職務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)

1、職務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì),篇首案例：職務(wù)分析促進(jìn)管理水平上臺(tái)階,華為的職業(yè)化管理從職務(wù)分析開始：公司戰(zhàn)略目標(biāo)：要做與西門子、阿爾卡特齊名的世紀(jì)級電信設(shè)備供應(yīng)商。難堪的現(xiàn)實(shí)：“走出去很寒磣”——巨大差距。管理要向一流企業(yè)看齊，要從游擊隊(duì)到打陣地戰(zhàn)，隊(duì)伍要從游擊隊(duì)到正規(guī)兵。,華為案例,1997年，與英國國家職業(yè)資格委員會(huì)合作，推行任職資格制度的建設(shè)。任職資格制度確立了華為以下制度： 職業(yè)發(fā)展通道制度；職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)；職業(yè)等級認(rèn)證制度

2、。華為借鑒英國經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了“5級雙通道”。,華為5級雙通道,華為職業(yè)發(fā)展“5級雙通道”制度,該制度規(guī)定：員工只有具備了某個(gè)專業(yè)級別2級資格后才可能成為3級管理者，除少數(shù)空降兵外，管理者一般只從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。積極作用：促進(jìn)了職業(yè)晉升的規(guī)范化；有利于激發(fā)內(nèi)部員工積極性；使員工有了更多職業(yè)選擇。,本章學(xué)習(xí)內(nèi)容,1.理解職務(wù)分析對人力資源管理的重要性2.掌握職務(wù)分析的基本內(nèi)涵及職務(wù)說明書的框架、內(nèi)容3.職務(wù)分析的基本流程

3、4.職務(wù)分析的幾種主要方法5.崗位評價(jià)的知識6.職務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容及理論基礎(chǔ),一、職務(wù)分析的概念,是全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體地講，是對組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述與研究過程，是制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。,職務(wù)分析的地位,職務(wù)分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。,為什么說職務(wù)分析是基礎(chǔ)？,職務(wù)分析的兩大目的： 第一，弄清楚企業(yè)各種職務(wù)的主要任務(wù)； 第二，明確這些職務(wù)對員工的從業(yè)要

4、求。,工作分析的具體目的,工作人員將完成什么樣的腦力和體力勞動(dòng)？（What)工作將在什么地方完成？(Where)工作將在什么時(shí)候完成？(When)工作人員將如何完成這項(xiàng)工作？(How)為什么要完成這項(xiàng)工作？(Why)完成此項(xiàng)工作的條件？(Which Means),通過職務(wù)分析，管理者方能全面了解職務(wù)、工作、崗位的基本情況；職務(wù)分析的結(jié)論還將成為員工了解工作任務(wù)與職責(zé)的重要指南；職務(wù)分析的結(jié)論將用于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理的其

5、他工作。,職務(wù)的別稱,我們生活在一個(gè)奇特的世界： 一個(gè)被稱為“衛(wèi)生工程師”的人也許是個(gè)撿垃圾的人，“復(fù)制技術(shù)副總裁”也許是個(gè)負(fù)責(zé)管理復(fù)印業(yè)務(wù)的郵局專員，一名證劵經(jīng)紀(jì)人或許被稱為“私人理財(cái)專家”。試問：這是為什么？它給我們什么啟示？,二、職務(wù)分析的重要作用,案例一（略）工作職責(zé)的分歧（P27） 問題：在實(shí)際工作中，你是否也遇到類似問題？請舉例。是否考慮過原因所在，如何解決？,案例二,大學(xué)生為什么不滿? 天津某上市

6、公司在2000年高薪招聘70名大學(xué)生本科以上學(xué)歷的技術(shù)型人才.當(dāng)時(shí)公司承諾提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。 然而不到一年,有的抱怨專業(yè)不對口,有的反應(yīng)工作條件無法滿足工作需要,而其他資源卻又未被充分利用。在一次偶然的技術(shù)事故中,當(dāng)事人以職位說明書未注明工作風(fēng)險(xiǎn)為由推脫責(zé)任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經(jīng)理焦頭爛額。幾位出類拔萃的人才還離開了公司。,職務(wù)分析為什么必須？,調(diào)查顯示,原因有三:①招聘時(shí)未進(jìn)行

7、以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的人才測試,僅僅注重了知識背景與學(xué)歷要求；即人才甄選失之浮淺、片面②安排工作時(shí)未考慮任職者的現(xiàn)實(shí)能力和崗位要求；即人事失之匹配③工作過程中未實(shí)施以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和業(yè)績考核。即分割HRM各活動(dòng)內(nèi)在聯(lián)系,職務(wù)分析的作用,是人員甄選錄用的依據(jù)為制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃奠定基礎(chǔ) 是工作績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是進(jìn)行組織內(nèi)部分析的基礎(chǔ),職務(wù)分析的溢出效應(yīng),第一、獲得有關(guān)工作及環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不

8、滿、工作效率下降的原因； 第二、為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。,案例——某電視臺(tái)的職務(wù)分析 （視情況安排）,某市電視臺(tái)廣告部審核科的主要職責(zé)：廣告內(nèi)容審核、廣告合同審核、廣告播出審核。最初，部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)本部門的工作職責(zé)，將員工的工作職責(zé)在有關(guān)會(huì)議上進(jìn)行口頭分工。一段時(shí)間里，這種模糊的“工作分工”，使員工對自己的具體工作目標(biāo)不清楚，也不知道哪些工作是自己職責(zé)范圍內(nèi)的，哪些是自己必須完成的，哪些是要與相關(guān)崗位

9、的員工溝通、協(xié)作才能做好的。,因?yàn)閸徫回?zé)任不清，電視臺(tái)曾出現(xiàn)廣告漏播、錯(cuò)播的問題，因監(jiān)測數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)，還出現(xiàn)過廣告播出證明無法出具的現(xiàn)象。更嚴(yán)重的是，出現(xiàn)問題后，員工間相互推諉與埋怨，有時(shí)員工心里清楚是誰的責(zé)任，但又無據(jù)可查，最后只好不了了之。面對上述問題，該部門的主管與員工認(rèn)為，有必要對工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。于是，將部門工作分解到5個(gè)崗位：1、廣告內(nèi)容審核；2、廣告合同審核；3、廣告播出審核；4、廣告監(jiān)測；5、資料管理。,這一方案

10、經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，員工發(fā)現(xiàn)崗位間難易程度、責(zé)任大小、工作量差異較大。 該部門又根據(jù)員工的提議，對上述崗位重新設(shè)計(jì)：將廣告播出審核崗位分為監(jiān)測一崗、監(jiān)測二崗；增設(shè)出播證崗位，專職出具廣告播出證明并負(fù)責(zé)廣告播出情況核實(shí)。增設(shè)了磁帶管理崗位，負(fù)責(zé)錄制節(jié)目磁帶的歸類、擺放、查詢及辦理供閱手續(xù)。 在崗位設(shè)計(jì)好以后，該部門用文字的形式對“崗位職責(zé)”進(jìn)行了規(guī)范和明確。,實(shí)踐過程中，該部門又碰到這樣一個(gè)問題：有的員工因

11、病或者因事不能上班時(shí)，其他崗位的員工很難頂替他的工作。于是，在崗位設(shè)計(jì)中該部門又引進(jìn)崗位輪換制，輪崗周期為兩周。期間，很多員工覺得對崗位的工作流程熟悉時(shí)間長而遺忘率高，每次換崗的第一周工作效率最低，而且面對新工作崗位，員工普遍不知從何著手，兩周輪崗周期太短。為此又將輪崗周期延長為一個(gè)月。,一年后，該部門發(fā)生了如下變化：,1、員工對崗位責(zé)任、難易程度、工作量和工作的風(fēng)險(xiǎn)性心中有數(shù)，從而減少了崗位目標(biāo)的盲目性。2、由于職責(zé)明確，員工失誤率

12、、差錯(cuò)率明顯減少，員工的積極性得到了較大提高。3、輪崗之后，員工的綜合操作能力、熟練程度及工作效率均有不同程度的提高。大家對全局工作有了更強(qiáng)的適應(yīng)力，能將各崗位間的技能靈活應(yīng)用。思考：在你以往的工作中是否也遇到過同類情況？你們是如何化解的？該案例給你最大的啟示是什么？,三、如何開展職務(wù)分析,了解職務(wù)分析的用語熟悉職務(wù)分析的工具——職務(wù)說明書明確職務(wù)分析的基本流程認(rèn)識職務(wù)分析過程中應(yīng)該注意的問題掌握職務(wù)分析的一般方法,（一

13、）職務(wù)分析中的術(shù)語,工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動(dòng)。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職位：即崗位。是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。,職務(wù)分析中的術(shù)語,職業(yè)：由不同時(shí)間內(nèi)不同組織中的相似職務(wù)組成。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任

14、大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。,（二）職務(wù)說明書的基本內(nèi)容及撰寫中的問題,基本資料,（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。,工作描述,工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰

15、；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明,任職資格說明,最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。 一般能力 興趣愛好 個(gè)性特征 性別、年齡特征。 體能要求：? 工作姿勢 ? 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 ? 精神緊張程度 ? 體力消耗大小。,工作環(huán)境,? 工作場所 ? 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性? 職業(yè)病 ? 工作

16、時(shí)間特征? 工作的均衡性 ? 工作環(huán)境的舒服程度,職務(wù)說明書的基本內(nèi)容,舉例：工作描述的例子,注冊護(hù)士的工作描述1、結(jié)構(gòu)。包括工作名稱、工作概述、工作關(guān)系、資格、身體要求、責(zé)任六個(gè)方面。2、格式：沒有制作表格，使用的是一般文書格式。例如：“3、工作關(guān)系：1）監(jiān)督下列人員的護(hù)理：注冊見習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士、勤雜工。2）合作者：協(xié)助護(hù)理部。3）外部關(guān)系：醫(yī)生、患者、患者家屬。”,舉例：任職資格的例子,銷售經(jīng)理任職資格1、結(jié)構(gòu)

17、。要素比較多，從職務(wù)名稱、年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)到心理、生理等要求共15項(xiàng)。2、格式：一般文書表達(dá)方式。,1）高層支持和認(rèn)可2）員工參與與配合3）對事不對人4）表述準(zhǔn)確5）任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)6）逐級分層實(shí)施7）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)：,,,3）對事不對人,職務(wù)說明書的編寫依據(jù)的是什么？ A、目前在崗人員的工作職責(zé)與狀況 B、職位職務(wù)的要求,4）表述準(zhǔn)確,A、任職者借助說明書能明

18、確其工作責(zé)任范圍及工作流程。B、使用職務(wù)說明書的規(guī)范用語。 “動(dòng)詞+賓語+結(jié)果” 思考：如果要描述人力資源部長人力資源戰(zhàn)略工作的職責(zé)，應(yīng)如何描述？ 參考： “負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持?！?C、規(guī)范用語中動(dòng)詞的使用,,6）逐級分層實(shí)施,要點(diǎn)：A、職務(wù)調(diào)查和分析B、界定部門的職責(zé)C、明確各職位的分工協(xié)作關(guān)系D、重點(diǎn)處理”一職多人

19、“職責(zé)的劃分，給每個(gè)職位都確定明確的職責(zé)，避免職責(zé)重疊。,（三）職務(wù)分析的常用方法,1、觀察法2、訪談法3、工作日志法4、調(diào)查表法5、工作實(shí)踐法6、典型事例法（關(guān)鍵事件技術(shù)）,（四）職務(wù)分析程序,準(zhǔn)備階段,,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,,,準(zhǔn)備階段,明確職務(wù)分析的意義、目的；宣傳、解釋；跟員工建立良好的人際關(guān)系；組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。,調(diào)查階段,編制調(diào)查提綱；收

20、集資料；對重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。,分析階段,仔細(xì)審核收集到的信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)職務(wù)的關(guān)鍵成份；歸納、總結(jié)出職務(wù)分析的必需材料和要素。,完成階段,編制“工作描述”和“任職資格”,小組案例分析：,材料：董克用老師教材第212頁-215頁，“某公司的職務(wù)分析”分析問題：1）該公司選擇以職務(wù)分析為切入點(diǎn)合適嗎？2）該公司職務(wù)分析的組織工作存在哪些問題？3

21、）他們選取的方法和工具合適嗎？,某公司的職務(wù)分析,A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。　　公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之

22、間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，,效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)

23、理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常,嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

24、　　面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職位評價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題?！　∈紫?，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析,問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放

25、到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手終。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)-些較為重視這次調(diào)查的員工反映，

26、大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。,因此，在回答問卷只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)?！　∫粋€(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值?！?/p>

27、　與此同時(shí)，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因?yàn)?，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。,人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問

28、題，抱怨自己的待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人 往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段--撰寫職位說明書。　　可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收

29、集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一,些信息來撰寫職位說明書。　　在撰寫階段，人力部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某-部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了-

30、些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿?！　∽詈?，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員,的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況?！　∮谑?，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。

31、人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時(shí)，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之?！　∪肆Σ康膯T工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對職位分析徹底喪失,了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里

32、看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。 那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢?,問題：,1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么

33、？2．分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。,四、崗位評價(jià),（一）概念 在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價(jià)。,,（二）崗位評價(jià)的性質(zhì),1、評價(jià)的對象是“事”而非人。2、評價(jià)的價(jià)值是崗位的相對價(jià)值而非絕對價(jià)值。,1、對工作進(jìn)行科學(xué)

34、定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。2、使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。3、為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。4、為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。,（三）崗位評價(jià)的必要性,（四）崗位評價(jià)的步驟,1.崗位分類 按工作性質(zhì)進(jìn)行分類2.收集崗位信息3.確定實(shí)施方案4.找出與崗位有密切關(guān)系的主要因素5.規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各種問卷和表格6.試點(diǎn) （選取幾個(gè)重點(diǎn)單位作為試點(diǎn)),7.全面

35、實(shí)施。（如崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。）8.撰寫崗位的評價(jià)報(bào)告書，提供給有關(guān)部門9.全面總結(jié),崗位名稱、編碼；2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段等及其任務(wù)；3. 擔(dān)任本崗位人員的職務(wù)及擔(dān)任相同崗位的人數(shù)；4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點(diǎn)情況；離崗?fù)诵?、辭職、升遷、調(diào)動(dòng)的情況及原因；5. 本崗位的工作任務(wù)，使用什么設(shè)備和工具，加工什么產(chǎn)品；6. 本崗位上下左右的關(guān)系；,（五）崗位評價(jià)應(yīng)掌握的

36、信息,崗位評價(jià)應(yīng)掌握的信息,7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件。如：勝任本崗位工作的必備知識、經(jīng)驗(yàn)、能力、使用設(shè)備、工具和儀器的能力以及其他必備的條件。8. 本崗位的勞動(dòng)時(shí)間，相關(guān)的生理測定指標(biāo)。9. 本崗位正常條件下工人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量？,10. 本崗位的勞動(dòng)環(huán)境和工作環(huán)境如何？ 11. 執(zhí)行本崗位工作的危險(xiǎn)性。 12. 本崗位的負(fù)荷程度（精神負(fù)荷、身體負(fù)荷）？ 13. 本崗位需要進(jìn)行哪些專業(yè)訓(xùn)練？

37、 14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？ 15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什 么？,崗位評價(jià)應(yīng)掌握的信息,（六）崗位評價(jià)的方法,1、排列法2、分類法（排列法的改進(jìn)）3、評分法4、因素比較法,由評價(jià)人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價(jià)值按高低次序進(jìn)行排列。,,1、排列法,,步 驟,1. 由有關(guān)人員組成評定小組（最好有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主管部門領(lǐng)導(dǎo)和勞動(dòng)人事干部參加），并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。2. 了解情

38、況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3. 評定人員事先確定評判標(biāo)準(zhǔn)，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4. 將經(jīng)過所有評定人員評定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價(jià)值的次序。,排列法的局限性與適用對象,主觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒

39、的環(huán)境下工作時(shí)），常會(huì)將崗位的相對價(jià)值估計(jì)過高。崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價(jià)值差。評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定。,生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。,局限性,適 用,2、分類法,,,在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，按崗位的特征、難易程度、責(zé)任大小、人員必備條件等，對企業(yè)全部崗位所進(jìn)行的多層次劃分。分類法的基本做法是先確定等級結(jié)構(gòu)，再根據(jù)崗位內(nèi)容對崗位進(jìn)行歸類。,分類法的步 驟,1. 組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。

40、 2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)（大類）。 3. 將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5~6檔，最多的可分為15-20檔。 4. 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。 5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。 6. 評定出各系統(tǒng)不同崗位之間的相對價(jià)值和關(guān)系。,分類法的優(yōu)劣勢及適用對象,優(yōu)勢 比較簡單，成本低；比排序法更科學(xué)；運(yùn)用靈活，為勞資雙方談判解決爭端

41、留有余地。劣勢 確定等級標(biāo)準(zhǔn)比較難；主觀性比較大。適用對象 中小企業(yè),也稱點(diǎn)數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。,3、評分法,評分法的步驟,1. 確定崗位評價(jià)的主要因素2. 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價(jià)的具體項(xiàng)目。3. 對各評價(jià)因素

42、區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)。4. 根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。5. 為將相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價(jià)的總點(diǎn)數(shù)分為若干級別。,1. 極輕的體力；2. 較輕的體力（如在舒適的座椅上有規(guī)律地從事辦公室工作所需要的體力）；3. 重復(fù)連續(xù)地在座椅上完成操作所需要的體力（如電子生產(chǎn)線上的裝配工、檢驗(yàn)工）；4. 重復(fù)連續(xù)地站立進(jìn)行操作所需要的體力（如機(jī)械制造業(yè)中的車工、銑工、

43、鉗工、刨工等）；5. 較重的連續(xù)性重復(fù)性操作所需要的體力，操作通常是由舉、推、拉、搬等動(dòng)作組成，并占總作業(yè)時(shí)間的20%左右；6. 重體力勞動(dòng)，其作業(yè)中舉、推、拉、搬重物時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的50%以上；7. 極重體力勞動(dòng)所需要的體力，如煤礦掘進(jìn)、手工裝卸重物等。,崗位所需要的體力,評價(jià)因素的分級——舉例,崗位所需體力評分標(biāo)準(zhǔn),評價(jià)因素的分級——舉例,評價(jià)等級x,評價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容,點(diǎn)數(shù)y,1234567,極輕體力較輕體力重復(fù)

44、連續(xù)(坐下)重復(fù)連續(xù)(站立)重復(fù)連續(xù)(較重)重體力極重體力,8101420283850,其中 y = x2 – x + 8,評分法的優(yōu)劣勢及局限性,優(yōu)點(diǎn) 容易被人理解和接受，評定準(zhǔn)確性高。缺點(diǎn) 工作量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在選定評價(jià)項(xiàng)目及定權(quán)數(shù)時(shí)帶有主觀性。適用 生產(chǎn)過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。,4、因素比較法,先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后

45、再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。,因素比較法的步驟,1.從全部崗位中選出15-20個(gè)主要崗位，其所得到的勞動(dòng)報(bào)酬（工資總額）應(yīng)是公平合理的（大多數(shù)人公認(rèn)的）。2.選定各崗位共有的影響因素，作為評價(jià)的基礎(chǔ)。包括智力、技能、責(zé)任、身體條件、工作環(huán)境五個(gè)方面。3.將每一個(gè)主要崗位的每個(gè)影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)行排序。,4.評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過認(rèn)真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應(yīng)的工資份額。5.尚未進(jìn)行評

46、定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計(jì)算工資。,五、崗位設(shè)計(jì),（一）概念 又稱工作設(shè)計(jì)，是為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)和滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。,（二）崗位設(shè)計(jì)的背景,1、原有的職位規(guī)范不適應(yīng)組織目標(biāo)、任務(wù)和體制要求；2、現(xiàn)有人力資源在一定時(shí)期內(nèi)難以達(dá)到職位規(guī)范的要求；3、員工的精神需要與按組織效率原則擬定的職位規(guī)范發(fā)生沖突。,（三）崗位設(shè)計(jì)的目的,目的：

47、優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造能夠充分發(fā)揮自身能力、提高工作效率的管理環(huán)境。重要性： 崗位設(shè)計(jì)根據(jù)組織需要，兼顧個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限，及與其他崗位的關(guān)系，其設(shè)計(jì)好壞，直接影響業(yè)績水平。,案例,職位壟斷——值得關(guān)注的現(xiàn)象（P84） 思考：我們?nèi)绾瓮ㄟ^改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)來避免出現(xiàn)這種現(xiàn)象？,（四）崗位設(shè)計(jì)的原則,崗位設(shè)計(jì)要堅(jiān)持綜合性原則。要綜合考慮以下因素： 1、環(huán)境因素潛在勞動(dòng)力的素質(zhì)；社會(huì)對就業(yè)的期

48、望。 2、組織因素專業(yè)化；崗位任務(wù)的均衡性；組織工作習(xí)慣。 3、行為因素即滿足工作人員的個(gè)人需要。包括任務(wù)一體化、任務(wù)意義、多樣性、自主權(quán)、反饋等的需要。,（五）崗位設(shè)計(jì)的方法,1、專業(yè)化 一種傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)方法。手段：動(dòng)作研究，時(shí)間研究，分解工作單元。 西方人沒有中國人聰明和勤奮，為什么卻更富有？ 每個(gè)人只做最簡單的事情，把它做精?！秶徽摗?續(xù),2、工作輪換與工作擴(kuò)大化 1）輪換制

49、新鮮感；后備人才。 2）擴(kuò)大化 增加職位的工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求更多知識和技能，提高工作興趣。 局限性：不能從根本上解決員工的不滿與厭煩。,續(xù),3、現(xiàn)代崗位設(shè)計(jì)方法1）工作豐富化 從縱向擴(kuò)大工作范圍。主要通過增加職位責(zé)任、工作自主權(quán)和自我控制來滿足員工多層次心理需要，調(diào)動(dòng)員工積極性。,工作豐富化的運(yùn)用條件,①生產(chǎn)責(zé)任與控制責(zé)任要統(tǒng)一；②給工作者更多決策的自主權(quán)；③工作成績的反饋；

50、④考核與獎(jiǎng)勵(lì)；⑤培訓(xùn)機(jī)會(huì)；⑥培養(yǎng)員工對工作的成就感。,續(xù),2）工作特征的再設(shè)計(jì) 充分考慮個(gè)體的差異性，區(qū)別對待各類人，以不同的要求把員工安排到適合于他們獨(dú)特的需要、技術(shù)、能力的環(huán)境中去。,（六）有效工作特征設(shè)計(jì)理論,1、該理論主要針對高層次需要的工作者2、三個(gè)關(guān)鍵的心理狀態(tài) 1）工作有意義，從而產(chǎn)生高工作動(dòng)機(jī)； 2）個(gè)人對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，從而能通過自己的努力取得工作業(yè)績； 3）可通過可靠的渠道得到自己的工作結(jié)果。,

51、有效工作特征設(shè)計(jì)理論,3、核心工作特征激發(fā)三種心理狀態(tài) 核心工作特征是：1）技能多樣性；2）任務(wù)完整性；3）任務(wù)重要性；4）工作自主性；5）工作反饋。,有效工作特征設(shè)計(jì)理論,4、個(gè)性差異影響對工作特征的知覺，影響個(gè)人的工作結(jié)果。 個(gè)性差異有三個(gè)方面： 1）知識和技能。這影響人的自信心。 2）成長需要的強(qiáng)度。它影響個(gè)人對挑戰(zhàn) 性工作的接受程度。 3）對相關(guān)因素的滿意感。譬如，雙因素