家族企業(yè)畢業(yè)論文

1、<p>　　一﹑ 家族企業(yè)內涵和家族式管理的含義，由來以及特點</p><p>　　（一）家族企業(yè)的基本內涵</p><p>　　家族企業(yè)是指以血緣關系為紐帶，以追求家族利益為首要目標，實際控制權為基本手段，親情第一為首要原則，企業(yè)為組織的經(jīng)濟組織。</p><p>　　家族企業(yè)較發(fā)達的日本把家族企業(yè)分為四種：標準企業(yè)型、副業(yè)型、現(xiàn)代企業(yè)型和維持生計型。江

2、蘇省社科院潘必勝認為，當一個家族或幾個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或者部分企業(yè)所有權，并直接或間接掌握了企業(yè)經(jīng)營權時，這時，企業(yè)就是家族企業(yè)。他把家族企業(yè)分為該家族掌握全部兩權；掌握不完全的所有權，但仍掌握主要經(jīng)營權和掌握部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權 這三種。</p><p>　　當今，全球有一半以上甚至到達80%的私人企業(yè)為家族企業(yè)，在日本和美國有90％是家族企業(yè)，英國有70％為家族企業(yè)。而在美國《FORTU

3、NE》雜志所評出的世界500強企業(yè)中就有40％是家族企業(yè)。可見，家族企業(yè)的力量不可小視。</p><p>　　家族有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。</p><p>　?。ǘ?家族企業(yè)的特點</p><p><b>　　1、家族企業(yè)的優(yōu)勢</b></p><p>　　家族企業(yè)的資本或股份主要控制在家族成員手中。由于其固有的家企合

4、一的特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期階段具有較強的親和力、極低的監(jiān)督成本和較為明顯的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　管理成本低，是家族企業(yè)一大優(yōu)勢。由于家族制在不管是血緣關系上、地緣關系上，還是親緣關系上結成的強大聯(lián)盟，里面都包含了每個家族成員共同的需求和利益。這就使得每個家族成員對外部的環(huán)境變化具有自然以及較強的敏感性，企業(yè)的每位成員能很快接收到市場變化的信息，而且在執(zhí)行上更快更容易達成共識。因此，在創(chuàng)業(yè)初期階段，家族企業(yè)

5、能以較低的成本迅速聚集人力、物力，在很短的時期獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本上的積累。</p><p>　　首先，在創(chuàng)業(yè)時期，借著家族成員相互間特有的血緣關系、類似血緣和親緣關系和與之關聯(lián)的社會網(wǎng)絡資源，以較為低的成本快速聚集人才，把感情全部投入，團結拼搏，甚至不去計較酬勞，能在很短的一個時期內獲得競爭優(yōu)勢，迅速的完成原始資本的積累。</p><p>　　其次，家族企業(yè)反響快速。以家族集

6、體利益來看，在一般情形下，利益的相同性使得每個家族成員對外部的環(huán)境變化具有自然以及較強的敏感性，外部環(huán)境中，特別是市場變化信息能夠迅速傳遞到企業(yè)的各家族成員；并且，在家長的權威領導下，可以使得公司的決斷迅速；在推行上，由于內部信息交流順暢，成員之間較易達成共識，在政策貫通，決定執(zhí)行干練；家族集體利益使每個家族成員本身具有更高的導致原因而努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。</p><p>　　第三，心理契約

7、成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)督成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于別的類型的企業(yè)低。家族成員彼此之間的信任以及了解的程度大大高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔的心理契約成本較為低。成員之間獨有的血緣及親緣關系，使家族企業(yè)具有濃厚的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權與所有權的合二為一，家族企業(yè)的總代理成本也可能較非家族企業(yè)為低。</p><p><b>　　2﹑家族企業(yè)弊端</

8、b></p><p>　　家族企業(yè)起點低，勞動密集程度高，因此技術含量比較低。而技術是當代經(jīng)濟最主要的生產要素。技術創(chuàng)新可以擴大企業(yè)的市場需求，可以提高產品質量和降低產品成本，使企業(yè)具有強大的競爭力和生命力。這些條件，很多家族企業(yè)都不具備。</p><p>　　由于家族成員的心理契約成本較低，彼此之間的信任及了解程度大大高于非家族成員，家族企業(yè)起始初期，難以避免“任人唯親”。但隨著企

9、業(yè)的進展增強，其發(fā)展領域和經(jīng)營也日漸擴大，無論是從技術上、產品上，還是從市場融資等方面上，都超出了創(chuàng)業(yè)者和家庭成員們所具有的經(jīng)驗沉淀和知識積累，加上學習速度后進于企業(yè)發(fā)展速度，經(jīng)歷和知識的折舊速度又大大高于企業(yè)的變化速度，所以很多家族成員已經(jīng)不適于企業(yè)的管理。</p><p>　　家族企業(yè)達到一定規(guī)模后，其一元化的產權制度，限制企業(yè)的前進發(fā)展。許多家族企業(yè)規(guī)模小、不會成長，至而早早扼死搖籃，原因就在這里。而家族管

10、理與生懼來的封閉及任意性，每每制約著企業(yè)成長。正如一位學者說，如果沒有一種規(guī)矩來制約企業(yè)的老總，難免會出問題。</p><p>　　以上所提到的缺點，是造成很多家族企業(yè)后勁不足的主要原因，而家族企業(yè)要做強做大,它的管理模式經(jīng)營理念的轉變勢在必行。</p><p>　　(三) 民營企業(yè)家族化的由來</p><p>　　中國的民營經(jīng)濟在產生伊始，即蒙上一層濃烈的家族控制

11、的特色，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營者一體化.如果從探究民營企業(yè)家族化產生的土壤，若僅從資產角度分析顯然是不夠的.出現(xiàn)民營企業(yè)家族化有歷史的原因，也有現(xiàn)實的原因，更有經(jīng)濟學界誤導的因素.</p><p>　　第一，中國民營經(jīng)濟起步較晚,個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣的支持，融資的對象主要在家族和親朋的范圍，出資人大都來自家族內部，這就為家族控制提供了產權基礎.可以說處于這樣歷史背景下又具有

12、如此清晰的產權關系是奠定許多民營企業(yè)家族化經(jīng)營的堅實基礎.</p><p>　　第二，文化因素. 在中國儒家傳統(tǒng)文化氛圍下講究的是“ 血濃于水”，“ 上陣還靠父子兵” 等親緣關系，文化的沉淀反映在人際關系上就形成了現(xiàn)實的低信任文化， 人們在思考問題時本能地將人分為兩類: 一類是有固定關系的， 我們稱之為“ 子弟兵” ; 一類是沒有固定關系的，我們稱之為“ 雇用軍”.而一切信任，一切商業(yè)關系的基石明顯地建立在親戚關

13、系或親戚式的純粹個人關系上面.</p><p>　　第三， 民營經(jīng)濟在初創(chuàng)階段， 經(jīng)營上往往不夠規(guī)范， 財務制度和財務管理也不健全，家族這個利益共同體比較容易支撐這種風險共擔，“ 肉爛在鍋里” 的小企業(yè)渡過起步階段的難關.</p><p>　　第四，今天民營企業(yè)的所有者在面對“ 經(jīng)營者持大股” 、“ 資本創(chuàng)造利息， 企業(yè)家( 經(jīng)營者) 創(chuàng)造利潤” 、“ 知識經(jīng)濟” 等輿論導向及理論轉型期，

14、尚有許多疑慮和不適應之處，民營企業(yè)管理與長期沉淀的文化發(fā)生沖突，與現(xiàn)有管理模式不適合，他們不得不多一分疑慮，多一分謹慎. 在這種背景及輿論下也易造成職業(yè)經(jīng)理人對個人的利益期望過高， 使產權所有者敬而遠之并難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范.</p><p>　　改革開放近二十年來，中國民營經(jīng)濟從小到大蓬勃發(fā)展，其名稱也由個體經(jīng)濟、 私營經(jīng)濟進化到今天的民營經(jīng)濟. 同時，隨著其經(jīng)濟規(guī)模的擴大，民營經(jīng)濟也逐漸由被排除在國家經(jīng)

15、濟秩序之外，任其自生自滅的，無序狀態(tài)進人到國家新經(jīng)濟秩序之中，企業(yè)的規(guī)范化程度也不斷地在提高，但民營企業(yè)吸納的人才和人才的整合以及在決策思維上的趨同性的家族管理模式造成了很大部分民企成為昔日黃花的局面.</p><p>　?。ㄋ模┘易迨焦芾淼暮x</p><p>　　所謂家族式管理是所有權與經(jīng)營權合一的一種管理模式。家族式管理成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進行資本原始積累的唯一選擇，也對民營企業(yè)順利度

16、過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。主要表現(xiàn)在股權狀況不明晰，往往因為產權的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營；獨立決策，很容易造成決策的失誤； 因人設崗、任人唯親現(xiàn)象，致使個人的權、責、利界定模糊；對家族里的人另眼相看，容易形成特權群體，使其他員工離心離德；組織架構體系往往因少數(shù)人就發(fā)生巨大變化，對業(yè)務發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成極大的危害。　</p><p>　　二 民營企業(yè)家族化管理是制約民營企

17、業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸</p><p>　　據(jù)某地區(qū)對五十家中、 小民營企業(yè)的抽查結果表明， 企業(yè)廠長( 經(jīng)理) 、 營銷副廠長、 主管會計等要管理人員是家庭夫妻關系的占調查總數(shù)的6 2 %; 是父子、 母子、 兄弟姐妹等 直血緣關系的企業(yè)占調查總數(shù)的1 6 %; 是叔侄、 表兄、 姨親等家庭非直系血緣關系的企業(yè)占調查總數(shù)的1 0 %; 而沒有親屬關系的只有六家， 占調查總數(shù)的1 2 %. 調查還顯示， 家族化的程度隨

18、企亞的發(fā)展逐漸減弱.</p><p>　　顯然，家族化的存在已是不爭的事實，且民營企業(yè)越是弱小，其依附于家族創(chuàng)業(yè)的可能性越大，因為通過最大化的利用家族的人力資源，可以降低機會成本，理順各方面的利益關系，減小摩擦，降低內部溝通成本，降低監(jiān)督代理費用，有利于有效地完成原始積累過程; 因此民營企業(yè)在我國特定的融資條件，文化背景下產生伊始，不得不選擇具有良好親和能力的家族式管理模式.</p><p&g

19、t;　　然而， 當民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的之后， 往往就會出現(xiàn)管理與發(fā)展不相適應， 它不僅很難實現(xiàn)企業(yè)產權所有者為其資產保值增值的目的， 而且還可能遭遇到人才大批流失， 最后無力前行的局面， 當家族企業(yè)以血緣來拒絕職業(yè)經(jīng)理人及各類精英的時候， 也就是民營企業(yè)難以發(fā)展壯大之時. 因此， 這種家族的管理一方面在人才資源利用方面具有局限性壓抑了家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性而不利于高科技人才的引進， 不利于決策信息的正常傳遞.不利于先進管理

20、模式的引進， 難于適應知識經(jīng)濟時代管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的需要. 正因為如此， 家族企業(yè)在小企業(yè)中比較普遍， 在大型特大型企業(yè)中相對較少.</p><p>　　因此， 民營企業(yè)家族化管理顯然成為制約民企發(fā)展壯大的瓶頸， 民營企業(yè)如何突破人才資源和知識結構方 面的家族局限， 如何從產權關系上擺脫家族栓桔， 自覺地引進人才， 吸納和利用社會管理資源， 就成為促進民營企業(yè)發(fā)展壯大的重要問題.</p><

21、p>　　目前，企業(yè)民有民營已成為我縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)投資與發(fā)展的主體，這些企業(yè)有一個較為突出的共同特點就是所有權與經(jīng)營權的統(tǒng)一，其管理形式又不斷向家族化方向發(fā)展，對于民營企業(yè)而言，選擇自己最有利的管理方式，對于企業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。</p><p>　　三 民營企業(yè)今后的突破</p><p>　　可以看出，民營企業(yè)的前途出路，并不在于是否實行家族式管理模式這個問題上，而在于是否有完善的企

22、業(yè)制度，只有建立起完善的企業(yè)制度，做到明晰產權、各司其職、事有監(jiān)督、一視同仁，才能盡量規(guī)避弊端，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化的目標。為此，民營企業(yè)今后應在以下幾個方面求突破：</p><p>　　（一）制度創(chuàng)新上求突破</p><p>　　民營企業(yè)進行制度創(chuàng)新的關鍵是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，清楚產權，建立自我克制機制：企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離，產生一種行之有效的監(jiān)督機制；建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權

23、分立的集體決策機制，以集體智慧彌補個人素質不足。</p><p>　　一是進行股份制改造，合理確定股權結構。</p><p>　　二是重構企業(yè)內部法人治理機構。</p><p>　　三是確立"三個中心"，形成集團經(jīng)營管理模式。</p><p>　?。ǘ┙⒖茖W的企業(yè)管理機制上求突破</p><p>

24、;　　企業(yè)組織形式要受行業(yè)特點、專業(yè)化分工、市場需求變化、企業(yè)發(fā)展水平、 生產規(guī)模等因素的影響，不同的企業(yè)應采取不同的組織形式。家族制企業(yè)應放棄家長制的管理，把目光放在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，使各部門各司其職，人盡其用。</p><p>　?。ㄈ┘顧C制上求突破</p><p>　　"以人為本"應該成為民營企業(yè)家的新思維。一是吸引，充實企業(yè)未來發(fā)展所需人力資源。二是企業(yè)主管

25、要重視用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物質激勵手段和精神激勵手段并重的方式來鼓勵員工創(chuàng)新，為人才發(fā)揮專長創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。</p><p>　?。ㄋ模┩菩鞋F(xiàn)代企業(yè)制度上求突破。</p><p>　　在東亞經(jīng)濟發(fā)展史上，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段是企業(yè)家族化；第二階段是家庭企業(yè)化； 第三階段是管理現(xiàn)代化。</p><p>　　

26、（五）"兩權"分離上求突破</p><p>　　聘用職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)由"以人管理企業(yè)"向"以制度管理企業(yè)"過渡的本質體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者； 如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營者條件，不能再駕馭指揮整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，其最優(yōu)選擇就是為企業(yè)

27、從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者--職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉換，通過制度管理企業(yè)。</p><p>　　同時，通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關系的干擾，使家族企業(yè)進入制度管理階段，從而實現(xiàn)管理創(chuàng)新。</p><p>　　四 產權改造是必然趨勢</p><p>　　血緣文化對新制度的拒絕是顯而易見的，資本結構的無

28、法多元化，自然而然帶來的是法人治理結構的 單一與陳舊，家族模式的黃昏 雖然已昭然若揭，但正在發(fā)展壯大的民營企業(yè)當遭遇發(fā)展瓶頸時，如何克服由這種文化帶來的障礙，通過觀念的改變，創(chuàng)立新的資本結構，達到民營企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目的</p><p>　　這一切，正向民營企業(yè)的先驅史玉柱最后悟出的道理一樣，在公司發(fā)展早期，大家忘我工作，但工作壯大之后，大家都意志消沉，許多分公司負責人寧愿虧損，也不忘自己撈好處. 而史玉柱在經(jīng)歷巨

29、人倒閉以后，經(jīng)歷痛苦的反思最終明白是公司在發(fā)展到一定規(guī)模后，不創(chuàng)立新的資本結構，不改革已有法人治理結構，還用那套舊“ 外衣” 來包裝企業(yè)，必然是會捉襟見肘的，建立新激勵制度就成不可避免的事情，應該接納的是五湖四海，而不是血緣.</p><p>　　因此，我認為，針對民營企業(yè)家族化帶來的負面效應，我們首先應該做的是促使民營企業(yè)資本擁有者在觀念上的改變. 因為不管是引進職業(yè)經(jīng)理人或是推進現(xiàn)代企業(yè)制度，以及股份制改造，

30、都不應單純把其看成是一次分配制度的改革. 如果不從深層次地從文化背景下扭轉人們對血緣文化的認同， 企業(yè)的改造，股份制的改造，不過是家族化管理披上一層時髦的外衣罷了.</p><p>　　我們之所以講股分制改造是終結民營企業(yè)家族化管理的最終方式，是因為通過實施股份制改造，可以找到一種更好地處理資產擁有者與經(jīng)營者關系的機制，或者可以說，可以讓經(jīng)營者有更好的舞臺，最終實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的科學分工 通過這種分工，企業(yè)主能

31、夠達到為其資產保值增值的目的，員工們從空洞的主人概念，落實為真正的企業(yè)主人，這無疑更能增強企業(yè)與員工的融合程度.同時，通過股權的分離，達到控制決策的風險，也就是制度上驅逐了血緣所引起的認識趨同，思維趨同，決策趨同的家族模式。使企業(yè)的管理現(xiàn)代化從制度上得以保證. 也就是在市場經(jīng)濟浪潮沖擊下，我國不同所有制企業(yè)都在孜孜不倦的追求的產權制度改革以及最終所達到的所有權及經(jīng)營權的分離.只不過這種分離，對民營企業(yè)來說，沒有國企急迫而已，但要解決民營

32、企業(yè)家族化管理瓶頸作用的非用此良藥不可.</p><p>　　當然，股分制的改造能從產權利角度加速家族化管理模式的崩潰速度，是盡快的建立職業(yè)經(jīng)理人制度和完善職業(yè)經(jīng)理人市場推進民營經(jīng)濟現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎.</p><p>　　目前，我國職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)育滯后，法規(guī)不健全，聘用契約不完善，對于處理聘用合同問題，侵犯企業(yè)機密和知識產權糾紛，侵吞公司財產等糾紛缺乏相應的法規(guī)依據(jù)，資產所有者和

33、經(jīng)營者之間的利益界定不清，基于規(guī)則的信任關系難以建立，沒有形成完善的職業(yè)經(jīng)理人市場等，使民營企業(yè)一時很難獲得從家族外選擇精英的機會，因而也造成了民營企業(yè)在不依附于家族管理時的基礎不足.</p><p>　　建立職業(yè)經(jīng)理人制度要從職業(yè)經(jīng)理人管理制度和職業(yè)規(guī)范人手. 因為職業(yè)經(jīng)理者的出現(xiàn)， 實際上是社會分工的一種表示，擁有資產者投資，卻委托精于管理者進行管理.由于目前，我國法律對合法財產的保護還不盡完善，特別是對民營

34、經(jīng)濟的發(fā)展過程中出現(xiàn)的許多新問題是尚不能從立法角度加以明確規(guī)范. 因而，面對尚不夠成熟的職業(yè)經(jīng)理層，民營企業(yè)所有者就很難走出家族的模式的瓶頸，因而，需要盡快地建立起職業(yè)經(jīng)理人制度和出臺有關職業(yè)規(guī)范，為民營企業(yè)盡快推進現(xiàn)代化制度推波助瀾.</p><p>　　五 接班人的問題突出</p><p>　　接班人的問題，是任何家族企業(yè)都無法回避的問題。而擺在中國家族企業(yè)面前的接班人人選無非只有兩種

35、：第一，子承父業(yè)，選取家族成員接班，歷來是民企財富繼承的首選，“上陣父子兵，打仗親兄弟”這是中國亙古以來的至理名言。第二，職業(yè)經(jīng)理人，在家族后代沒有能力或沒有興趣的時候，職業(yè)經(jīng)理人無疑是最好的選擇。。    由前者接班看起來無可厚非，在中國幾千年所形成的傳統(tǒng)文化的大背景下，家族企業(yè)經(jīng)營管理任用家族成員，企業(yè)傳承的是子承父業(yè)，父輩們打下的基業(yè)總希望子輩們去發(fā)揚光大，因為中國傳統(tǒng)的“

36、子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)的都是讓自己家族的后代來做接班人的。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養(yǎng)王子的味道。</p><p>　　而后者引見經(jīng)理人對于企業(yè)的發(fā)展有著獨特的優(yōu)勢，職業(yè)經(jīng)理人一般都有著豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，較少收到工作現(xiàn)狀的束縛和限制，更有可能帶來改革的思想，更有力度掌控企

37、業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。就能力而言，可能不會有子代所面臨的問題，企業(yè)主們也可以就具體情況進行選擇適合本企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。    在一些較大的民營企業(yè)都成功地引進了職業(yè)經(jīng)理人。國美電器就是一個很好的例子，國美是一個十足的家族企業(yè)管理模式，黃光裕的家屬們躲在公司擔任高層管理工作，但這并沒有影響職業(yè)經(jīng)理人的引入，2006年11月，陳曉擔任國美電器總裁，由于職業(yè)經(jīng)理人的引入，國美雖然最近危機頻發(fā)，但卻仍能運轉

38、良好。   但也有的企業(yè)往往由于老板素質、修養(yǎng)不高，企業(yè)體制落后，職業(yè)經(jīng)理人與他們溝通比較難。有時老板也許對高管很信任，很放手，但阻力還可能來自其父母、兄弟姐妹，他們也要發(fā)號施令，讓這些外來高級管理者無所適從。</p><p>　　六 走向社會——家族企業(yè)的必然選擇</p><p>　　一般來說，隨著家族企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，家族成員的智慧和能力都會感到深深地不足，必須

39、向社會廣招賢士能人，才能進一步發(fā)展。家族企業(yè)只有社會化才能適應現(xiàn)代化發(fā)展的需要。</p><p>　　而我國企業(yè)的社會化之路，則應該建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東大會，設立非家族董事。同時 借鑒國際經(jīng)驗，家族成員間應建立家庭委員會，定期討論企業(yè)在當前的經(jīng)營中遇到的問題，及時了解相關情況，取得一致意見后把它帶到董事會上促使董事會解決。</p><p><b&g

40、t;　　七 結 束</b></p><p>　　沃爾瑪、惠普、松下等世界著名的企業(yè)。他們曾經(jīng)靠著家族式的治理方式取得了不菲的業(yè)績。而這些企業(yè)能有今天，正是因為他們果斷拋開了傳統(tǒng)家族企業(yè)體制中不合時宜的成份，他們更是靠著對家族式管理體制的不斷揚棄，成就了今天的輝煌。中國的家族企業(yè)應該向這些企業(yè)看齊，通過不斷地自我革新來完善企業(yè)，使企業(yè)具有更強的生命力。最終必將迎來企業(yè)持續(xù)發(fā)展的更為廣闊的天空。</

41、p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[ 1] 呂從沖， 《 欠發(fā)達地區(qū) 和民營企業(yè)存在的問 題及對策》 中國經(jīng)濟 新聞2 0 0 0年7月1日.</p><p>　　[ 2 ] 湯愛民著《大整合》 中國經(jīng)濟出版社.2000年</p><p>　　[ 3 ] 魏杰著《 中國經(jīng)濟盛世忠》 . 廣東經(jīng)濟出

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