案例：“豐田挺進美國市場資料

1、案例：“豐田”挺進美國市場 案例：“豐田”挺進美國市場第一部分 第一部分 案例原文： 案例原文：日本汽車工業(yè)早在第二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進國外先進的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)，20 世紀(jì)50 年代在世界市場上尚無立足地的日本在 80 年代初，超過美國成為世界上第一個年產(chǎn) 700萬輛小轎車的國家，1981 年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，19

2、65 年豐田共向美國出田轎車 288 輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80 年代初，年產(chǎn)超過 300 萬輛，一躍戰(zhàn)為世界第二位的汽車制造商；1985 年，它在美國市場銷量，占美國轎車市場的 20%。在傳統(tǒng)的“生產(chǎn)什么，就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災(zāi)難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外型，發(fā)動機開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗

3、得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)，缺陷嚴(yán)重自然無人問津?！柏S田寶貝兒”的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費

4、用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠（corona）以其外型小巧、購買經(jīng)濟、舒適平穩(wěn)、

5、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門。案例分析： 案例分析： 20 多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境變化及其動向是：1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。2) 美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。3) 日美之間不斷增長的

6、貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的不信任、排斥和敵意。4) 美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。6）在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。第二部分 第二部分案

7、例原文： 案例原文：強大的日本國內(nèi)汽車制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗，而且為其海外擴張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1965 年，日本在“進攻型戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。產(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)

8、動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽，每銷售 100 輛中顧客的不滿意率從 1969 年的4.6%下降到 1973 年的 1.3%。當(dāng)豐田汽車在美國站住了腳，他們未松懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人，強化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟效益奠定了物質(zhì)基

9、礎(chǔ)。1969 年豐田公司人均年產(chǎn)汽車高達 39 輛，為同期通用汽車公司的3.42 倍。定價策略。日本汽車打入美國市場其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到 2000 美元，而后推出的花冠車售價不到 1800 美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的 70 年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低 400～1000 美元。低廉的售價，加上質(zhì)量穩(wěn)

10、定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產(chǎn)商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。如 1965 年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有 384 家代理商和價值 200 萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集

11、中全部力量對目標(biāo)市場進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻下了個目標(biāo)市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經(jīng)營，其顧客偏好進口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。1969 年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的 44%為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)

12、銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛 181 美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大轎車?yán)麧櫹嗟?。促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿(mào)矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在