理解盈利模式的鴻溝

1、理解贏利模式的鴻溝公司真正需要反省的是：“我們?cè)摬扇∈裁礃拥南乱淮A利模式？”也就是說采用哪種商業(yè)模式既能滿足顧客的偏好，又能有效地利用資源，從而帶來可觀的回報(bào)。正文正文評(píng)論評(píng)論來源：《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》2007作者：斯萊沃斯基發(fā)布時(shí)間：2008120320:54:05字號(hào):T|T公司通常會(huì)這樣自我反?。骸拔覀兩硖幨裁葱袠I(yè)？”但你認(rèn)為這并非問題的關(guān)鍵所在。公司真正需要反省的是：“我們?cè)摬扇∈裁礃拥南乱淮A利模式？”也就是說采用哪種商業(yè)模

2、式既能滿足顧客的偏好，又能有效地利用資源，從而帶來可觀的回報(bào)。顧客在推動(dòng)贏利模式轉(zhuǎn)變？是的。權(quán)力已經(jīng)移向顧客一方了，因?yàn)樗麄冋莆罩絹碓蕉嗟倪x擇權(quán)。在上一代經(jīng)濟(jì)中，戰(zhàn)略控制的源泉在于掌握產(chǎn)能，可如今是一個(gè)產(chǎn)能過剩的時(shí)代。在新一代經(jīng)濟(jì)中，人們需要更好地理解客戶，進(jìn)一步把握好與客戶的關(guān)系。有些公司每隔五六年就調(diào)整一次贏利模式，比如通用、可口可樂和嘉信理財(cái)。在最近一次有關(guān)技術(shù)鴻溝的座談會(huì)上，戴爾公司表示：“我們完全理解技術(shù)鴻溝，也深知它的重要

3、性。但在我們看來，更為重要的是贏利模式的鴻溝”。戴爾也是花了很多時(shí)間才摸索出當(dāng)前的贏利模式。是的，嘉信理財(cái)很多時(shí)候也只能摸著石頭過河。商業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新也和產(chǎn)品創(chuàng)新一樣，要在失敗中摸索。只不過，你能承受的失敗次數(shù)，可能比產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)要少得多。每一家創(chuàng)造出色的贏利模式的偉大公司，都要進(jìn)行重大的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)。它們會(huì)把實(shí)驗(yàn)控制在小范圍里，希望盡量減少風(fēng)險(xiǎn)。理解自身行業(yè)未來的戰(zhàn)略模式的變革。真的，只有有膽有識(shí)的公司才會(huì)像可口可樂公司在上個(gè)世紀(jì)80年代那樣說

4、：“我們從前搞的那一套，現(xiàn)在不夠用了。”從股東價(jià)值來看，在20世紀(jì)90年代，可口可樂超過了百事。那么，可口可樂公司從顧客身上學(xué)到了哪些為百事所忽略的東西呢？成功改造贏利模式的公司會(huì)跳出“哪些人才是我們顧客”的傳統(tǒng)概念?？煽诳蓸肪褪且粋€(gè)經(jīng)典案例。對(duì)可口可樂公司來說，顧客當(dāng)然天經(jīng)地義的重要，但比顧客更重要的還是裝瓶商。在軟性飲料業(yè)，收益主要來自自動(dòng)販賣機(jī)的零售和桶裝批發(fā)，而不是想當(dāng)然認(rèn)為的雜貨鋪的零售。從意識(shí)到這一點(diǎn)起，可口可樂開始在世界范

5、圍內(nèi)調(diào)整與各家裝瓶商的關(guān)系，成功地把自家產(chǎn)品打入了收益最可觀的環(huán)境。類似的例子是微軟。它們的關(guān)鍵客戶是應(yīng)用程序開發(fā)商。這倒不是說家用或商用電腦用戶不重要，但最終推動(dòng)廣大用戶采用微軟操作系統(tǒng)的是軟件開發(fā)商在此平臺(tái)上開發(fā)的成千上萬的應(yīng)用程序。蘋果首創(chuàng)重視軟件開發(fā)商的做法，可微軟比蘋果干得好十倍。干得好十倍會(huì)在股價(jià)上造成巨大差異，這就是你所說的“價(jià)值兩極分化”？不錯(cuò)。我們?cè)?5年前的經(jīng)濟(jì)中看不到這種現(xiàn)象——致力于贏利模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者廠商，創(chuàng)造

6、的價(jià)值是第二名的三倍、五倍甚至十倍。過去是市場(chǎng)份額的時(shí)代，而如今認(rèn)知份額（mindshare）越發(fā)重要起來——顧客的認(rèn)知份額、投資者的認(rèn)知份額、人才的認(rèn)知份額。一流的商業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新廠商，能為顧客創(chuàng)造一筆更劃算的交易，反過來，顧客則給公司帶來了銷售量和收益性。憑借不斷創(chuàng)新的能力，投資者對(duì)這些公司的信心也越來越足。而公司價(jià)值的不斷攀升，把一流人才吸引到了組織當(dāng)中，并成了公司在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的殺手锏。這樣一來，顧客認(rèn)知份額、投資者認(rèn)知份額和人才的認(rèn)