加盟店管理培訓課程

1、《代理商 加盟店管理人才培訓課程》企業(yè)成長與長青的競爭關鍵,本課程目的及對象設定,一、課程設定對象： 代理商及加盟店經營者。二、本課程目的：理解市場經濟的競爭型態(tài)；思考企業(yè)的使命與理念；了解企業(yè)成長與長青的關鍵要件；了解并演練企業(yè)的愿景與策略；準備經營企業(yè)所需的五項管理能力。,課程大綱,一、市場經濟與競爭型態(tài)二、企業(yè)經營的使命與理念三、企業(yè)成長與長青的四大支柱四、企業(yè)營運策略與競爭優(yōu)勢五、經營者的五項關

2、鍵管理能力： 計劃、組織、用人、領導、控制六、系統化的管理架構七、學習心得分享,一、激烈變動的外部環(huán)境美國每十年會追蹤500大企業(yè)演變,發(fā)現:1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone EX. “追求卓越”的卓越企業(yè) EX. 石油\鋼鐵\水泥大王/臺灣企業(yè)壽命,企業(yè)經營的挑戰(zhàn)與變數全球化競爭壓力新技術出現營運模式創(chuàng)新

3、客戶需求改變模仿讓供給大于需求價格下降速度快過成本下降速度法律政策轉變原有營運模式失靈… …,典范轉移Paradigm Shift,價格,隨著時代演變速度效率越來越好,但價格卻越來越低,時間,競爭模式的典范轉移,核心專長(Core Competence)核心專長（刺猬）vs 多角化（狐貍）,,,核心專長 競爭優(yōu)勢吸引客戶購買企業(yè)產品的因素,,,周邊工作與競爭優(yōu)勢客戶滿意/營收無直接關系,策略合作與無邊界組織

4、,,D企業(yè) 銷售通路,,B企業(yè) 物流配送,,,A企業(yè) 研發(fā)/行銷,,,,,,C企業(yè) 生產制造,組織結構的典范轉移（從垂直到水平）,,二十一世紀企業(yè)競爭法則—6Cs,,Core Competence 核心專長Customers 最終顧客Continuous Innovation 不斷創(chuàng)新E

5、-Commerce/E-Business 電子商務資訊化企業(yè)Cooperation Strategy 策略合作 Cultivating Organization 學習型組織,企業(yè)變革—演化達爾文進化論（The Origin of The Species):“It is not the strongest of the species that survives, not the most intel

6、ligent, but the most responsive to chang.” Charles Darwin能生存下來的物種，不是最強壯的，也不是最聰明的，而是能因應環(huán)境變化的物種。,企業(yè)變革的三不同一、過去成功的方法，不代表未來還能成功。 Today’s solut

7、ion ,Tomorrow’s Problem.二、面對外部環(huán)境變通及客戶需求改變，企業(yè)必須有：不同的工作方式不同的能力、知識與觀念不同的人才,組織變革與人力資源管理,流程再造：核心專長 減少員工企業(yè)陷阱：降低成本 減少員工知識經濟：要求工作過程 重視工作結果虛擬組織：跨公司跨地理區(qū)域的人力合作外包派遣：雇用關系解體 承攬工作關系組織扁平：減少層層監(jiān)督

8、團隊工作人力彈性：數量/功能/距離/區(qū)隔/報酬全球運籌：轉移工作場所到低人力成本地區(qū),,,,,,人的典范轉移企業(yè)營運成本結構大幅變動（人事成本越來越重）從動作研究到人性需求。生產技術及方法的擁有者，從老板轉移至員工。員工對[工作自主/工作參與]的需求越來越強。員工開始追求自我成長與平權。知識成為關鍵競爭優(yōu)勢，員工擁有知識。人的可替代性越來越低。,二、領導者的座右銘,[告知團隊所有人，這艘船將要開到哪里去？以及準備在什

9、么時候要開始轉向了。]--Ronald A.Heifetz,企業(yè)基業(yè)長青四大支柱,策略,,,,邊作邊看vs預測與準備邊作邊看vs對未來趨勢作預測與準備忙盲茫vs強迫主管分配時間給未來短期決策vs協調長期利益與短期利益本位目標vs協調整體利益與個體利益預算錯置vs決定如何培植有限的資源監(jiān)督控制vs減少監(jiān)督成本(授權前提)訓練依據vs決定教育訓練的需求來源,每個人都想要有目標?部屬可以知道主管對自己工作角色的期望!強化

10、部屬對工作的成就與滿足!部屬可以調整未來工作的方向與能力!以目標績效為導向,得到相對的獎懲!,人生目標與企業(yè)愿景當我遇到挫折的時候,只要一想起我人生的目標,就可以幫助我度過低潮,不會被擊倒. Winston L.Churchill[在遇到困難的時候，只要想到企業(yè)的 與， 就可以讓大家愿意努力不懈

11、，持續(xù)跟隨。] ——陳國卿,,,,愿景/目標=領導者的視野格局,,通往未來的思考 建立愿景/目標企業(yè)(組織)通往未來的思考:一、我們企業(yè)現在是什么樣子？二、我們將來想變成什么樣子？三、為什么將來要變成那個樣子？四、現在要采取什么行動，才能變成將來那個樣子？,,產業(yè)價值鏈,,,愿景地位

12、:經濟規(guī)?；蛳鄬σ?guī)模,思考愿景的三原則,,,,我們對什么事業(yè)充滿熱情?,有哪些方面有卓越專長?,可否帶來經濟收入,愿景的前置思考:表(一)大環(huán)境分析,愿景的前置思考:表(二)產業(yè)五力分析,愿景的前置思考:表(三)SWOT分析,市場高成長,,,,獲利高,,,市場低成長,,,獲利低,四、大家都越來越相似？ 模仿讓差異越來越小，客戶越來越無法分辨好壞 有形的差異更是里歷時不久（硬體/包裝/文宣）產品功能難以分辨（時間差/專業(yè)距離）

13、我們與競爭對手越來越像？問題如何讓客戶容易區(qū)隔我們與別人的不同？品牌認同/問題得到解決/善待與尊重… …（競爭策略）,,取舍競爭策略策略是一種取舍，在有限的資源下作選擇。將有限的資源（最優(yōu)秀的人力、資金、時間），投入到附加價值最高、杠桿效果最大的活動上！例1：產品品牌vs通路品牌例2：產品優(yōu)勢vs價格優(yōu)勢,策略調整選擇,競爭策略(1)—行銷策略客戶策略:客戶區(qū)區(qū)的方式?目標客戶的選擇?產品策略:產品線廣度與深度?低成本

14、或差異化(何種差異)?強調流行或功能?上市速度?標準化或客制化?重品牌形象?單一品牌或多品牌?重視售前或售后服務?價格策略:定價方法(成本加成/市場定價)?采高中低價位?通路策略:通路長度(批發(fā)/經銷/零售)?密度(高/低/獨家)?通路類型(賣場/專柜/精品店/連鎖店)?直營或加盟?激勵策略(金錢或贈品或其它;重短期或長期)?促銷策略:訴求主題(公司形象/產品品牌/價格功能)?促銷工具選擇(媒體/直接郵寄/業(yè)務員),,目

15、標市場區(qū)割 選擇目標市場區(qū)隔男人or女人?老人or小孩?有錢人or大眾?上班族or家庭主婦?追求流行族or省吃儉用族?中學生or小學生?品位族or實用族?健康族or老嫗族… …IBM目標市場選擇:想用嗲鬧來解決做生意困擾的企業(yè),,產品線的廣度與深度,,,,,,未來,現在,未來,,,廣度,深度,產品區(qū)隔策略,,,滿足目標客戶需求,,,吸引 目標客戶,,,,,低成本產品,差異化產品,,,產品同質化程度高較

16、低產品定價強調低制造成本,產品差異化較高產品定價強調品牌\服務或研發(fā),,競爭策略(2)—研發(fā)策略,研發(fā)優(yōu)勢:強調創(chuàng)新速度或品質功能?研發(fā)范圍:強調產品創(chuàng)新或制程創(chuàng)新?創(chuàng)新關鍵:重視現有產品改良或新產品推出?研發(fā)地位:領先創(chuàng)新(攻擊)或追隨創(chuàng)新(防御)?技術來源:自行研發(fā)或向外買進?,競爭策略(3)—生產策略,,生產優(yōu)勢:重視成本?交貨速度?產品品質?彈性?產能策略:自制或外包?生產方法:連續(xù)生產或接單生產?存貨策略:

17、高存貨水準或低存貨水準?自動化:自動化程度?地理策略:接近市場或接近勞工?分散或集中?,競爭策略(4)—采購策略考量關鍵:重品質或重成本?采購對象:重成本(集中)或重風險(分散)?供應商關系:交易買斷關系或長期合作關系?,競爭策略(5)—人力資源策略人力規(guī)劃:核心能力?需求數量?需求時間?選人策略:重視產品專業(yè)?人格特質?職務專業(yè)?訓練策略:強調職務訓練或能力發(fā)展?薪資策略:高市場水準或低市場水準? 強

18、調變動薪或固定薪?組織文化:強調何種價值觀?組織架構:功能?產品別?地區(qū)別?規(guī)陣別?扁平式?,五、經營領導者的角色未來/策略導向 引導愿景 推銷變革 邏輯策略 能力轉型

19、 設定目標 教育訓練,,,設定績效工作設計分配績效追蹤,關懷部屬需求協助激勵溝通,領導者的工作管理能力vs專業(yè)能力計劃—建立愿景、設定目標與計劃、配置資源組織—工作流程、工作設計與分配用人—識人、選人、用人領導—激勵、溝通、授權、團隊建立、協調控制—績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲,將人材變人財,績效引導,,,人財,人才,訓練發(fā)展

20、,,人材,,,,,,,招募甑選,人在,人災,,找對的人上車從A 到 A+的企業(yè)： Bring right people to bus.強調管理的優(yōu)先順序，[人]必須優(yōu)先于[事]重視[人]重要性高于[愿景、策略、組織與流程]員工不是企業(yè)的資產，[對的人才]才是重要資產人格特質比教育背景、專業(yè)知識與工作經驗來得重要對的人才會自我鞭策，不需要很多的激勵措施如果還有疑慮，就暫不錄用，繼續(xù)尋找千里馬,,職業(yè)特質與工作類型配

21、對實際型 Realistic 研究型 Investigative 傳統型Conventiona 藝術型 Artistic 企業(yè)型 Enterprising 社交型Social,,,,,,,,組織能力工

22、作分配,,工作流程,,工作說明書,,工作指導手冊,,,,,,,,,企業(yè)要滿足客戶，選擇從事的所有活動及程序（全體同仁如何合作）,,,,,一個職位要擔負何種角色/要完成哪些職責（分工）,,,,,一個職位要如何去執(zhí)行，才能完成職責,合作與分工分工容易，合作難？企業(yè)人數規(guī)模越大，流程重要性越高重要性的工作，通常都是跨部門跨部門的工作，通常都是最無效率提升流程的績效，影響力遠勝于提升單一部門績效[工作流程]比[工作說明書]重要

23、[流程經理人]取代[功能經理人]？,建立成功團隊十部曲謹慎選擇團隊成員加入，并深入了解成員優(yōu)缺點讓團隊成員都能以身為團隊一份子為榮設定團隊共同目標讓團隊成員參與決策過程讓成員都明確自己在團隊中的角色與成員共同擬定其工作績效標準與執(zhí)行計劃適時與成員溝通，并給予其必要的訓練因應成員的差異需求，給予引導與激勵妥善處理團隊成員價值觀的沖突要適時讓不能勝任的成員下車,計劃能力—設定目標的十個步驟,,收集資料（大環(huán)境+產業(yè)）

24、,,SWOT/BCG分析,,經營策略調整,,營運現況分析,,,組織角色調整,,設定目標,,擬定行動計劃,,配置資源：人/錢,,費用預算,,預估損益,#1,#2,#3,#4,#5,#6,#7,#8,#9,#10,,,,見 識 謀 斷[見]：看到了什么？（格局大?。識]：看出了什么？（趨勢分析/利基）[斷]：決定做什么。（愿景與目標設定）,,,,Anglee年度目標與計劃流程1.目標發(fā)布董事長/總經理布

25、達：經營策略及總目標2.擬定部門目標與計劃 各部門主管撰寫年度目標與計劃,,,,預算編列主管編列計劃（配置）預算,展開個人目標與計劃主管與部屬互動個人目標計劃,,,,5.布達建立控制機制+布達,目標管理+績效追蹤,,,建立誘因機制,,,,,,,手段,,,,,,,澄清目標方向(愿景/策略/角色/現狀,,設定組織整體與個人績效指標,,,展開計劃配置資源,,,執(zhí)行計劃,,,目標績效追蹤,,,,,績效回饋改善計劃

26、,,Plan,,Do,,Check,,Action,設定目標方向為何要選擇這項目標？能發(fā)揮既有的優(yōu)勢嗎？現況有哪些落差？（除弊目標）與什么利？與多少利？ 除什么弊？除多少弊？預測完成目標前后的差異比較？,范例：現況描述 原因分析,,四種目標觀點(平衡計分卡)一、我們的財務營運表現如何？（財務目標）二、客戶是如何看待我們？（客戶滿意目標）三、我們必須在哪些領域有杰出專長？（核心流程目標）四、我們

27、未來還能夠維持優(yōu)勢嗎？（學習與創(chuàng)新新目標）,平衡計分卡的四種目標（1）-財務目標營收成長達成（率）：產品別/地區(qū)/客戶別獲利成長或達成（率）市場占有率投資報酬率價值能力每股盈余坪效現金流量營業(yè)費用率存貨周轉率應收帳款周轉率… …,平衡計分卡的四種目標（1）— 創(chuàng)新學習目標員工生產力員工延續(xù)率員工滿意率每位員工學習時間/費用新人留任率/合格的應征人數核心職能覆蓋率員工健康提升績效評估合格率個人目

28、標達成率缺勤率員工提案數及公司采納比率專利登記件數/知識管理新品占總營收比率新品研發(fā)時間/數量研發(fā)成本與用人成本比,演練：現況描述 原因分析,,部門角色 目標方向,,,范例：現況描述 原因分析 目標方向,,,范例：現況描述 原因分析 目標方向,,,設定目標的衡量標準No measurement,no management如果不能衡量目標，目標成功或失敗無法分別如果不能衡量目

29、標，就無法因應與改善,目標夠不夠SMART,尋找目標參考標準標桿學習客戶需求調查內部歷史資料企圖心與可行性,目標的低標與高標高標 29% 30%

30、 低標 31%,,,,,,,目標設定與展開連結（范例）,范例：目標方向 目標衡量標準,,演練：目標方向 目標衡量標準,,,,,目標要件的結構,計劃—達成目標的行動您想到哪里去？為什么要到那里？您想怎么去？你現在在哪里？ 何時動身？何時到達？要花多少時間？ 要找誰

31、一起去？ 要花多少錢去？,計劃要件為了完成目標，我們該做些什么事？（What）這些事該何時去做？（When）這些事該由誰去做？（Who）事情要提供給誰？（Whom）這些事該在哪里做？（Where）這些事該如何去做？（How）這些事該花多少錢去做？（How much）,達成[目標]的[行動計劃]范例部門團隊目標：店每月營收目標500萬店員計劃：每月一次到附近社區(qū)散發(fā)當月的策銷活動傳單1000份

32、企劃專員計劃：每季提出下季每月的促銷活動計劃書每季調查及分析消費者需求在每次促銷活動前7天印制完成促銷傳單每季促銷費用平均在100萬—120萬商品補貨員計劃：每天18：00統計每項產品出貨量每天18：30提出隔天補貨需求每天08：00將貨架每項產品補足至標準數量,計劃書范例,,,年度預算編列預算：達成目標所需之資源（各種支出：人力/設備/耗材/營銷……）一、為何要編列預算？二、預算編列方式：（1）傳統預算

33、（2）零基預算,,,依據去年支出明細及科目隨營收作增減可能由財務部或管理部統編,與去年支出無關，新年度預算從零開始依據新年度工作計劃的細項作支出包括人力/設備/耗材/租金/營銷┈等由主管或計劃經辦人編制，財務部/管理部最后匯總,預算編列（1）傳統預算編列：人事費用：今年200萬，明年200萬+調薪5%，再細分12個月租金費用：今年500萬，明年500萬+調漲5%，再細分12個月廣告費用：今年300萬，明年300萬+調薪

34、3%，再細分12個月交通費用：今年500萬，明年50萬+不調，再細分12個月訓練費用：今年100萬，明年100萬+不調，再細分12個月文具費用：今年20萬，明年20萬+不調，再細分12個月,預算編列（2）零基預算編列：人事費用：明年營收5000萬，新增客戶100家編制要5人原有4人，4月淘汰1人三月補1新人，社會新鮮人2.5萬/月招募費,勞健保費,退休金提拔…調薪5萬,年終獎金,訓練費…廣告費用:明年新產品上士,營

35、收目標1000萬,平面廣告:設計5萬,每月刊登五本雜志*3萬文宣印刷;印刷1萬張,印制費+郵遞費訓練費用:明年有3人要提升銷售技巧,2人要加強管理能力銷售課程36h*1000元*3人…,,人力計劃,人力月計劃,資源匯總—支出預算,目標管理成功的三要件,,,,部屬參與目標管理部屬參與目標的范圍包括;共同制定目標項目(方向).共同制定目標的衡量(評估標準與方式).共同制定如何完成目標(方法與計劃),目標管理的要件(2)—績效

36、管理設定目標后,要如何確定已漸漸朝向目標前進呢?績效指標告訴我們,大家是否都正朝設定的目標前進!,目標管理(MBO)+績效管理(PM),,,績效追蹤與回饋 診斷與改善一、主管與部屬作績效回饋，如同醫(yī)師診斷病人。二、診斷 改善（下處方）：哪個部分做的很好 給予肯定，繼續(xù)保持哪個部分已有落差 找出原因 ，協助改善,,,,,,,,,,找原因？影響員工工作績效的潛在因素您認為有

37、些員工什么工作績效會不好？（3-5項）,先找出影響績效原因 才對癥下藥績效=,,給處方—績效改善用錯人換人做擺錯位 重新分配工作能力不足 分析訓練需求，給予訓練意愿不足 分析部屬需求，給誘因滿足其需求流程無效率 流程合理化或流程改善資源不足 分析所需何種資源，給予資源策略錯誤 分析與調整策略目標不明確 澄清目標及績效指標。,目標管理的要件（3）--誘因機制驅動力動機心理學與員工行為：人通常不會主動去

38、做不會改變荷包的事情不同的員工，有不同的需求若能滿足員工某些需求，即能產生驅動力發(fā)掘個別需求 滿足需求 驅動力 引導行為,薪酬與Maslow需求理論,薪酬與雙因子需求理論（Hersburg’s two factors theory）,可引導員工的行為。滿足員工需求 激勵效果。滿意的員工 滿意的客戶。養(yǎng)分對植物生長的影響。,,誘因機制的二種型態(tài),替部屬筑夢,幫部屬規(guī)劃職涯發(fā)展,,年資(時間),薪酬T

39、otal Compensation,,,,,固定薪資Basic Salary,變動獎金Incentives,福利Benefits,員工無論做多做少,做好或做壞,通常都得給.例:本薪/主管加給/護照加給/交通津貼伙食津貼…,員工必須在工作上,達成設定的目標或標準,才會給予的報酬.例:績效獎金/業(yè)績獎金/生產獎金/專案獎金/紅利,福利措施給予的原則,有時必須具備某些特定條件,有時則不需要.例:勞健保/給薪休假/退休金/旅游補助/訓練補

40、助/彈性工時,薪酬架構,,固定薪資策略,人力資源學習發(fā)展曲線,,,,,,,,,C,P,T0 T1 T2 T3 T4 T5,年資,B,薪資/訓練費