組織行為學(僅簡答和論述題)

1、 組織行為學 組織行為學1、運用所學的激勵理論說明在對員工的激勵中，金錢為什么不是萬能的。 運用所學的激勵理論說明在對員工的激勵中，金錢為什么不是萬能的。答：一般認為，激勵理論可分為內容型激勵理論和過程型激勵理論。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛的需要層次理論、阿德佛的 ERG 理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內部動機與外部動機理論等。過程型激勵理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論，

2、以及斯金納的強化理論等。無論是哪一種激勵理論，金錢在對員工的激勵中都有著不可否認的作用。如公平理論認為金錢對員工之所以重要，除了交換價值外，還有象征價值，員工會把工資視為一種主要產(chǎn)出，并和自己的投入進行對比，以此判斷自己是否受到公平對待。同時，強化理論和期望理論也都證實了金錢作為激勵因素的價值。對于前者，如果工資根據(jù)績效而變化，則會鼓勵工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢會起到激勵作用，因為它被看成能夠滿足員工的個人目標，并且依賴績效

3、標準。但同樣還是這些理論，卻從另外的角度證實了金錢在員工的激勵過程中并不是萬能的，金錢只能在某些情況下對某些人有激勵作用。下面根據(jù)其中幾種代表性激勵理論進行具體分析：（一）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛把五種基本需要分為高、低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于

4、法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的。一個人只有通過自己的努力，才能獲得名譽和地位，也才能實現(xiàn)個人的理想和抱負。而且人們對于尊重和自我實現(xiàn)的需要是永遠不會感到完全滿足的。因此，如果通過滿足員工的高級需要來調動工作積極性，會具有更穩(wěn)定、更持久的力量。所以，只有在不同的層次滿足不同的需要，才能達到激勵的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊重和自我實現(xiàn)需要）上，金錢的激勵效果就不顯著。（二）

5、根據(jù)麥克利蘭的三重需要理論：麥克利蘭提出的“三重需要理論” （也稱“成就需要理論” ）把人的高級需要分為三類，即權力需要、交往需要和成就需要。那些對獲得成功有著強烈沖動的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權利需要者、以及尋求與別人建立友善親近人際關系的親和需要者，他們主要受到自身內部動機的激勵，因而金錢對這些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個人成就而不是成功之后的獎賞。（三）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論：赫茲伯格認為，使員工感到滿

6、意和不滿意的因素是大不相同的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們可接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素” ，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長

7、和發(fā)展的機會等。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為金錢作為保健因素之一只能消除員工的不滿意感，但他們也不會因此而感到滿意，因為個體對金錢的渴求是無止境的，絕少有人會認為公司所支付的金錢已經(jīng)足夠，自己已經(jīng)很滿意了，越來越高的金錢激勵所消除的不過是員工的不滿意感。要想讓員工感到滿意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或是可以直接帶來結果的內在獎賞性因素，如晉升機會、認可、責任和成就等。（四）根

8、據(jù)斯金納的強化理論：斯金納認為運用強化激勵模式，有三種方法，即正強化、負強化和消退。在實踐中，金錢必須被個人看作是對工作績效的直接獎勵。遺憾的是，在絕大多數(shù)組織中，績效與薪酬之間的聯(lián)系很弱，更多時候，加薪是由于非工作績效因素（如工作經(jīng)歷、市場薪酬水平、學歷背景、職位等級、領導好惡等）決定的。的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由

9、個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，做到“揚長避短”、“知人善任”，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達成組織目標，是人力資源管理中必須面對的問題。正因為如此，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進而提高整個組織的績效。差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之

10、路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應做到以下幾個方面：（1）正確看待個體差異導致的沖突在對待組織內部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同質性，必然壓制和打擊組織內部的不同政見者，那么不管組織成員之間關系多么

11、融洽，卻永遠無法彌補組織內部應有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（2）實施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業(yè)準備密切相關，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因為招聘、錄用過程

12、是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調整等社會性學習過程，有些員工能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在

13、工作實踐中應該進行人職匹配調整，調整的依據(jù)除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環(huán)境相適應。不僅在縱向職位調整上考慮員工個性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。（3）對組織成員進行差異化的教育與培訓企業(yè)應根據(jù)實際需要和職工氣質、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次，不同需

14、要的培訓，進行專業(yè)技術培訓和特殊能力的培訓，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發(fā)展目標、崗位技能的提高同組織目標統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統(tǒng)一的命運共同體，且在其中都有一種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個體差異，進行差異化教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務

15、有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。針對員工更加關注個人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導、設計，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置。可以根據(jù)組織成員的個體差異特征為員工提供專業(yè)技術人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技能和貢獻，