企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系構(gòu)建探討

1、<p>　　企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系構(gòu)建探討</p><p><b>　　摘要： </b></p><p>　　以如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系為主線，通過分析了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，并指出其不足，為構(gòu)建新的業(yè)績評價體系奠定了基礎(chǔ)。再者，設(shè)計的評價指標如果能成為影響一個企業(yè)戰(zhàn)略成敗的因素，這是建立戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系的關(guān)鍵問題。在平衡計分卡的理論基礎(chǔ)上建立企

2、業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系，分別從財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新、員工五個方面將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為評價指標，從而構(gòu)成一套具有參考價值的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系，最后表明了戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系的應用前景。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；業(yè)績評價；指標體系 </p><p><b>　　中圖分類號： </b></p><p><b>　　F2 &

3、lt;/b></p><p><b>　　文獻標識碼：A </b></p><p>　　文章編號：16723198（2015）21000103 </p><p><b>　　0前言 </b></p><p>　　市場經(jīng)濟這種大環(huán)境的不斷發(fā)展變化給企業(yè)帶來了一定的機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)、外部壞

4、境在不斷改變，使得推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功的因素也在不斷變化，這就要求企業(yè)的業(yè)績評價指標系統(tǒng)也應隨之不斷改變，從而把挑戰(zhàn)變成機遇。對于企業(yè)的核心競爭能力，是一個企業(yè)的靈魂，應不斷強化，把業(yè)績作為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的導向，從而建立起適合本企業(yè)的、科學的業(yè)績評價體系。以往的那種不協(xié)調(diào)的、只看重過去而忽視未來發(fā)展的、只看重短期目標而忽視長期目標的業(yè)績評價體系已經(jīng)遠遠不能滿足一個公司戰(zhàn)略管理的需求，需要一個新的、能推動企業(yè)發(fā)展的業(yè)績評價指標系統(tǒng)，所以

5、構(gòu)建戰(zhàn)略性的業(yè)績評價指標體系迫在眉睫，是企業(yè)的重中之重。 </p><p>　　1傳統(tǒng)業(yè)績評價模式的缺陷 </p><p>　　1.1財務評價指標自身的缺陷 </p><p>　　1.1.1對現(xiàn)金流量指標關(guān)注度不夠 </p><p>　　傳統(tǒng)的財務業(yè)績評價指標針對的主要是有關(guān)資產(chǎn)負債表和利潤表項目的反映，像是資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率

6、等指標的設(shè)置。資產(chǎn)負債表是對一個企業(yè)某個時點的財務狀況的反映，表達的是一個點的狀況，不能提供流動的信息或某一階段的信息，而利潤表表達的是公司當期所實現(xiàn)的收益，也未能提供完整的流動性信息?，F(xiàn)金流量表是對特定時期現(xiàn)金流量的報告，雖然反映了企業(yè)一個時期的狀況，但它不能提供充分的未來現(xiàn)金流量的預測信息，使得企業(yè)如果有新的現(xiàn)金流量出現(xiàn)的話卻不能提前做好準備。所以，針對傳統(tǒng)的財務業(yè)績評價指標的設(shè)置也應考慮到現(xiàn)金流量指標，指標的設(shè)計要對資產(chǎn)負債表、利

7、潤表和現(xiàn)金流量表這三個表的有關(guān)項目都予以反映，只有綜合運用這些指標才能更好地為企業(yè)提供全面的適時信息。 </p><p>　　1.1.2未考慮資本成本的因素 </p><p>　　公認會計準則認為，不管企業(yè)的新項目是否研究、開發(fā)成功，其受益對象是否是正在開發(fā)的新產(chǎn)品，所產(chǎn)生的研究費用和開發(fā)費用都列入到當期費用中去。而一般會計所計算的價值增值與資本市場上的價值增值不同，這就使得價值增值在會計

8、意義上和資本市場意義上不同，存在一定差異。資本市場意義上的利潤是企業(yè)經(jīng)營凈收入扣除期初計算的資本成本的差額，并沒有減去相關(guān)的費用，換句話說這種利潤就是公司的期末利潤扣去期初計算的成本之后的價值增值。又比如在計算投資回報率、權(quán)益收益率又或是每股盈余等等指標時，都沒有把資本成本的因素考慮在內(nèi)。所以，當企業(yè)在看財務報表時或是根據(jù)一些指標覺得企業(yè)是盈利的，可是當他們把資本成本因素考慮在內(nèi)，這些看似盈利的其實是虧損。 </p>&l

9、t;p>　　1.2財務評價體系整體的缺陷 </p><p>　　1.2.1追求短期財務成果 </p><p>　　傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)把利潤看做是一個很重要的指標，這就讓管理層潛意識地關(guān)注企業(yè)短期的盈利狀況，使得高層人員為了獲得短期利潤而采取一些投機行為，比如減少產(chǎn)品研發(fā)費用，降低了創(chuàng)新能力，而這些行為卻是以損害企業(yè)的長期利益為代價，對企業(yè)長期目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了阻礙。比如用投資收益率作為

10、評價標準的話，公司管理層會為了保持現(xiàn)有的業(yè)績而放棄一些新的但達不到現(xiàn)有收益率的機會，但有可能這些機會是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求，可能會給企業(yè)帶來長遠收益。 </p><p>　　1.2.2缺乏預測性 </p><p>　　傳統(tǒng)的財務評價針對的是現(xiàn)有的成果，而激烈的市場競爭需要企業(yè)不斷挖掘創(chuàng)新能力，提高市場占有率和客戶滿意度等，關(guān)注企業(yè)未來價值方面的因素。比起過去的經(jīng)營成果，一個企業(yè)的投資者更

11、在意的是企業(yè)未來的發(fā)展能力，因為這直接影響到企業(yè)的價值和他們的切身利益。財務指標是通過財務報表數(shù)據(jù)分析得來的，但不足的是財務報表反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營狀況，不能準確地預測未來的經(jīng)營活動，帶有一定的局限性。 </p><p>　　1.2.3忽視不可直接計價因素 </p><p>　　我們把貨幣計量假設(shè)作為會計核算的前提，因而沒有考慮那些不能用貨幣計量的因素，比如員工素質(zhì)、售后服務等，而這些對

12、增加企業(yè)業(yè)績有很大影響，所以單靠這些數(shù)據(jù)而忽視非財務指標直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，對創(chuàng)新、擴大市場等的投資行為產(chǎn)生阻礙，從而不能適應愈來愈激烈的市場競爭。在現(xiàn)在這種信息發(fā)達的社會，知識與智力顯得尤為重要，對一個企業(yè)的核心競爭能力的提升有很大作用，而傳統(tǒng)的財務評價方法在這方面并沒有予以重視。 </p><p>　　1.2.4缺乏全局觀念，不利于戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換 </p><p>　　傳統(tǒng)財務業(yè)績評價

13、考核的是各部門的業(yè)績，這就導致各部門為了實現(xiàn)自己的預算而不顧及其他部門，缺乏溝通與協(xié)作，影響整體目標。戰(zhàn)略目標是大體上的，是概括的，沒有具體到可實行的，我們應該把目標具體化，使每個人都能理解并有效地實施。傳統(tǒng)的業(yè)績評價模式并沒有從戰(zhàn)略出發(fā)，沒能與戰(zhàn)略目標很好的聯(lián)系起來，不利于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)換和競爭優(yōu)勢的形成。 </p><p>　　就上述而言，傳統(tǒng)的業(yè)績評價模式存在很多不足，不能很好地與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相結(jié)合，所

14、以企業(yè)很有必要建立一種全面的戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系。 </p><p>　　2構(gòu)建基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價指標體系 </p><p>　　2.1戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標體系設(shè)計原則 </p><p>　　2.1.1戰(zhàn)略相關(guān)性 </p><p>　　相關(guān)性是指每個評價指標的設(shè)置應從戰(zhàn)略出發(fā)并與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，并且各層面的評價指標間及各層面內(nèi)部評價指標間也分

15、別相互聯(lián)系。此原則有兩層含義： 　　第一，企業(yè)的業(yè)績評價指標體系應源于公司的戰(zhàn)略并跟隨其戰(zhàn)略改變而變化，而且還要根據(jù)重要程度各有側(cè)重。 </p><p>　　第二，對于設(shè)計的業(yè)績評價指標系統(tǒng)能夠促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施。 </p><p>　　所以，企業(yè)所選用的業(yè)績評價指標既來自于戰(zhàn)略又影響著戰(zhàn)略。 </p><p>　　2.1.2系統(tǒng)全面性 </p&g

16、t;<p>　　企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系的設(shè)計應能系統(tǒng)、全面地反映其業(yè)績。面對影響企業(yè)經(jīng)營目標和優(yōu)勢的各個方面，業(yè)績評價指標的設(shè)計應考慮到它們，還有各個指標間的相互聯(lián)系性也應考慮在內(nèi)，進而綜合地評價企業(yè)業(yè)績。具體來說，多項指標體系的設(shè)置應是： </p><p>　?。?）把財務層面指標與非財務層面指標兩者結(jié)合起來。財務指標大都是為了每一年度經(jīng)營目標而設(shè)置的，需要的考量時間也有長有短，長的話可能需要幾年

17、才能呈現(xiàn)出一定效果，所以很難反映出戰(zhàn)略經(jīng)營的實際情況。非財務指標如產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等做到了適時評價，能夠?qū)?jīng)營狀況有一個了解。因此，兩者應有機的結(jié)合起來。 </p><p>　　（2）把過程指標與結(jié)果指標兩者結(jié)合起來。業(yè)績評價在進行結(jié)果指標評價時還要以過程指標為輔，過程指標是對結(jié)果指標的一種監(jiān)督和反饋，管理者是以結(jié)果指標為依據(jù)來制定決策的，如果不考慮過程指標，可能會導致決策有偏差，影響企業(yè)戰(zhàn)略的成功。 <

18、;/p><p>　　2.1.3可控性與完全性 </p><p>　　可控性指的是各指標要符合管理者的控制條件，且在管理者可控制的范圍之內(nèi)，某單一指標可控是指它只受到該部門控制因素的影響。完全性是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的整體反映，是企業(yè)全局觀的體現(xiàn)，并且各個評價指標間存在著合理的關(guān)系。 </p><p>　　2.1.4重要性和成本效益原則 </p><p>

19、;　　對于指標的數(shù)量在設(shè)計評價指標體系時應注意，過多的指標不利于集中管理，反而會分散注意力，而指標太少，又顯得片面化，所以要根據(jù)重要性原則對指標進行設(shè)置。指標的確定需要一定的成本費用，當效益大于成本費用時，指標才是可取的。但有時雖然某項指標的成本費用看似高，可它在指標體系中是不可缺少的角色，所以仍應選取該項指標，否則應放棄。 </p><p>　　2.2戰(zhàn)略性業(yè)績評價指標設(shè)計 </p><p&

20、gt;　　2.2.1財務層面評價指標設(shè)計 </p><p>　　財務層面的評價是對企業(yè)經(jīng)營成果的評價，可以從以下幾個方面設(shè)計： </p><p>　?。?）營運能力：指企業(yè)對其固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的使用效率，可以用固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標表示。 </p><p>　?。?）盈利能力：指企業(yè)獲得利潤的能力，通常指一定時期內(nèi)企業(yè)收益的多少及收益的構(gòu)成。可以用資產(chǎn)利潤

21、率、銷售利潤率等指標反映。 </p><p>　?。?）發(fā)展能力：指企業(yè)發(fā)展的潛力即持續(xù)發(fā)展的能力，通?？捎娩N售收入增長率、總資產(chǎn)增長率等來反映。 </p><p>　?。?）償債能力：指企業(yè)償還債務的能力，可分為長期或是短期償債能力，其指標可用資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、已獲息倍數(shù)等表示。 </p><p>　　2.2.2顧客層面的評價指標設(shè)計 </p&

22、gt;<p>　　顧客層面評價是一個企業(yè)對外表現(xiàn)，表明了企業(yè)對外部因素的關(guān)注以及在外界的聲譽。消費者是企業(yè)獲利的源泉，只有充分了解消費者需要，產(chǎn)品的價值才能得以體現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)績才能得以提高。顧客層面的指標主要是通過客戶滿意度、市場占有率和客戶獲利率等這幾個方面反映的。 </p><p>　?。?）客戶滿意度。 </p><p>　　客戶滿意度指客戶對公司產(chǎn)品和售后服務等的滿意

23、程度，主要是從時間、價格和質(zhì)量角度進行評價。 </p><p>　?。?）客戶保持率和獲得率。 </p><p>　　客戶保持率是企業(yè)保持市場份額的關(guān)鍵，客戶獲得率是企業(yè)擴大市場份額的關(guān)鍵，兩者從側(cè)面分別反映了顧客滿意度和企業(yè)在外界的聲譽。 </p><p><b>　?。?）市場份額。 </b></p><p>　　市

24、場份額是指某時期企業(yè)對外出售的產(chǎn)品在市場銷售的同類產(chǎn)品中所占的比例，即市場占有率。這對于企業(yè)的發(fā)展是很重要的影響因素，關(guān)系著企業(yè)后續(xù)發(fā)展動力和經(jīng)營效益，直接影響著公司的經(jīng)營規(guī)模和前景，從某個層面來說，市場占有率反映了一個企業(yè)對市場的控制能力。 </p><p>　?。?）客戶獲利能力。 </p><p>　　客戶是企業(yè)一項重要的無形資源，客戶獲利能力是指單位時間內(nèi)企業(yè)從客戶身上獲利的數(shù)額，

25、包括個體顧客的獲利率和總體顧客的獲利率。 </p><p>　　2.2.3內(nèi)部流程層面的評價指標設(shè)計 </p><p>　　生產(chǎn)過程指標主要有： </p><p><b>　?。?）成本指標。 </b></p><p>　　企業(yè)的生產(chǎn)過程是價值創(chuàng)造和費用產(chǎn)生并存的過程，費用的多少是影響企業(yè)經(jīng)營成果好壞的直接因素，從側(cè)面也

26、映襯出企業(yè)內(nèi)控的好壞。傳統(tǒng)的責任成本、實際成本和責任成本等指標已不能滿足企業(yè)的需要，這就需要費用分配更精確合理的作業(yè)成本法來計算企業(yè)的產(chǎn)品成本，作為生產(chǎn)過程的成本指標。 </p><p><b>　?。?）質(zhì)量指標。 </b></p><p>　　對于任何一個生產(chǎn)企業(yè)而言，產(chǎn)品的質(zhì)量是至關(guān)重要的，好的質(zhì)量能吸引顧客，擴大市場占有率，影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。質(zhì)量指標主要

27、有產(chǎn)品的合格率、次品率、廢品率及產(chǎn)品的返工又或是退貨率。 </p><p><b>　　（3）時間指標。 </b></p><p>　　企業(yè)生產(chǎn)過程所需時間的多少影響著其生產(chǎn)效率，也反映了其資源利用效率的高低。時間指標可以用產(chǎn)品的生產(chǎn)周期效率和存貨周轉(zhuǎn)率等表示。 </p><p>　?。?）生產(chǎn)能力利用效率。 </p><p

28、>　　生產(chǎn)能力利用效率指的是一定時期企業(yè)實際生產(chǎn)產(chǎn)量同一般情況下生產(chǎn)設(shè)備理論產(chǎn)量之比，反映了企業(yè)的生產(chǎn)管理水平和生產(chǎn)力利用情況。 </p><p>　　2.2.4創(chuàng)新過程評價指標設(shè)計 </p><p>　　創(chuàng)新過程由三個階段構(gòu)成，首先是形成階段，是根據(jù)市場調(diào)查后為滿足顧客的需求而進行的創(chuàng)新項目；第二階段是項目研發(fā)階段，先測試項目的可行性然后再進行的產(chǎn)品研發(fā)；最后是市場營銷階段，是對新

29、產(chǎn)品的推銷以獲得市場份額。對于企業(yè)而言，在生產(chǎn)中就會對成本比較控制，所以在創(chuàng)新過程中成本控制的目標主要在研究階段與開發(fā)階段中。其評價指標如下： </p><p>　　（1）開發(fā)產(chǎn)品的時間。 　　產(chǎn)品開發(fā)的時間指的是從研發(fā)某種新產(chǎn)品開始到對外銷售并能產(chǎn)生一定利潤所需要的時間。 </p><p>　?。?）研發(fā)費用率。 </p><p>　　所謂研發(fā)費用率是指本年度企

30、業(yè)投入研發(fā)的總費用同當期銷售總收入之比，它反映了企業(yè)單位銷售收入中用于產(chǎn)品研發(fā)的比重，表明了公司在創(chuàng)新過程中投入資金的多少。 </p><p>　?。?）創(chuàng)新成功率。 </p><p>　　創(chuàng)新成功率即研發(fā)成功率，是成功研發(fā)的項目與全部研發(fā)項目總數(shù)之比。企業(yè)的研發(fā)活動具有一定的風險性，假如研究開發(fā)沒有任何效果，那么之前所有的投入將付諸東流，因此，要保持一定的成功率，這樣企業(yè)的整個研發(fā)活動才

31、有價值，才有獲利的可能。 </p><p>　?。?）創(chuàng)新獲利率。 </p><p>　　創(chuàng)新獲利率直接影響著企業(yè)的利潤，它是指企業(yè)通過研發(fā)出的新產(chǎn)品和新技術(shù)所獲利潤的能力，是新技術(shù)使用后產(chǎn)品利潤占該產(chǎn)品耗用的研發(fā)費用的比率。 </p><p>　　2.2.5員工層面的評價指標設(shè)計 </p><p>　　在現(xiàn)在的這種戰(zhàn)略經(jīng)營階段，企業(yè)更在意的

32、是自身的持續(xù)發(fā)展能力，以各種投資來不斷增強競爭力，以適應市場的發(fā)展。對于企業(yè)管理者及員工就需要不斷提升自我修養(yǎng)，通過參加各種培訓學習新的技術(shù)和知識以滿足企業(yè)的需要。下面是進行評價的幾個方面： </p><p>　?。?）員工滿意度。 </p><p>　　員工滿意程度的高低影響著他們工作的熱情，一個工作認真負責、充滿熱情的員工對客戶的服務更好，令客戶滿意度高。 </p>&l

33、t;p>　　（2）員工工作效率。 </p><p>　　員工工作效率可以用一定時期內(nèi)企業(yè)銷售收入占員工人數(shù)的比例來表示。一個擁有性價比高而且銷量好的產(chǎn)品的企業(yè)，相對而言其員工的工作效率就愈高。 </p><p>　?。?）員工保持率。 </p><p>　　人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，員工保持率是指一定時期內(nèi)企業(yè)重要人才占剩余全體員工的比例。 </p&g

34、t;<p>　?。?）平均培訓費用。 </p><p>　　平均培訓費用指的是一定時期內(nèi)企業(yè)對每個員工的平均培訓費用，是當期員工培訓總費用與員工總數(shù)之比。該項指標表明了公司對員工培訓的重視程度。 </p><p>　　3戰(zhàn)略性業(yè)績評價的應用前景 </p><p>　　3.1樹立戰(zhàn)略意識，加強戰(zhàn)略管理 </p><p>　　戰(zhàn)略管

35、理是實行戰(zhàn)略業(yè)績評價的前提條件，所以企業(yè)應進一步完善業(yè)績評價指標體系，樹立新的戰(zhàn)略意識，建立以戰(zhàn)略為中心的評價模式。很多企業(yè)在業(yè)績評價指標中還主要使用單一化的財務指標體系，沒有融入戰(zhàn)略，所以他們應逐步增加其他方面的指標，如產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務及工藝創(chuàng)新等的比重，以便更全面地評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞。對子公司或部分經(jīng)理的評價，應從多角度還要有針對性地進行，以其工作是否符合戰(zhàn)略實施的要求為基本著眼點，鼓勵其為形成公司整體長期競爭優(yōu)勢而努力；對一

36、些戰(zhàn)略經(jīng)營的部門其評價則應更注重長遠的發(fā)展形勢。 </p><p>　　3.2適應環(huán)境變化，體現(xiàn)經(jīng)營目標 </p><p>　　隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，業(yè)績評價指標系統(tǒng)也應不斷改變以適應企業(yè)的發(fā)展要求。經(jīng)營環(huán)境包括企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境。前者（內(nèi)部環(huán)境）是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、制度體系等；后者是指政治、經(jīng)濟、文化、法律等大環(huán)境。克魯帕認為：環(huán)境的逼迫是一種動力，能促使目標的實現(xiàn)成為可能。

37、可見，環(huán)境是影響目標實現(xiàn)的前提條件，企業(yè)的經(jīng)營要考慮內(nèi)外部環(huán)境并符合環(huán)境的要求。所以業(yè)績評價指標體系的設(shè)計也應依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應的調(diào)整，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，為企業(yè)帶來更多收益。 </p><p>　　3.3根據(jù)自身特色，建立評價體系 </p><p>　　每個企業(yè)的具體情況不同，每種管理方法的適用環(huán)境也不相同，因此，企業(yè)應尋求適合自己的管理方法并加以應用。我國企業(yè)對管理方法的引進和

38、應用有時缺乏具體分析，認為該種方法在其他企業(yè)中能產(chǎn)生良好效果，在本企業(yè)中同樣也會產(chǎn)生較好效果。實際上，不同的企業(yè)組織形式，不同的產(chǎn)品特征，不同的內(nèi)部財務安排和不同的企業(yè)外部環(huán)境均會要求一個企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)在某些方面做出相應的調(diào)整。企業(yè)應結(jié)合自身特點，具體問題具體分析，確定適當?shù)脑u價模式，設(shè)計一套適合本企業(yè)特色的評價指標體系。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p&g

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