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文檔簡介
1、大齒集團(tuán)從1985年隨東風(fēng)公司引進(jìn)日產(chǎn)柴的EQ153(八平柴),同步先后三次引進(jìn)日產(chǎn)柴的變速箱技術(shù),在消化吸收日產(chǎn)柴變速箱技術(shù)的過程中,大齒集團(tuán)也在學(xué)習(xí)日產(chǎn)柴的先進(jìn)管理,如先后推行了“一個流”生產(chǎn)方式,開展了“5S”活動,“TPM”管理等,企業(yè)的管理水平在不斷提升,這是大齒集團(tuán)作為一個國有企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展和根本。但我們也深刻地認(rèn)識到:面對國內(nèi)、國際二個市場競爭,大齒集團(tuán)對日產(chǎn)柴的管理靠單一學(xué)習(xí)專項管理是不夠的必須
2、進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí),在這樣一個大背景下,大齒集團(tuán)從2005年初導(dǎo)入了日產(chǎn)柴的QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)管理。 QCD改善源于日產(chǎn),它與豐田的精益生產(chǎn)類似,都是以5S活動為基礎(chǔ),以最低的成本制造出最大的價值。同時與豐田的精益生產(chǎn)又有不同之處:精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)JIT(Just-in-time,生產(chǎn)準(zhǔn)時化),而QCD則強(qiáng)調(diào)從質(zhì)量、成本、交貨期全面著手實施改善。QCD管理從狹義上講,是對質(zhì)量、成本、交貨期進(jìn)行控制;從廣義上講,是整個公司管理的持
3、續(xù)改善。大齒集團(tuán)在近年來的生產(chǎn)初踐過程中深刻地感受到質(zhì)量、成本、交貨期是一個企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素。特別是隨著產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來,一個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量沒有好的口碑就沒有長久穩(wěn)定的客戶,交貨不及時就會失去客戶,成本高就沒有競爭優(yōu)勢,所以,大齒集團(tuán)作為汽車零部件生產(chǎn)企業(yè),隨著中國汽車市場的放開,我們推行QCD管理一方面是為了和國際市場接軌,另一方面也是應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。QCD管理作為一個綜合管理項目,它包含了5S(整理、整頓、清掃、清潔、
4、素養(yǎng))、TPM(全面設(shè)備維護(hù))、TQM(全面質(zhì)量管理,QCC----質(zhì)量管理小組)、LP(精益生產(chǎn))現(xiàn)場管理,班組管理等方面的內(nèi)容。因為我們公司在推行5S、TPM等專項管理有一定的基礎(chǔ),現(xiàn)在導(dǎo)入QCD管理具備了基礎(chǔ)條件。 大齒集團(tuán)于2004年下半年成立了QCD改善部,成立了QCD項目組,確立了推行者的責(zé)任并對項目進(jìn)行了規(guī)劃。2005年在先期理論導(dǎo)入的同時,以標(biāo)桿理論作基礎(chǔ),在全公司范圍內(nèi)選擇了八條樣板線,先后推行了樣板線的現(xiàn)場管
5、理,樣板線的班組管理,樣板線的5S,樣板線的TPM,樣板線的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),在樣板線建設(shè)的過程中推行了全員參與的QCD改善活動和QCD PDCA體系的建立。 QCD管理推行過程中,要讓員工明確它的作用、推進(jìn)原理、推進(jìn)內(nèi)容以及QCD管理所涵蓋的內(nèi)容。在實施過程中要注重細(xì)節(jié),這是推進(jìn)QCD管理能否成功的關(guān)鍵,另外推進(jìn)QCD管理過程中所制定的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行是反映企業(yè)管理水平的一個標(biāo)志。通過對QCD管理項目的策劃、實施,我們認(rèn)為推行QCD
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