簡介:創(chuàng)新變革與管理案例剖析小米海信海爾,“燒”出來的繁榮小米的創(chuàng)業(yè)路,內(nèi)容提要,雷軍,1969年出生于湖北仙桃,小米科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO,著名天使投資人1991年畢業(yè)于武漢大學(xué)計算機系,次年加入金山1998年被武大聘為名譽教授,設(shè)立“騰飛獎學(xué)金”2001年出任金山董事長一職2010年創(chuàng)建小米科技,次年公布自有品牌小米手機2012年榮獲“中國經(jīng)濟年度人物新銳獎”2013年榮獲“中國經(jīng)濟年度人物”、“十大才智領(lǐng)袖人物”,當(dāng)選全國人大代表2014年以280億元財富進(jìn)入胡潤全球富豪排行榜,當(dāng)選福布斯亞洲版2014年度商業(yè)人物,1關(guān)于雷軍,成立2010年4月員工約7000人(2014年)理念小米為發(fā)燒而生資產(chǎn)市值450億美元,年營業(yè)額743億人民幣2014年領(lǐng)域移動設(shè)備及軟件產(chǎn)品2010年08月MIUI2010年12月米聊2011年08月小米手機2013年03月小米盒子2013年09月小米電視2014年05月小米路由器MINI版、小米平板2014年12月智米空氣凈化器,2企業(yè)背景,小米讀書小米便簽小米司機小米分享小米手環(huán)小米耳機小米電子稱小米游戲機小米移動電源小米隨身WIFI小蟻運動相機,3創(chuàng)新事件述描,31雷軍進(jìn)軍手機領(lǐng)域,2010年4月,得到著名風(fēng)險投資MORNINGSIDE、啟明的巨額投資,小米科技有限責(zé)任公司正式成立。LOGO為“MI”,是MOBILEINTERNET的縮寫,表明小米是一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司。,小米的商業(yè)模式,圖片來自白鋼,機遇,速度,低價,口碑,32小米的商業(yè)模式,33雷軍口中的小米模式,“我覺得小米模式的核心就是同仁堂式的貨真價實,海底撈式的超預(yù)期口碑,和沃爾瑪、好市多(COSTCO)高效率的模式創(chuàng)新,我覺得小米模式的核心就是這三點?!崩总?貨真價實,超預(yù)期口碑,高效率模式,案例小米的創(chuàng)業(yè)歷程,34小米的創(chuàng)業(yè)歷程,341隱退學(xué)習(xí),34小米的創(chuàng)業(yè)歷程,大學(xué)期間,雷軍和朋友合辦了一家叫做“三色”的公司,很快慘淡收場。首次創(chuàng)業(yè)的失敗讓雷軍開始思考創(chuàng)業(yè)時他根本就沒有做什么準(zhǔn)備。,他開始學(xué)習(xí)認(rèn)真的琢磨一些大佬的創(chuàng)業(yè)歷史。尤其馬云創(chuàng)業(yè)成功的三個關(guān)鍵點第一點,要有一個巨大的市場。第二點,要找一群超級靠譜的人。第三點,相對同行而言,要有一筆永遠(yuǎn)也花不完的錢。同時,他跟同仁堂學(xué)做產(chǎn)品,向海底撈學(xué)做服務(wù)。,從金山辭職后雷軍開始有時間和機會與心懷夢想的創(chuàng)業(yè)者交流相識,進(jìn)行投資。三年時間里,雷軍投資了凡客、樂淘、拉卡拉、UC、多玩網(wǎng)等17家公司,易凱董事長王冉感慨“全中國都是雷軍的試驗田”。,2010年7月雷軍在微博上對自己的40歲之前的商業(yè)人生列出幾點反思用手術(shù)刀解刨自己,三年長考五點體會人欲即天理,更現(xiàn)實的人生觀;順勢而為,不要做逆天的事情;顛覆創(chuàng)新,用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考;廣結(jié)善緣,中國是人情社會;專注,少即是多。,342互聯(lián)網(wǎng)思維,1互聯(lián)網(wǎng)營銷“三把斧”2010年微博大爆發(fā),小米搭乘微博順風(fēng)車,將其變成品牌的主戰(zhàn)略,小米網(wǎng)的新媒體主戰(zhàn)團(tuán)有近百人,小米論壇30人,微博30人,微信10人、QQ空間10人。小米論壇是服務(wù)的大本營,微博、微信都有客服的職能。小米在微博客服上有個規(guī)定15分鐘快速響應(yīng)。小米專門開發(fā)客服平臺進(jìn)行專門的處理,不管是用戶的建議還是吐槽,都很快有小米的人員進(jìn)行恢復(fù)和解答。小米有全民客服的理念,從雷軍開始,每一天都會花一個小時回復(fù)微博上的評論。用網(wǎng)絡(luò)客服做營銷。小米在微博上做的第一個事件營銷是“我是手機控”,從雷軍開始,發(fā)動手機控曬出自己玩過的手機?!靶吕宋⒉╅_賣小米手機2”是新浪微博最高轉(zhuǎn)發(fā)記錄的保持者,轉(zhuǎn)發(fā)265萬次,漲粉絲37萬人。,342互聯(lián)網(wǎng)思維,2用戶扭曲力場黎萬強通過論壇做口碑。在MIUI早期黎萬強團(tuán)隊滿世界泡論壇,找資深用戶,很不容易拉來1000人,從中選出100人作為超級用戶,作為MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計、研發(fā)、反饋等,這一百人是小米粉絲文化的源頭,也是其用戶體驗的特別方法論。純靠口碑,第二個星期200人,第三個星期400人,第四期800人,一直成長到近2000萬人。在2013年4月9日的“米粉”節(jié)上,小米特別發(fā)布了一部專門感謝那100鐵桿粉絲的微電影,名字叫做“100個夢想的贊助商”。小米的這種制勝之道被其操盤人黎萬強稱之為“用戶扭曲力場”。扭曲力場是星際迷航里的一個術(shù)語,外星人通過極致的精神力量建造了新世界。米粉通過極致的精神力量建造了小米的世界,在小米內(nèi)部無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是營銷甚至運營,都把米粉當(dāng)做第一原動力。,343不一樣的饑餓營銷,蘋果公司IPHONE的饑餓營銷與傳統(tǒng)的策略有所不同,它并沒有刻意去控制產(chǎn)品的產(chǎn)量來制造市場供不應(yīng)求的假象,它的“饑餓”更多的是體現(xiàn)在對新產(chǎn)品信息的控制上。這種嚴(yán)密的信息保密制度為IPHONE營造了一種神秘感,調(diào)動了消費者和媒體對其信息的迫切渴望。小米本質(zhì)上是學(xué)習(xí)了蘋果的饑餓營銷,但在實際運用中卻更勝一籌。與蘋果公司的相對封閉的做法相比,小米公司是個“全民性”公司。小米并未投放大量廣告,僅僅憑借網(wǎng)絡(luò)口碑,其在病毒式營銷當(dāng)中添加“饑餓”因素,使傳播速度更快,造勢更強,更能激發(fā)潛在消費者的購買欲望。,344小米手機的特點,低價高配小米系統(tǒng)流暢、信號堅定、設(shè)計大方、點陣密集、雙系統(tǒng)自由切換的高配置,小米手機用的是最貴的原材料,最貴的供應(yīng)商,最貴的組裝廠;在這方面,小米是個極端主義者,它低價低到顧客心理底線之下,低到甚至讓顧客失去理智認(rèn)為產(chǎn)品不完美是理所當(dāng)然;系統(tǒng)更新快速,每周MIUI都會出新;有文化標(biāo)識和身份認(rèn)同,“為發(fā)燒而生”,米粉文化;集大成設(shè)計,小米有非常多細(xì)微設(shè)計很實用。比如可設(shè)置“只接通訊錄里的電話”;同樣,小米也有電池耗電量大,充電過熱、像素不匹配,來電鈴聲延遲、LOGO掉漆等問題。,4創(chuàng)新實施效果,,25億,,450億,市值增長190倍,連續(xù)五個季度穩(wěn)居國內(nèi)手機銷量第一,高管團(tuán)隊朋友圈5個好友延伸到包括陳彤、王翔等,小米產(chǎn)品線從手機單品延伸到凈化器、電視、路由器等多條產(chǎn)品線,海爾“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造,2024/4/4,17,內(nèi)容提要,1企業(yè)家簡介2企業(yè)背景3創(chuàng)新事件述描4管理創(chuàng)新實施效果5案例思考題,2024/4/4,18,1企業(yè)家簡介,張瑞敏,男,1949年1月5日出生,山東省萊州市人,高級經(jīng)濟師,1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位?,F(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。,2024/4/4,19,1企業(yè)家簡介,1984年,張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。2000年6月,海爾集團(tuán)對組織體系做出重大調(diào)整,張瑞敏由集團(tuán)總裁改任首席執(zhí)行官,成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。,2024/4/4,20,成立1984年,前身青島冰箱廠,在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的;旗下單位擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司;全球員工總數(shù)超過五萬人;重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè);全球營業(yè)額超過1100億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。,2企業(yè)背景,2024/4/4,21,戰(zhàn)略示意圖,2企業(yè)背景,2024/4/4,22,3創(chuàng)新事件述描,“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造,31打破職能型結(jié)構(gòu),形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”,32人人成為SBU的經(jīng)營機制,33“SST”機制,34市場鏈的持續(xù)改進(jìn),2024/4/4,23,31打破職能型結(jié)構(gòu),形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”,市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀嬎銠C信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),以定單信息流為中心,帶動物流和資金流的運行,實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度,以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致,創(chuàng)新并完成有價值的定單,構(gòu)筑核心競爭力,不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。,2024/4/4,24,海爾市場鏈同步流程模型,2024/4/4,25,32人人成為SBU的經(jīng)營機制,什么是SBUSBUSTRATEGICALBUSINESSUNIT的縮寫STRATEGICAL戰(zhàn)略的BUSINESS事業(yè)的UNIT單位(單元)SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位,如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU,那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工,而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,2024/4/4,26,“人碼”在信息化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地設(shè)置了“人碼”對每個工位定碼。某個員上某段時間在某個工位上工作,不管換了多少人,都可以根據(jù)特定的條碼找出這個員工。比如一臺冰箱,如果是焊接壞了,那么焊接有一個編碼,維修工只要掃這個條碼,工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。收入與市場效果直接掛鉤海爾SBU經(jīng)營機制不單單針對一線工人,型號經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及其他管理人員的收入也是與市場效果直接掛鉤。這方面的一個突出體現(xiàn)是,在海爾集團(tuán),四個副總裁不是分管,而是兼手機、家居、電腦和彩電的本部長,也都有明確的市場指標(biāo)體系,和別的本部長在同一序列里考評。,,32人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,27,“一票到底”研發(fā)人員不是把產(chǎn)品設(shè)計出來就算完成任務(wù)了,而是還要與市場銷量、費用、利潤、質(zhì)量返修掛鉤,其收入也完全從開發(fā)上市的產(chǎn)品銷售利潤中提取。型號經(jīng)理是研發(fā)人員中的一個競爭平臺哪個研發(fā)人員最先發(fā)現(xiàn)了用戶抱怨,有了對策,經(jīng)過論證后,可以開發(fā)立項了,才有資格成為型號經(jīng)理。成為型號經(jīng)理后,他將負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品從“生”到“死”的一切問題,從設(shè)計開始就要全面考慮試制、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、進(jìn)度等各環(huán)節(jié),哪個環(huán)節(jié)出問題都會影響個人的收入。,,32人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,28,存在的弊端但是,海爾在實施中發(fā)現(xiàn),這種型號經(jīng)理體制存在著弊端。在這種體制安排下,型號經(jīng)理必須具備與各個部門協(xié)調(diào)溝通的能力,但型號經(jīng)理本身是做研發(fā)工作的,讓他們?nèi)チ私馐袌?、爭取資源、處理與供應(yīng)商的關(guān)系等是一件事倍功半的事情,往往付出了很多努力,卻收效甚微,甚至嚴(yán)重挫傷了其工作的積極性,也降低新新產(chǎn)品開發(fā)的速度和成功率。引入了產(chǎn)品經(jīng)理于是,海爾引入了產(chǎn)品經(jīng)理作為研發(fā)多功能團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)品經(jīng)理雖然不懂研發(fā)技術(shù),但卻善于調(diào)動各方面關(guān)系、利用各種資源平臺,而且其本身的工作職責(zé)和性質(zhì)也使得他們能夠最快、最直接地接觸市場,把握市場變化的動態(tài),從而克服產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到的壁壘。,,32人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,29,33市場鏈的運行機制SST機制,“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù),從市場中取得報酬;索賠體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系,如果不能“履約”,就要被索賠;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用,如果既不索酬也不索賠,第三方就會自動“跳閘”,“閘”出問題來。,2024/4/4,30,,33市場鏈的運行機制SST機制,,索酬,索賠,跳閘,如果你工作得好,根據(jù)市場鏈,你應(yīng)向作為你的員工索酬,如果您沒有很好的完成你的工作,根據(jù)市場鏈,作為你市場的員工就可以向你索賠,如果一項工作既未索酬,也未被索賠,(計算機)系統(tǒng)即自動顯示沒有工作記錄,這是就稱為“跳閘”,下道工序已無法進(jìn)行下去,出現(xiàn)跳閘,就應(yīng)對責(zé)任者進(jìn)行索賠,,,索酬,,索賠,上道工序,下道工序,每個員工都是獨立的經(jīng)營主體,既有“上游供應(yīng)商”,又要服務(wù)“市場客戶”,2024/4/4,31,33市場鏈的持續(xù)改進(jìn),持續(xù)性管理創(chuàng)新是一個持續(xù)的過程。海爾也一直在根據(jù)外界環(huán)境和實施效果,對市場鏈進(jìn)行著不斷改善和創(chuàng)新。流程化規(guī)范比如,將管理工作進(jìn)行流程化規(guī)范。與慣常的認(rèn)識不同,海爾認(rèn)為管理流程有輸入有輸出,能帶來價值增值。在管理流程下,每個管理者都有四項報告內(nèi)容第一項是戰(zhàn)略計劃即提出本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二項是業(yè)務(wù)報告即用什么資源來完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三項是內(nèi)部審計具體到每一個SBU就是要分析資源能否得到、戰(zhàn)略規(guī)劃是否合理,是否能與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致,以為今后“搶占”所需資源打下基礎(chǔ)。第四項是IT的優(yōu)化管理。海爾還將管理流程進(jìn)行了延伸,認(rèn)為每一個SBU都應(yīng)該有一套管理流程,即將管理流程具體到了每一個員工身上。,2024/4/4,32,今天的海爾,物質(zhì)貢獻(xiàn)2009年6月,IEC(國際電工委員會)選擇海爾作為全球首個“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實踐基地”。2008年全球營業(yè)額1190億元;排名全球白電十強排名第2名,全球家電第4名,中國家電排名第1名,冰箱全球第1名;就業(yè)全球10個工業(yè)園,直接解決就業(yè)人數(shù)3萬人,間接30萬人海爾救活了18個企業(yè);速度連續(xù)18年保持平均783的速度發(fā)展。精神貢獻(xiàn)樹立了一個信心;發(fā)現(xiàn)了一條道路;探索了一串模式;創(chuàng)造了一個路標(biāo)。,4管理創(chuàng)新實施效果,海信新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)孵化模式,內(nèi)容要點,0海信簡介1孵化流程漸進(jìn)打開“黑箱”2項目的選擇3核心人才的選擇與激勵4合適的時機5子公司制度差異化6保駕護(hù)航機制為新企業(yè)運營提供后續(xù)支持7案例思考題,成立1969年;過程從最初的青島無線電二廠,到青島電視機廠、海信電器公司,發(fā)展成為以海信集團(tuán)公司為投資母體組建的國內(nèi)大型專業(yè)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán);領(lǐng)域先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域;旗下公司在國內(nèi)外擁有20多個公司;資產(chǎn)總資產(chǎn)158億元;凈資產(chǎn)達(dá)28億元;目前規(guī)模已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬臺彩電、380萬套空調(diào)、470萬部手機、180萬臺冰箱、100萬臺計算機及數(shù)碼設(shè)備的強大產(chǎn)能;專業(yè)技術(shù)人員超過1500名;創(chuàng)新基地?fù)碛袊壹壠髽I(yè)技術(shù)中心,建有國家一流的博士后科研工作站,是全國高新技術(shù)企業(yè)、全國技術(shù)創(chuàng)新基地。戰(zhàn)略“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”,0海信簡介(一)基本情況,0海信簡介(二)案例背景,“不上項目等死,上了項目找死”在國內(nèi)很多企業(yè)陷入多元化困境之時,海信集團(tuán)卻是業(yè)績彪炳。1992年以前一直以單一的電視機業(yè)務(wù)為主;1993年成立智能商用設(shè)備公司,如今POS機占有率已達(dá)20;1996年成立空調(diào)公司,目前占有率達(dá)55以上;2001年成立海信通信公司,在去年北京數(shù)字奧運工程智能交通的項目招標(biāo)上一舉中標(biāo);技術(shù)孵化模式是其多元化探尋海信實施多元化的過程,技術(shù)孵化模式是一個關(guān)鍵;所謂技術(shù)孵化模式是指在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時,拋棄了通過并購或購買成熟技術(shù)作為切入點的通用方式,而是首先成立課題組,進(jìn)而擴展為研究所,構(gòu)建技術(shù)平臺,待技術(shù)、市場等條件成熟之后,再選擇適當(dāng)?shù)臅r機,將研究所裂變?yōu)橐粋€子公司從而進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種模式的優(yōu)勢在于,涉入新產(chǎn)業(yè)的投入小,風(fēng)險小,同時有技術(shù)升級的條件。,技術(shù)孵化的認(rèn)識技術(shù)在前,孵化在后。管理層對技術(shù)的重視,是技術(shù)孵化模式的前提。技術(shù)研發(fā)職能部門的成立1993年;技術(shù)研發(fā)中心的建成2003年初,投資3億元建成了占地63畝、建筑面積達(dá)5萬平方米的技術(shù)研發(fā)中心。承擔(dān)海信產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任,還是國家級技術(shù)中心、博士后科研工作站;軟硬件的保障有了集團(tuán)戰(zhàn)略上對技術(shù)的重視和研發(fā)硬件的保障,海信就可以漸進(jìn)打開“黑箱”,開始新產(chǎn)業(yè)的“孵化”了。,,1孵化流程漸進(jìn)打開“黑箱”,項目選擇的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略構(gòu)想和研發(fā)人員對行業(yè)前景的判斷,共同構(gòu)成了孵化項目選擇的基礎(chǔ)。1992年,海信提出3C(家電、信息、通信)戰(zhàn)略構(gòu)想,成為海信孵化項目選擇的范圍。標(biāo)準(zhǔn)在此范圍內(nèi),集團(tuán)再根據(jù)是否有技術(shù)推廣的實驗田或能否借勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),固定主要項目。如信芯”項目電視機核心視頻處理芯片“信芯”項目的選定,很重要的一個原因就是它有技術(shù)推廣的實驗田。海信空調(diào)項目符合了海信選擇孵化項目的另一條件能夠借勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。海信通信公司同樣是借助了集團(tuán)的品牌、人才、軟件開發(fā)、生產(chǎn)條件等資源優(yōu)勢而迅速發(fā)展的。,2項目的選擇,3核心人才的選擇與激勵,兩個基本原則重點項目確定之后,就要為項目找到合適的負(fù)責(zé)人。如何選擇海信遵循兩個基本原則有一定的相關(guān)技術(shù)背景;有清晰的認(rèn)識長期關(guān)注這個領(lǐng)域,初步了解所研究的方向,并且對技術(shù)問題的解決方案有清晰的認(rèn)識。例如“信芯”項目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)嘉瑾并不是集成電路方面的專家,但他長期關(guān)注這個領(lǐng)域,了解整機,能從整體上把握研發(fā)的最終目標(biāo)。,31人才的選擇,激勵是關(guān)鍵同時,海信認(rèn)識到選擇合適的人才還只是開始,如何激勵并保留人才才是關(guān)鍵。在這方面,除了常規(guī)高薪酬、高待遇的激勵外,海信還有及時、明示、特別處理三項激勵方法“及時”短效激勵的及時兌現(xiàn),如年度科技創(chuàng)新獎的評比等?!懊魇尽鳖A(yù)先制定所研發(fā)項目獎勵的標(biāo)準(zhǔn),讓研發(fā)人員能都看到預(yù)期結(jié)果。海信用體系來保證標(biāo)準(zhǔn)的制定,即從確定方案時就確定了課題的難度系數(shù),從而確定了報酬的基數(shù),再結(jié)合項目產(chǎn)業(yè)化的可能性來共同制定標(biāo)準(zhǔn)?!疤貏e處理”屬于長效激勵方法,就是對那些做出突出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員給予精神與物質(zhì)上的特別獎勵,如每5年評選一次的“海信功勛人物”、35年慶典時評選出“十大科技人物”等。變頻空調(diào)電控技術(shù)專家史文伯、數(shù)字高清電視產(chǎn)品技術(shù)帶頭人孫士華、海信職能交通技術(shù)帶頭人朱中,都是“十大科技人物”。,32人才的激勵,4合適的時機,時機重要項目完成后,選擇裂變成子公司的時機非常重要。該如何把握裂變時機是產(chǎn)品,市場,自身孵化能力綜合判定的結(jié)果,這三者缺一不可。首先,產(chǎn)品一定要支撐得起一個產(chǎn)業(yè)如果已經(jīng)有了更好的技術(shù)替代產(chǎn)品,這個項目就應(yīng)該放棄裂變。例子海信在投影管背投彩電研發(fā)上曾經(jīng)有過很大的投入,但液晶、等離子等平板電視新型技術(shù)的替代使海信放棄了這個項目。,還要有較完善的產(chǎn)品市場投放環(huán)境如果市場尚未成熟,新品的推出就沒有意義。例如網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品海信擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品,基本已經(jīng)研發(fā)成熟,但由于我國網(wǎng)絡(luò)電視的運行環(huán)境尚未完善,所以海信現(xiàn)在只有等待。自身孵化能力有了能支撐新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、較完善的市場環(huán)境,是否就說明產(chǎn)業(yè)化時機已到例如海信教育軟件它的受挫做出了否定的回答。1998年海信網(wǎng)絡(luò)科技公司開發(fā)教育軟件,但是在產(chǎn)業(yè)化的過程中卻遭遇了失敗。經(jīng)過分析,海信總結(jié)出其失敗的原閉在于它在教育軟件方面缺乏孵化能力。比如鋼琴教師軟件的推廣,需要電子琴等產(chǎn)品來推動,然而海信并沒有這樣的產(chǎn)品。,5子公司制度差異化,孵化過程完成適時進(jìn)入市場后,技術(shù)到公司的孵化過程完成。之后的設(shè)計對新公司產(chǎn)權(quán)體制、管理體制、激勵機制等進(jìn)行設(shè)計。在資產(chǎn)投資和技術(shù)轉(zhuǎn)移方面采用了現(xiàn)金、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)投資相結(jié)合的方式,將技術(shù)開發(fā)過程中形成的技術(shù)成果作為集團(tuán)的無形資產(chǎn),以資本投資、有償轉(zhuǎn)讓、許可授權(quán)等不同的方式注入新成立的公司。既有利于公司的健康運行,又能使公司的前期技術(shù)投資合理增值。制度差異化從項目的計劃、評審、篩選、立項、推進(jìn)、監(jiān)控、實施到孵化,海信都有完備的體系,但是各個子公司也會根據(jù)行業(yè)特性,有差異、有針對性地制定自己的制度。例如軟件行業(yè)對員工能力的依賴較高,因此海信網(wǎng)絡(luò)公司的員工持股比例也較高,而冰箱、空調(diào)等傳統(tǒng)行業(yè)中員工的持股比例則很低。,6保駕護(hù)航機制為新企業(yè)運營提供后續(xù)支持,進(jìn)行輔導(dǎo)在技術(shù)孵化完成、組建新公司后,海信并不是讓新公司立即“孤軍奮戰(zhàn)”,而是根據(jù)新公司所處的行業(yè)競爭態(tài)勢和自身運營能力,對新公司進(jìn)行為期一到兩年的輔導(dǎo)。有針對性的重點扶植在輔導(dǎo)期內(nèi),集團(tuán)公司對于公司的體制建設(shè)、人力資源開發(fā)、財務(wù)管理、資金運作、品牌推廣、產(chǎn)品銷售以及競爭對手的防御與反擊等方面,進(jìn)行有針對性的重點扶植,以促進(jìn)新公司管理和運營能力的提升,確保新公司快速進(jìn)入正常經(jīng)營軌道。輔導(dǎo)的內(nèi)容、指標(biāo)和期限根據(jù)對子公司的監(jiān)控體系以及子公司的需要設(shè)置。新公司有關(guān)指標(biāo)的提升,不僅影響新公司在集團(tuán)考評體系中的得分,也影響集團(tuán)對口輔導(dǎo)部門的考評得分。對輔導(dǎo)期結(jié)束仍未能達(dá)標(biāo)的公司,集團(tuán)公司會進(jìn)行診斷,提出應(yīng)對和調(diào)整措施。,
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