組織行為學(xué)(僅簡(jiǎn)答和論述題)

1、組織行為學(xué)組織行為學(xué)1、運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論說(shuō)明在對(duì)員工的激勵(lì)中，金錢(qián)為什么不是萬(wàn)能的。運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論說(shuō)明在對(duì)員工的激勵(lì)中，金錢(qián)為什么不是萬(wàn)能的。答：一般認(rèn)為，激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括：馬斯洛的需要層次理論、阿德佛的ERG理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)理論等。過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論，以及斯金納

2、的強(qiáng)化理論等。無(wú)論是哪一種激勵(lì)理論，金錢(qián)在對(duì)員工的激勵(lì)中都有著不可否認(rèn)的作用。如公平理論認(rèn)為金錢(qián)對(duì)員工之所以重要，除了交換價(jià)值外，還有象征價(jià)值，員工會(huì)把工資視為一種主要產(chǎn)出，并和自己的投入進(jìn)行對(duì)比，以此判斷自己是否受到公平對(duì)待。同時(shí)，強(qiáng)化理論和期望理論也都證實(shí)了金錢(qián)作為激勵(lì)因素的價(jià)值。對(duì)于前者，如果工資根據(jù)績(jī)效而變化，則會(huì)鼓勵(lì)工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢(qián)會(huì)起到激勵(lì)作用，因?yàn)樗豢闯赡軌驖M(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)，并且依賴(lài)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。但同

3、樣還是這些理論，卻從另外的角度證實(shí)了金錢(qián)在員工的激勵(lì)過(guò)程中并不是萬(wàn)能的，金錢(qián)只能在某些情況下對(duì)某些人有激勵(lì)作用。下面根據(jù)其中幾種代表性激勵(lì)理論進(jìn)行具體分析：（一）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛認(rèn)為，人類(lèi)有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛把五種基本需要分為高、低兩級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件使人得到滿(mǎn)足，如借助于工資收入滿(mǎn)足生理需要，借助于法律制度滿(mǎn)

4、足安全需要等。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足的。一個(gè)人只有通過(guò)自己的努力，才能獲得名譽(yù)和地位，也才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)。而且人們對(duì)于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是永遠(yuǎn)不會(huì)感到完全滿(mǎn)足的。因此，如果通過(guò)滿(mǎn)足員工的高級(jí)需要來(lái)調(diào)動(dòng)工作積極性，會(huì)具有更穩(wěn)定、更持久的力量。所以，只有在不同的層次滿(mǎn)足不同的需要，才能達(dá)到激勵(lì)的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要）上，金錢(qián)的激勵(lì)效果就不顯著。（二）根據(jù)麥克利

5、蘭的三重需要理論：麥克利蘭提出的“三重需要理論”（也稱(chēng)“成就需要理論”）把人的高級(jí)需要分為三類(lèi)，即權(quán)力需要、交往需要和成就需要。那些對(duì)獲得成功有著強(qiáng)烈沖動(dòng)的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權(quán)利需要者、以及尋求與別人建立友善親近人際關(guān)系的親和需要者，他們主要受到自身內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，因而金錢(qián)對(duì)這些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個(gè)人成就而不是成功之后的獎(jiǎng)賞。（三）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論：赫茲伯格認(rèn)為，使員工感到滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因

6、素是大不相同的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們可接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度。那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。

7、如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為金錢(qián)作為保健因素之一只能消除員工的不滿(mǎn)意感，但他們也不會(huì)因此而感到滿(mǎn)意，因?yàn)閭€(gè)體對(duì)金錢(qián)的渴求是無(wú)止境的，絕少有人會(huì)認(rèn)為公司所支付的金錢(qián)已經(jīng)足夠，自己已經(jīng)很滿(mǎn)意了，越來(lái)越高的金錢(qián)激勵(lì)所消除的不過(guò)是員工的不滿(mǎn)意感。要想讓員工感到滿(mǎn)意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關(guān)的因素或是可以直接帶來(lái)結(jié)果的內(nèi)在獎(jiǎng)賞性因素，如晉升機(jī)會(huì)、認(rèn)可、責(zé)任和成就等。（四）根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理

8、論：斯金納認(rèn)為運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式，有三種方法，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退。在實(shí)踐中，金錢(qián)必須被個(gè)人看作是對(duì)工作績(jī)效的直接獎(jiǎng)勵(lì)。遺憾的是，在絕大多數(shù)組織中，績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系很弱，更多時(shí)候，加薪是由于非工作績(jī)效因素（如工作經(jīng)歷、市場(chǎng)薪酬水平、學(xué)歷背景、職位等級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)好惡等）決定的。的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對(duì)個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。如何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來(lái)的沖

9、突，并充分利用個(gè)體差異帶來(lái)的互補(bǔ)增值效應(yīng)，做到“揚(yáng)長(zhǎng)避短”、“知人善任”，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對(duì)的問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對(duì)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢(shì)和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效。差異化人力資源管理是對(duì)不同的人實(shí)施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組

10、織成員個(gè)體差異的今天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：（1）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突在對(duì)待組織內(nèi)部沖突的問(wèn)題上，過(guò)去的管理者通常是將組織成員對(duì)組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過(guò)分追求和諧與同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見(jiàn)者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無(wú)法

11、彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（2）實(shí)施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來(lái)的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對(duì)人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開(kāi)始。對(duì)空缺職位進(jìn)行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來(lái)。因?yàn)檎衅浮浻眠^(guò)程是發(fā)現(xiàn)將來(lái)最適合

12、的工作人員的過(guò)程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無(wú)法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)、自我調(diào)整等社會(huì)性學(xué)習(xí)過(guò)程，有些員工能夠適應(yīng)的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個(gè)性上不能夠適應(yīng)某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)

13、行人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上員工的個(gè)性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時(shí)豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應(yīng)對(duì)由于環(huán)境變化而帶來(lái)的裁員需要。（3）對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類(lèi)型等的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培訓(xùn)，進(jìn)行專(zhuān)

14、業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，使組織和成員形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進(jìn)個(gè)人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個(gè)體差異，進(jìn)行差異化教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個(gè)體對(duì)組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并

15、為之努力，更能使組織中的成員對(duì)自己及他人有更深入的認(rèn)識(shí)，從而使個(gè)體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)。針對(duì)員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢(shì)，對(duì)不同個(gè)性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導(dǎo)、設(shè)計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員的個(gè)體差異特征為員工提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)技能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和