畢業(yè)論文---論我國家族企業(yè)的成長與經(jīng)營

1、<p>　　本科畢業(yè)論文（設計）</p><p>　　題目：論我國家族企業(yè)的成長與經(jīng)營</p><p>　　姓 名： </p><p>　　學 號： </p><p>　　專 業(yè)： </p><p>　　院 系： <

2、/p><p>　　指導老師： </p><p><b>　　實習單位： </b></p><p>　　完成時間： </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 家族企業(yè)概述1</p><p

3、>　　1.1 家族企業(yè)的定義1</p><p>　　1.2 家族企業(yè)的特征2</p><p>　　1.3 我國家族企業(yè)的發(fā)展3</p><p>　　2 我國家族企業(yè)成長與經(jīng)營過程中存在的問題5</p><p>　　2.1 我國家族企業(yè)成長與經(jīng)營中的主要問題5</p><p>　　2.2 我國家族企業(yè)成長

4、與經(jīng)營的SWOT分析8</p><p>　　2.2.1 優(yōu)勢9</p><p>　　2.2.2 劣勢9</p><p>　　2.2.3 機遇10</p><p>　　2.2.4 挑戰(zhàn)10</p><p>　　3 解決的思路及建議10</p><p>　　3.1 家族企業(yè)管理模式創(chuàng)新

5、10</p><p>　　3.1.1 經(jīng)營權與所有權適當分離10</p><p>　　3.1.2 泛家族主義管理11</p><p>　　3.2 家族企業(yè)產(chǎn)權制度創(chuàng)新12</p><p>　　3.2.1 內(nèi)部產(chǎn)權進一步明晰12</p><p>　　3.2.2 優(yōu)化產(chǎn)權結構，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化12</p>

6、;<p>　　3.3 家族企業(yè)人才管理創(chuàng)新12</p><p>　　3.3.1 培養(yǎng)合格的接班人12</p><p>　　3.3.2 建立人才激勵制度13</p><p>　　3.4 家族企業(yè)組織文化創(chuàng)新14</p><p>　　3.4.1 營造良好的企業(yè)文化氛圍14</p><p>　　3.4

7、.2 建立具有家族特色的企業(yè)文化15</p><p><b>　　4 結論15</b></p><p><b>　　參考文獻17</b></p><p><b>　　謝 辭18</b></p><p><b>　　內(nèi) 容 摘 要</b></

8、p><p>　　家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用。隨著改革開放的深入發(fā)展，我國家族企業(yè)取得了矚目的成就，這是由家族企業(yè)特殊的優(yōu)越性決定的。但是，在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，家族企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題也日益凸顯。我國家族企業(yè)在管理模式和產(chǎn)權制度上的弊端嚴重阻礙了家族企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大，也成為家族企業(yè)需要迫切解決的問題。</p><p>　　關鍵詞：

9、家族企業(yè)；發(fā)展現(xiàn)狀；管理創(chuàng)新</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Family enterprise as a business organization form the world's most universal significance, play an important role in the world’s

10、economy. With in-depth development of reform & opening up, family enterprise has made remarkable achievements in China, which is determined by the special advantages of the family enterprise. However, in today's

11、growing economy, the family enterprise’s process in the development has become increasingly prominent. The drawbacks of management model and property rights sy</p><p>　　KEY WORDS：Family enterprise; Developme

12、nt status; Management innovation</p><p><b>　　1 家族企業(yè)概述</b></p><p>　　家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強地生長和發(fā)展著。美國學者克林·蓋爾西克認為即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)

13、在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營[1]。我國現(xiàn)代的家族企業(yè)，主要興起于改革開放，20世紀70年代末至80年代初，中國大陸平地涌起家庭經(jīng)營的浪潮。據(jù)全國工商聯(lián)的調查，目前我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。</p><p>　　1.1 家族企業(yè)的定義</p><p>　　到目前為止，關于家族企業(yè)還沒有一個

14、權威性的定義，較早給出家族企業(yè)定義的是錢德勒。他認為家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權和經(jīng)營控制權，而是一種大部分和基本掌握所有權和控制權的企業(yè)組織形式。更多表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面[2]。</p><p>　　美國學者蓋爾西克則側重從所有權角度定義家族企

15、業(yè)，他說，不論企業(yè)是以家庭命名還是有好幾位親屬在企業(yè)的高層領導機構里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權[3]。 </p><p>　　哈佛大學教授唐納利給出的定義則較為廣泛，他指出如果一個企業(yè)滿足下列七個條件中的一個或數(shù)個，就可以斷定該企業(yè)為家族企業(yè)。即：第一、家族關系為決定繼承經(jīng)營管理權的關系；第二、現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；第三、公司與家族的整體價值

16、合二為一；第四、即使家族成員沒有正式參與公司管理，其行為也反射著公司的信譽；第五、家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票；第六、家族成員在公司的職務影響他在家族中的地位；第七、家族成員及他與公司的關系，決定個人一生的事業(yè)。</p><p>　　大陸學者潘必勝表示當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家族關系滲入企

17、業(yè)的程度及其關系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：所有權與經(jīng)營權全為一個家族所掌握；掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經(jīng)營權；掌握部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權。</p><p>　　儲小平教授從家庭、家族及其延伸的關系網(wǎng)絡來界定家族企業(yè)，把家族企業(yè)看成是家族成員對企業(yè)所有權和控制權保持擁有的一個連續(xù)分布的狀態(tài)，它包括從所有權與控制權不可分割的被家族成員緊密持有的形式，到企業(yè)上市后，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨

18、界控制權的企業(yè)。他把家族企業(yè)的形態(tài)分為：單一業(yè)主制；純家(庭)族制；泛家族制；家族控股的股份公司。</p><p>　　從以上列舉的幾個定義中可以看出，雖然中外學者關于家族企業(yè)的定義不盡相同，但其核心仍是一致的，即家族企業(yè)是一個家族擁有并控制的企業(yè)。綜合多種觀點，筆者認為，家族企業(yè)是指一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接參與這家公司的經(jīng)營管理，而且具有能力將這些所有權和控制權合法

19、傳于后代的企業(yè)組織。</p><p>　　1.2 家族企業(yè)的特征</p><p>　　家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，具有家企合一的特質，在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中日益形成了不同于普通企業(yè)的特征，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　第一，家族企業(yè)是以血緣為核心的多緣群體</p><p>　　家族企業(yè)是在家庭的基礎上建立起來的，是家庭與企業(yè)合

20、一的概念，家族內(nèi)各成員在企業(yè)中扮演重要角色。血緣關系是眾多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的組織基礎[4]。如圖1所示，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理者引導家族企業(yè)遵循血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關系緣等方向，由近及遠、由親到疏地形成緊密的家族結構。</p><p>　　圖 1 以血緣為核心的家族企業(yè)結構示意圖</p><p>　　第二，家族企業(yè)實行集權化管理</p><p>　　家族

21、企業(yè)內(nèi)部的重要職位大多由家族內(nèi)部成員擔任，有關企業(yè)的重大決策也都由家族重要成員參與。這種集權式的管理模式使得家族企業(yè)決策效率高，降低了管理成本和監(jiān)督成本，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了巨大的作用。</p><p>　　第三，家族企業(yè)具有強大的凝聚力</p><p>　　與一般的企業(yè)相比，家族企業(yè)更容易調動員工積極性，對于重大決策也更容易達成共識，在家族利益的驅使下，家族內(nèi)部成員也都能夠做到自我約

22、束。</p><p>　　第四，家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機制</p><p>　　與家長制相對應，家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替了企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟規(guī)范[5]，企業(yè)內(nèi)部以人治方式進行管理，即主要依靠個人經(jīng)驗和智慧、情感的好惡和親朋好友關系來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性很大。</p><p>　　1.3 我國家族企業(yè)的發(fā)展</p><p>　　在發(fā)達國家，

23、家族企業(yè)通過自身改造來不斷適應市場經(jīng)濟的變化和發(fā)展。在我國，家族企業(yè)在20世紀80年代迅速崛起之后開始不斷探索，尋求進一步發(fā)展的空間。如圖2所示，家族企業(yè)在我國的發(fā)展階段如下：</p><p>　　圖2 我國家族企業(yè)的發(fā)展階段</p><p>　　萌芽階段（19世紀中期以前）</p><p>　　家族經(jīng)營是一種極為古老的經(jīng)營方式，在19世紀中期之前基本上是以家庭作

24、坊這種形式來表現(xiàn)的，而其中大多為手工業(yè)作坊。實際上中國的手工業(yè)作坊，從殷周時代就有記載，當時已經(jīng)出現(xiàn)大量以家庭為單位的手工作坊，如鍛坊、銅坊、糖坊、紙坊、織造坊等生產(chǎn)型企業(yè)。一直到明清時期，出現(xiàn)了歷史上著名的“十大商邦”，其中最為典型的就是晉商和徽商。而當時的商邦都深受中國家族文化的影響，家族成為中國傳統(tǒng)社會中一個最為深刻的代名詞。</p><p>　　發(fā)展階段（19世紀60年代～20世紀中期）</p>

25、;<p>　　1840年以前中國政府一直采取閉關鎖國的政策，兩次鴉片戰(zhàn)爭使得西方列強打開了中國的大門，中國逐漸淪為西方資本主義列強的工業(yè)產(chǎn)品銷售市場和農(nóng)產(chǎn)品原料市場供應地，這間接地促進了中國私營經(jīng)濟的發(fā)展。而真正意義上的近代企業(yè)，是從清朝的洋務運動即1861年開始的，一直到20世紀初期，中國民族工業(yè)如雨后春筍般地得以發(fā)展，絕大多數(shù)企業(yè)都采用家族的組織形態(tài)，成為當時中國民族工業(yè)的主流，其中較為著名的有張謇的大生紗廠、郭氏家族

26、的永安公司、簡氏兄弟的南洋煙草公司、榮氏家族的茂新、福新面粉公司和振新、申新紡織公司等。</p><p>　　發(fā)展受阻階段（20世紀中期～1978年）</p><p>　　從解放初期到七十年代末我國一直實行計劃經(jīng)濟，在這期間，家族企業(yè)幾乎銷聲匿跡。1975年，我國修訂《憲法》，取消了個體經(jīng)濟的合法地位，國家對個體私營經(jīng)濟不提倡、不鼓勵和限制發(fā)展。這一政策的出臺沉重打擊了家族企業(yè)在我國的進一

27、步發(fā)展和壯大，使得家族企業(yè)成為一個已經(jīng)過去的歷史現(xiàn)象。</p><p>　　發(fā)展復蘇階段（1978年～1992年）</p><p>　　1978年，在鄧小平的倡導下，中國開始實行改革開放，農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包經(jīng)營責任制的推行以及城市市場的開放，喚醒了中國幾乎絕跡的個體經(jīng)濟，而一開始就普遍采用家族企業(yè)的這種組織形式是符合改革開放初期中國特定的社會經(jīng)濟和文化背景的。 </p><

28、;p>　　發(fā)展過渡階段（1992年～1998年）</p><p>　　1992年春天鄧小平在南方視察發(fā)表講話，指出中國改革開放的目標是要建立社會主義市場經(jīng)濟體制，同年10月，中共十四大明確指出市場經(jīng)濟的主體包括民營企業(yè)，民營企業(yè)需要的環(huán)境就是市場經(jīng)濟，民營經(jīng)濟是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物。在這一時期，我國出現(xiàn)了大大小小、形形色色的家族企業(yè)，有的已經(jīng)初具規(guī)模，并向集團化方向發(fā)展，也有一些家族企業(yè)接受西方先進的管理理念

29、，開始從封閉的家族式管理向專業(yè)化方向過渡。</p><p>　　發(fā)展壯大階段（1998年以后）</p><p>　　1997年9月，十五大報告明確指出：“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，對個體、私營等非公有制經(jīng)濟要繼續(xù)鼓勵、引導，使之健康發(fā)展。”1999年，《憲法》寫入了“個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟，是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”的內(nèi)容，并明確表示“國家保護個體

30、經(jīng)濟、私營經(jīng)濟的合法權利和利益?！?2002年，十六大報告指出“必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展，把堅持公有制為主體、促進非公有制經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一于社會主義現(xiàn)代化建設的進程中，不能把這兩者對立起來。各種所有制經(jīng)濟完全可以在市場競爭中發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互促進，共同發(fā)展?！?007年，十七大報告指出：“堅持和完善公有制為主體，毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展，堅持平等保護物權，形成各種所有制經(jīng)濟平等競爭、相互促進新格局。推

31、進集體企業(yè)改革，發(fā)展多種形式的集體經(jīng)濟、合作經(jīng)濟。推進公平準入，改善融資條件，破除體制障礙，促進個體、私營經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展?！眹页雠_的這一系列法規(guī)政策，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了有利的契機。</p><p>　　2 我國家族企業(yè)成長與經(jīng)營過程中存在的問題</p><p>　　2.1 我國家族企業(yè)成長與經(jīng)營中的主要問題</p><p>　　我國家族企業(yè)是在改革開放后逐

32、漸發(fā)展起來的，它們憑借一定的優(yōu)勢在國內(nèi)市場上綻放異彩，呈現(xiàn)出蓬勃的生命力。但是，眾所周知，家族企業(yè)發(fā)展迅速卻做不大、做不長，這正是由于家族企業(yè)自身的缺陷和不足所造成的，同時這也是家族企業(yè)迫切需要解決的問題。</p><p>　　第一，經(jīng)營權與所有權不分離的傳統(tǒng)管理方式已不能適應新的發(fā)展要求</p><p>　　我國家族企業(yè)的興起都是以經(jīng)營權與所有權的統(tǒng)一為開端的，這是在中國改革開放過程中所

33、表現(xiàn)出來的一大特色，是由中國人特有的思維方式與特定的文化背景所決定的[6]。由中國社會科學院社會學所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進行的抽樣調查顯示：中國中小私營企業(yè)所有權與管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中，“董事長兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營者一體化，家庭成員在企業(yè)中居要位，表現(xiàn)出深厚的家族控制特色。這種傳統(tǒng)的管理方式使得家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初

34、期實現(xiàn)高效率的運轉狀態(tài)，但是，隨著市場經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展和經(jīng)濟全球化，經(jīng)營權與所有權合一的傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不能適應新的經(jīng)濟環(huán)境。</p><p>　　第二，家族企業(yè)產(chǎn)權封閉不清晰，產(chǎn)權結構單一</p><p>　　表1 2011中國家族企業(yè)財富榜單</p><p>　　資料來源：范曄：“2011年3000中國家族企業(yè)財富榜單”，《理財周報》2011年07月25日&

35、lt;/p><p>　　表1為2011年中國家族企業(yè)財富榜單，從表中可以發(fā)現(xiàn)，作為中國家族企業(yè)的十強，有一半企業(yè)的家族持股比例達50%甚至更多，其中最多的是吳亞軍家族，高達75.77%。而通常上市家族企業(yè)為了得到更多的資金，會將部分股權對外開放，但家族企業(yè)為了掌握絕對的控制權，一般還是會把企業(yè)產(chǎn)權控制在家族成員手中[7]。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，僅僅依靠家族內(nèi)部成員的投資是遠遠不夠的，如果不開放股權、吸收外來投資，

36、將會導致投資單一化和加快資本積累之間的矛盾不斷激化。</p><p>　　第三，家族企業(yè)“任人唯親”的用人制度造成人才資源的大量流失</p><p>　　家族企業(yè)是在家庭的基礎上建立的，企業(yè)的核心成員都是以血緣和親緣為紐帶的家族成員。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)對人才的需求也不斷加大，但是家族企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才之后又不能有效地留住人才。而造成這一問題的原因有三：一是受中國傳

37、統(tǒng)儒家文化的影響，中國人普遍對家族本身有強烈的認同感和歸屬感，進而轉化為對外族的排他性；二是信任機制的缺失導致家族企業(yè)“任人唯親”，在我國，信任通常是建立在有血緣關系的親屬之上的，認為只有這種血緣、親緣才能形成信任機制，進而保證他們的利益；三是家族企業(yè)融資渠道的單一性決定了他們只能從親人、朋友那里得到投資，因而在用人時首先考慮的還是自己的親戚朋友。</p><p>　　正是由于家族企業(yè)的這種強烈排外性，才使得優(yōu)秀

38、的管理人才在企業(yè)內(nèi)不能獲得有效的提升，久而久之對企業(yè)失去信心，轉而另謀它職。</p><p>　　第四，家族企業(yè)領導人素質低下，企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化</p><p>　　我國的私營企業(yè)大多都是中小企業(yè)，由家庭成員組合發(fā)展而成，在激烈的市場競爭環(huán)境中有的被淘汰，有的成功地留下來，在這一時期的第一代家族領導人文化程度普遍不高，企業(yè)的決策也大都依靠個人的經(jīng)驗。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)缺乏強有力的文

39、化支撐，雖然有些家族企業(yè)也開始推行企業(yè)文化管理，但也都是家族領導人長期自發(fā)形成的價值理念，這種方式并不能使企業(yè)文化管理達到預期的目標。</p><p>　　2.2 我國家族企業(yè)成長與經(jīng)營的SWOT分析 </p><p>　　SWOT分析法（也稱道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析，包括分析

40、企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats），實際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件以及各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。本文將采用SWOT分析法對我國家族企業(yè)進行分析，并繪制SWOT分析表，如表2所示。</p><p>　　表2 家族企業(yè)的SWOT分析表</p><p>　　2.2

41、.1 優(yōu)勢 </p><p>　　家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，家族企業(yè)是家庭與企業(yè)合一的特殊企業(yè)形式，在長期的發(fā)展過程中形成共同的價值觀，家族內(nèi)成員注重家族集體利益，具有強烈的認同感和歸屬感。</p><p>　　家族企業(yè)的經(jīng)營權與所有權兩權

42、合一有效地克服了利益不一致性，減少了企業(yè)的管理成本。家族成員之間的信任使家族企業(yè)承擔了較低的監(jiān)督成本以及人力資源管理成本等。</p><p>　　家族成員的利益一致性提高了企業(yè)的決策效率。家族內(nèi)部人員對外部市場環(huán)境很敏感，能及時地將信息傳達給家族內(nèi)的每一個成員，在執(zhí)行決策上，更容易達成一致性。</p><p><b>　　2.2.2 劣勢</b></p>

43、<p>　　家族企業(yè)任人唯親，在用人上有明顯的排他性，企業(yè)的董事會、股東會、理事會大多都是家族內(nèi)部成員，而企業(yè)的重要職務也都由家族以內(nèi)的血親、姻親等擔任。</p><p>　　家族企業(yè)的“一言堂”決定了企業(yè)內(nèi)部決策的不科學性。家族企業(yè)一貫實行家長制，企業(yè)最高領導人在進行決策時大多依靠自己長期的經(jīng)驗和閱歷，因而決策的主觀性、隨意性很強。</p><p>　　家族企業(yè)“因人設職”而

44、非“因事設職”，股東會和監(jiān)事會的功能不斷弱化，這一系列問題都造成家族企業(yè)管理機制的不完善。</p><p><b>　　2.2.3 機遇</b></p><p>　　改革開放以來，國家出臺了一系列法規(guī)政策，中共十五大明確了“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”，十六大指出“必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展”，十七大又再次重申非公有制經(jīng)濟的重

45、要性。國家法規(guī)政策的支持為家族企業(yè)的發(fā)展提供有利的契機。</p><p>　　公平、平等的市場競爭環(huán)境使各種商品和生產(chǎn)要素在國際市場上自由地流通，為家族企業(yè)在國際上的發(fā)展提供了有利的條件。</p><p><b>　　2.2.4 挑戰(zhàn)</b></p><p>　　家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式需要特殊的市場發(fā)展環(huán)境，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，家

46、族企業(yè)如果不能及時地適應就會產(chǎn)生一系列問題。而家族企業(yè)想要在國際上立足，就必須承受國際上管理先進、技術發(fā)達、資金充裕的跨國企業(yè)的沖擊。</p><p>　　家族企業(yè)“任人唯親”勢必造成人才的大量缺失，由于用人的排外性，家族以外的優(yōu)秀管理人員在企業(yè)內(nèi)不能得到有效的提升，最后導致家族企業(yè)能夠招到人才卻不能留住人才。</p><p>　　家族企業(yè)的管理制度以及治理結構模式具有明顯的家族制特征，企

47、業(yè)發(fā)展到一定階段時，這種企業(yè)制度的弊端就日益凸顯，制約著家族企業(yè)的進一步發(fā)展。尤其在中國加入WTO開始與世界接軌后，家族式的管理模式也面臨著國際上的考驗。</p><p>　　3 解決的思路及建議</p><p>　　制約家族企業(yè)進一步發(fā)展的重要原因就是家族企業(yè)固守現(xiàn)狀，沒有正確地看待企業(yè)在成長和經(jīng)營過程中存在的問題，而是聽之任之，本章節(jié)將對家族企業(yè)的管理模式、產(chǎn)權制度、人才管理和組織文化

48、四個方面進行創(chuàng)新，提出可行性建議。</p><p>　　3.1 家族企業(yè)管理模式創(chuàng)新</p><p>　　3.1.1 經(jīng)營權與所有權適當分離</p><p>　　在家族企業(yè)仍然掌握企業(yè)所有權的同時，吸收部分非家族成員擔任中層甚至高層管理職位，適當?shù)胤攀纸?jīng)營權，可以吸收并留住大量優(yōu)秀人才，給家族企業(yè)注入新鮮的血液，提高企業(yè)的管理水平，從而增強家族企業(yè)的核心競爭力。在確

49、保所有權的基礎上實現(xiàn)經(jīng)營權與所有權的適當分離可以從以下幾個方面改進：</p><p>　　第一，建立股東大會和董事會結構，保證家族的所有權</p><p>　　股東大會由家族企業(yè)全體股東組成，方便股東隨時了解企業(yè)動態(tài)，討論現(xiàn)存問題。家族企業(yè)控股人數(shù)與家族成員人數(shù)各有不同，在這種程度下，如果公眾持有一定的股權，那么家族企業(yè)的股東大會就無異于一般股份有限公司的股東大會[8]。而董事會的設立則是

50、解決企業(yè)現(xiàn)存問題，在所有者與經(jīng)營者之間充當媒介，一方面保障家族內(nèi)股東的所有權利益，另一方面將家族的想法傳達給企業(yè)，即經(jīng)營者，而這種想法通常就作為企業(yè)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略的依據(jù)。</p><p>　　第二，建立專業(yè)的高級管理層結構，實現(xiàn)經(jīng)營權的轉移</p><p>　　家族企業(yè)管理層由企業(yè)內(nèi)重要部門的高層經(jīng)理人組成，而這些高層經(jīng)理人不一定是家族內(nèi)部成員，而更多的是人才市場上具有專業(yè)化水平的精英，

51、他們能夠在相應的崗位上發(fā)揮自己的專長。一個專業(yè)的高級管理層有利于企業(yè)經(jīng)營決策的成功，建立專業(yè)的高級管理層，一方面為企業(yè)的家族成員提供職業(yè)發(fā)展機會，為將來繼承家族企業(yè)做準備；另一方面為非家族成員提供公平的機會，給他們升遷的待遇和空間。</p><p>　　第三，家族企業(yè)制度與委托代理機制相融合</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征就是經(jīng)營權與所有權的分離，在這基礎上形成了所有者與經(jīng)營

52、者之間的委托代理關系，即所有者委托經(jīng)營者為實現(xiàn)所有者的利益而從事某種活動[9]。所有者作為委托人擁有企業(yè)的剩余索取權，但并不直接控制企業(yè)的運營，而經(jīng)營者作為代理人不擁有剩余索取權，但能夠控制企業(yè)的運營，受所有者之托，對企業(yè)大小事務進行管理與決策。一旦形成委托代理機制，家族企業(yè)的所有者就可以撇開日常事務的煩擾，擁有更多的時間考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，而同時作為企業(yè)特聘的代理人擁有專業(yè)的管理水平，能夠有效地避免決策的隨意性與失誤性。</

53、p><p>　　3.1.2 泛家族主義管理</p><p>　　所謂泛家族化,是以家族成員的家族利益為最高利益，在不危害或者有利于家族利益的前提下，并不排斥外部管理資源的介入，同時盡量爭取以家族企業(yè)認同的家族文化融合外部管理資源，滿足市場經(jīng)濟體制中對家族企業(yè)的要求并——向外部開放，通過資源的流動實現(xiàn)優(yōu)化配置[10]。而外部資源的進入，必然導致控制權的轉移，但這也是家族企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理的必經(jīng)之

54、路。隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變更，家族企業(yè)由企業(yè)家族化向家族企業(yè)化過渡，泛家族主義管理在企業(yè)制度上進一步表現(xiàn)為家族對所有權的絕對控制，對經(jīng)營權和管理權的相對控制。</p><p>　　3.2 家族企業(yè)產(chǎn)權制度創(chuàng)新</p><p>　　3.2.1 內(nèi)部產(chǎn)權進一步明晰</p><p>　　在家族企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，產(chǎn)權也發(fā)生了一定的變化，最初由創(chuàng)始人掌握所有權的這種方式已經(jīng)

55、嚴重制約企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，在這個時候實現(xiàn)產(chǎn)權明晰、股權分配就具有一定的必要性。由于各個家族企業(yè)的情況不同、發(fā)展不同，因此在界定資產(chǎn)和劃分產(chǎn)權時必須要針對其特殊情況，結合外部市場環(huán)境做出客觀的公平公正的決策，而在劃清家族成員產(chǎn)權界限時也必須依靠貢獻、效率、公平等原則進行合理分配。由此對內(nèi)部產(chǎn)權的明晰化提出以下幾點建議：一是從思想上充分認識產(chǎn)權制度的重要性；二是科學地估算股份值，這是保證產(chǎn)權明晰的基礎；三是對管理人員及技術人員的參股份額

56、進行合理分配；四是建立有效的監(jiān)管機制，保證產(chǎn)權明晰落到實處。</p><p>　　3.2.2 優(yōu)化產(chǎn)權結構，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化</p><p>　　企業(yè)在進行股份制改造的過程中，要有意識地吸收家族外成員的參股，這樣可以使企業(yè)在獲得進一步發(fā)展資金的同時吸收外來優(yōu)秀人才。在內(nèi)部產(chǎn)權明晰的基礎上要實現(xiàn)產(chǎn)權多元化有多種途徑：⑴將股權對企業(yè)內(nèi)高層（非家族成員）開放，但必須要考慮他們的忠誠度以及貢獻度；⑵

57、將股權獎勵給對企業(yè)有特殊貢獻的員工，例如技術型人才；⑶通過合資合并的方式使機構投資者能夠有效注資；⑷通過上市引入社會公眾投資，但企業(yè)必須擁有一定的條件和規(guī)模。</p><p>　　3.3 家族企業(yè)人才管理創(chuàng)新</p><p>　　3.3.1 培養(yǎng)合格的接班人</p><p>　　很多家族企業(yè)發(fā)展到第二代的時候就開始走下滑路線，其中一個重要的原因就是第二代在家族的庇佑

58、下不能成功地擔起發(fā)展企業(yè)的重任。由此看來，對于家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題就顯得尤為重要，培養(yǎng)合格的接班人，有利于實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，擺脫家族企業(yè)做不長的的困境。而對于接班人的選擇通常有兩種方式：</p><p>　　培養(yǎng)家族繼承人，子承父業(yè)。家族成員繼承家族企業(yè)經(jīng)營管理權在現(xiàn)實中發(fā)揮著不可多得的優(yōu)勢，家族繼承人與企業(yè)經(jīng)營管理之間的特殊利益關系決定著他們對企業(yè)的強烈責任感，而這種責任感直接體現(xiàn)在個人對企業(yè)的管理決

59、策上，同時家族繼承人與企業(yè)高層人員保持著長期的密切的聯(lián)系，使他們對家族企業(yè)擁有更多的了解。</p><p>　　培養(yǎng)企業(yè)接班人，外聘職業(yè)經(jīng)理人繼承。當家族內(nèi)缺少可以勝任的繼承者，或者子女未必適合企業(yè)的經(jīng)營管理，甚至家族多個子女爭奪企業(yè)經(jīng)營權造成企業(yè)分崩離析時，家族企業(yè)領導人就可以適時考慮讓位于有能力有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人[11]。引進具有良好職業(yè)道德操守、素質的職業(yè)經(jīng)理人是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，這必然也存在一定的風

60、險，但是克服這一風險的過程也是建立科學管理制度的保證。</p><p>　　3.3.2 建立人才激勵制度</p><p>　　家族企業(yè)要想留住人才，就必須充分調動員工積極性，從而發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的價值。建立有效的人才激勵制度，對員工進行物質激勵和精神激勵，所有家族人員與非家族人員一視同仁，讓非家族人員在企業(yè)內(nèi)也能發(fā)揮自己的作用，并給予他們提升的空間和機會。</p&

61、gt;<p>　　第一，對員工進行適時適當?shù)呐嘤?lt;/p><p>　　培訓是根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。通過有效的培訓，能夠調動員工積極性，滿足員工發(fā)展需要，使員工潛在能力外在化。家族企業(yè)內(nèi)大多數(shù)非家族成員都希望能不斷充實自己，使自己的潛力發(fā)揮出來，這種自我實現(xiàn)的需要一旦得到滿足，企業(yè)就能夠留住那些非家族內(nèi)部的人才。</p><p>

62、　　第二，實施績效考評，建立績效管理制度</p><p>　　績效考評是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程[12]。只有在這種嚴格的績效考評下，才能杜絕部分沒有能力的家族成員對家族企業(yè)的介入，也使得非家族成員能夠在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮實力。績效管理不僅僅是對企業(yè)內(nèi)員工貢獻的肯定和回報，還是把組織的價值觀以及利潤等轉化為具體的行動方案的計劃，這種對績效實施的有效管理形成組織目標上下一致的局面，激勵員工

63、對組織有更強的責任心和對企業(yè)的貢獻更加努力。 </p><p>　　第三，引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃</p><p>　　企業(yè)應根據(jù)不同員工的情況，引導員工創(chuàng)造、設計不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，必須以組織和個人的協(xié)調為中心，企業(yè)不能盲目地根據(jù)自身的發(fā)展任務設立組織機構并為員工提供職業(yè)發(fā)展路徑，這種職業(yè)生涯管理漠視了員工個人的需要和目標，職業(yè)發(fā)展路徑過于單一，容易打擊員工積極性。

64、</p><p>　　第四，建立科學的薪酬管理體系</p><p>　　這里提到的薪酬包括工資和福利，好的薪酬制度能夠起到留住關鍵的專業(yè)技術人才和企業(yè)骨干的作用。家族企業(yè)存在的其中一個重要問題就是人才的流失，而一個科學的薪酬管理體系雖然不能徹底解決這一問題，但卻能夠在一定程度上有效避免這種情況的發(fā)生。高比例基本薪酬和高福利的薪酬制度是對于企業(yè)員工的最好的物質激勵。

65、 </p><p>　　3.4 家族企業(yè)組織文化創(chuàng)新</p><p>　　3.4.1 營造良好的企業(yè)文化氛圍</p><p>　　企業(yè)文化氛圍是指籠罩在企業(yè)整體環(huán)境中，體現(xiàn)企業(yè)所推祟的特定傳統(tǒng)、習慣及行為方式的精神格調。企業(yè)文化氛圍是無形

66、的，以其潛在運動形態(tài)使企業(yè)全體成員受到感染并體驗到企業(yè)的整體精神追求，因而產(chǎn)生思想升華和自覺意愿。因此，企業(yè)文化氛圍對于企業(yè)成員的精神境界、氣質風格的形成都具有十分重要的作用。</p><p>　　企業(yè)文化氛圍的構建是通過企業(yè)環(huán)境氛圍、制度氛圍和精神氛圍三者共同作用來實現(xiàn)的，而對于企業(yè)來說，要在營造環(huán)境氛圍和制度氛圍的基礎上以精神氛圍為重點。企業(yè)環(huán)境氛圍通過企業(yè)的廠區(qū)、車間和辦公室的環(huán)境布置、裝飾效果、宣傳欄以及

67、員工的服飾、生活設施、文化設施等表現(xiàn)出來。企業(yè)制度氛圍是企業(yè)文化強制性的集中體現(xiàn)，它是指企業(yè)各項政策、規(guī)章制度及貫徹執(zhí)行方式。企業(yè)精神氛圍是指企業(yè)從企業(yè)家到普通員工所表現(xiàn)出來的整體精神風貌、理想追求、價值取向，包括員工對待日常工作的基本態(tài)度，員工之間進行交流的方式，企業(yè)對員工的滿意度，員工對企業(yè)的忠誠度等。這三者共同作用、相互協(xié)調，形成企業(yè)文化氛圍。</p><p>　　3.4.2 建立具有家族特色的企業(yè)文化&l

68、t;/p><p>　　優(yōu)秀的企業(yè)文化是支撐企業(yè)長遠發(fā)展的基石，對企業(yè)的長期發(fā)展有重要的意義。企業(yè)一旦形成適合自己的組織文化，就勢必會讓員工融入到這種濃烈的文化氛圍中[13]。優(yōu)秀的家族企業(yè)文化對員工有非常強的凝聚力，使員工有強烈的歸屬感和認同感，優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工的吸引力是其他任何制度都無法比擬的。</p><p>　　每個家族企業(yè)在其發(fā)展過程中都形成了不同于其他家族的特色，將這種特色融入到

69、企業(yè)文化中，是其他企業(yè)無法模仿和超越的。家族企業(yè)必須從自身實際出發(fā)，堅持不斷創(chuàng)新的原則，引導家族成員共同構建特色家族企業(yè)文化。</p><p>　　要建立具有家族特色的企業(yè)文化，首先要營造平等、和諧的人文環(huán)境。家族企業(yè)最容易自覺地或者不自覺地形成情感上和行動上對家族成員的偏聽偏信，以至于造成對非家族成員的不公平對待。良性的企業(yè)文化要求家族企業(yè)必須打破這種規(guī)則，做到平等、公平、公正地對待企業(yè)內(nèi)所有員工，使企業(yè)內(nèi)的家

70、族成員和非家族成員和諧相處。</p><p>　　其次要在家族企業(yè)自身實際的基礎上不斷進行創(chuàng)新，由等級觀念向平等觀念創(chuàng)新，由“任人唯親”向“任人唯賢”創(chuàng)新，由封閉的文化向中西結合式創(chuàng)新等。只有在原來的文化制度上不斷實現(xiàn)創(chuàng)新，才能完成建立具有家族特色的企業(yè)文化的使命。</p><p><b>　　4.結論</b></p><p>　　家族企業(yè)既是

71、一種傳統(tǒng)的也是當今世界各國普遍存在的企業(yè)組織形式，但各國的家族企業(yè)的形態(tài)及成長演變過程是不同的，而我國家族企業(yè)的成長特別令世人矚目。</p><p>　　當前我國市場經(jīng)濟體制正處于發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模較小、地理空間限于國內(nèi)、家族成員親身參與運營、中小企業(yè)公開融資困難、法律系統(tǒng)不完善、會計制度不透明、證券市場發(fā)展歷史較短，這些經(jīng)濟環(huán)境都給家族企業(yè)的成長留出了空間。當前我國個體私營企業(yè)中大多數(shù)為家族企業(yè)，它們在我國國民

72、經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用。但由于其發(fā)展歷史不長，總體規(guī)模不大，技術也較落后，尤其在我國加入WTO后，家族企業(yè)面臨著更為嚴峻的竟爭態(tài)勢，家族企業(yè)由于其自身的特定條件，其生存具有很多的困惑，其壯大具有很多的“瓶頸”，其發(fā)展具有很多的矛盾，期待著理論上的探討、解答和解決。</p><p>　　在特定的歷史環(huán)境、文化背景和市場經(jīng)濟條件促使下，我國家族企業(yè)在發(fā)展中所呈現(xiàn)的問題日益尖銳，嚴重影響家族企業(yè)的做大、做長。要想解決家

73、族企業(yè)的矛盾，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須有針對性地解決問題，對我國家族企業(yè)的管理模式、產(chǎn)權制度、人才管理以及組織文化進行創(chuàng)造性地改革，這是我國家族企業(yè)的必由之路。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]羅偉斌.我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和問題分析[D].北京交通大學,2010.</p><p>　　[2]小艾

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