九個(gè)績效管理工具

1、在績效管理理論的發(fā)展進(jìn)程中，先后涌現(xiàn)多了多種思想與工具，每種思想都在當(dāng)時(shí)的背景下都具有廣泛的影響力，同時(shí)，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時(shí)期的企業(yè)，因此，根據(jù)每個(gè)企業(yè)當(dāng)下的狀態(tài)，對應(yīng)每種績效管理工具的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下這九種績效工具。工具一、平衡計(jì)分卡（工具一、平衡計(jì)分卡（BSC）1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家

2、績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計(jì)分卡（TheBalancedSceCard，簡稱BSC）的方法。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績效水平。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個(gè)層次對遠(yuǎn)景

3、和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，它通過分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。KPI的優(yōu)點(diǎn)在于目標(biāo)明確集中，有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)；倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值；策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難；同時(shí)過分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時(shí)容易

4、引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險(xiǎn)。BSC和KPI是兩個(gè)最常用的績效管理工具，除了這兩個(gè)工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應(yīng)用。工具三、杜邦分析法（工具三、杜邦分析法（ROI）20世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ReturnOnInvestment，簡稱ROI）對公司進(jìn)行考核，并在實(shí)踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地