn)略方向,行動計劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,,,,每季/每月檢討會議,,,,,工作要點 責任 時間,計劃和實際結果 差異分析 建議解決/補救行動,反饋,量度及控制執(zhí)行進度機制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行控制表,企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求,企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是資產的保值增值缺乏有效的企業(yè)內部控制機制，是影響企業(yè)

64、戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,相互信任關系,,市 場,持續(xù)發(fā)展集成性的產品與服務,,高效的運作機制,電子商務,客戶關系管理,戰(zhàn)略性采購,,企業(yè)的戰(zhàn)略方向,戰(zhàn)略一 強化高效運營機制,明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責任與權力關系建立能夠實時提供管理和財務信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營成本,戰(zhàn)略二 建立客戶關系管理系統(tǒng),建立客戶關系管理系統(tǒng)：1.建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務中心2.建立客戶信息的反饋體系3. 制定客戶服務

65、的標準模式,戰(zhàn)略三 策略性采購,運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應商的合作關系,戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務,優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務企業(yè)的核心業(yè)務不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務應具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地,戰(zhàn)略五 選擇目標市場,在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市場，側重于國內市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場目標市場的開發(fā)應著重考慮中等收入水平消費者的需求；,戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產品,集成化產品著眼于滿足客戶