（精品）人力資源六大板塊之人員招聘與配置

1、人員招聘與配置 Recruitment and placement,1、招聘概論1.1 招聘的定義,,招聘與配置,1.1 招聘的定義,定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和 工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有 興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以 錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿 望，能夠

2、在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。,1.2 招聘的目標與前提,招聘的目標：滿足組織需要，彌補崗位空缺。 直接目標是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為(保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質量等。招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；,1.3 招聘的原則,效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才

3、都有優(yōu)先選擇權公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視。確保質量的原則；,2、招聘基礎工作,,招聘與配置,2.1 工作分析的概念2.2 工作分析的目的2.3 工作分析的流程2.4 工作分析的結果,,2.1 工作分析的概念通過系統(tǒng)收集崗位相關信息、確定崗位的工作目標、工作內容與任職資格等內容的過程。工作分析的結果是職位說明書。,2.2 工作分析的目的,,工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他

4、工作的起到關鍵性的作用。,,2.3 工作分析的流程1、準備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進行培訓（3）、確定需要收集資料的內容（4）、分工2、實施（1）、按分工進行資料收集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結果匯總到職位說明書上工作分析訪談表,,2.4 工作分析的結果--職位說明書1、職務基本信息2、工作目標3、工作職責（不超過10條）4、任職資格5、培訓要求6、績效考核標準7、

5、任職人申明,關鍵勝任能力分析,,關鍵勝任能力,,理想任職資格,必要任職資格,必要的任職資格--任職資格的最 低要求。理想的任職資格--與工作類型的 特殊需要有關，常見的理想的工 作能力有認知力， 工作風格，人際交往能力等，,,,案例：關于特工的勝任力模型——以《潛伏》為例,案例,某公司為人力資源部經理草擬了一份工作說明書·人力資源部經理1、負責公司的勞資管理．井按績效考評情況實施獎罰：

6、2、負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員 招聘計劃井按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》；4、負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果；5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核：7、負責完成總經理交辦的其他任務·請說出這份職位說明書的缺點， 以及職位說明書應該包含的內容,并重新草擬一份職位說明書.職位說明書,3、招聘準備工作,,招聘與配置,3.1

7、招聘需求分析3.2 招聘計劃的擬訂,3.1 招聘需求分析---組織環(huán)境需求分析,外部環(huán)境,內部環(huán)境,經濟條件,勞動力市場,法律法規(guī),市場環(huán)境變化 產品服務變化 對勞動力需求變化,,,考察勞動力數(shù)量和素質構成,《勞動法》和相應法律法規(guī),財務預算,組織生命周期,組織文化 管理風格,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,,,,,,,,,,,,,3.1 招聘

8、需求分析---組織人力資源配置狀況分析,一、組織人員需求的變化的產生因素：員工的自然流失帶來的人員需求；內部員工的數(shù)量和質量不能滿足工作崗位的需求；現(xiàn)有人力資源配置不合理,3.1 招聘需求分析---招聘需求確定,一、招聘的需求的來源組織人力資源自然減員；組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；,3.1 招聘需求分析---招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布,招聘需求信息的收集來源：過去

9、在職人員，他的上級，與之相關的同事。招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。招聘對象的層次—根據崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。,3.1 招聘需求分析---招聘需求確定三、招聘需求分析階段特別注意,1、人員招聘需求應建立在對組織內部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；2、組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響；,實踐-

10、--招聘計劃,某集團公司擬招聘6名員工,分別在財務部,審計部和企管部.要求員工到崗時間為9月1日前請根據以上情況,寫一份招聘計劃.,一、招聘計劃 （招聘計劃.doc）（招聘人員要求.doc）,（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告,,,3.2 招聘計劃制定,,,,二、招聘策略,,

11、招聘策略,人員策略,地點策略,時間策略,,,主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。,遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。,招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本,3.2 招聘計劃制定,三、招聘方式及渠道的選擇1、流程,,分析招聘要求,,分析招聘人員特點,確定招聘來源,選擇招聘方法,選擇發(fā)布信息的大眾傳媒,收集應聘

12、者的資料,,,,,3.2 招聘計劃制定,3.2 招聘計劃制定,,2、招聘方式的選擇----內部招聘及外部招聘內部招聘（1）定義：通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點（優(yōu)點）：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低（3）缺點來源少、激化團隊矛盾、操作不公、抑制創(chuàng)新、近親繁殖（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法,3.2 招聘計劃制定

13、,,2、招聘方式的選擇----內部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點（優(yōu)點）：來源廣、新鮮血液輸入、招聘質量、樹立企業(yè)形象（2）缺點篩選難、時間長、融入團隊難、成本高、風險大、影響內部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦,,3.2 招聘計劃制定,,3、招聘渠道的選擇步驟分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適合的招聘來源選擇適合的招聘方法原則成本最優(yōu)化原則渠道互補原則周期合理原則契合人

14、力資源規(guī)劃的原則,,3.2 招聘計劃制定,,3、招聘渠道的選擇---媒體,,3.2 招聘計劃制定,,3、招聘渠道選擇---中介,3.2 招聘計劃制定,,3、招聘渠道選擇---校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預備工作要注意了解大學生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權責任做好應界畢業(yè)生心理輔導對學生感興趣的問題，做好回答的準備,4、招聘實施工作,,招聘與配置,4.1 人員篩選4.2 筆試4.3 面試4.4 背景調查4.

15、5 錄用,4.1 人員篩選,簡歷好還是申請表好,4.1 人員篩選,一、如何減少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據簡歷找出問題簡歷樣本,,4.2 筆試,筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。,特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易

16、發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。,,面試：在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。,4.3 面試,,面試的步驟與方法,,面試開始階段,正式面試階段,結束面試階段,面試評價階段,面試準備階段,面試過程,,應聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡

17、量表現(xiàn)出自己的實際水平. 2、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關心的問題 5、決定是否愿意來該單位工作等,,,面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策3、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 4、決定應聘者是否通過本次面試等。,面試目的,,一、面試的基本程序

18、,1、準備階段 確定面試目的 科學設計面試問題 選擇合適的面試方法 確定面試時間地點 研究應聘者背景情況，確定要問的問題 確定參加面試的人員,,,一、面試的基本程序,2、實施階段---面試的實施技巧（1）、面試者應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問（工作經歷、文化程度等），盡量消除應聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應靈活多樣化（3）、面試結束后給應聘者一個機會，問他是否有

19、補充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。,一、面試的基本程序,3、面試應該注意的問題--主持人面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結構--主持人儀表態(tài)度--面試技術和面試進程的控制--避免誘導性提問--保護個人隱私--問題簡潔，明確不含糊--術語要適合應聘對象--不要暴露支持人的觀點、傾向--第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力--注意非語言因素,,4、提問時應注意的問題（1）、盡量避免提出引

20、導性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的問題（3）、必須了解求職者的求職動機。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應聘者務必注意。（4）、提問直截了當，語言簡練。不輕易打斷應聘者講話。（5）、觀察應聘者非語言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動作，舉止。,,二、面試方法,1、結構化行為面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕蚣芸刂普麄€面試

21、的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結構化面試

22、(Comprehensive Structured Interviews)：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。,結構化面試知識,,,,結構化面試 是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。,缺

23、點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。,優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少,行為描述面試,行為描述面試（BD） 〈假設前提〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 ——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,了解應聘者過去的工作

24、經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,,,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。,讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者講當時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚

25、我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。,行為描述面試時注意,1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）清單式問題—鼓勵應聘者在眾

26、多選項中優(yōu)先選擇例如：你認為產品質量下降的主要原因是什么4）假設式問題—假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？5）重復性提問—例如：你是說，我可以理解為。。。6）確認式體溫—鼓勵例如：我明白你的意思,問的技巧,心理測試,心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人

27、員，或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；,優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣更能鑒別出應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關樣本人群得到過應用。弊端應聘者的求職動機可能會導致應聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應聘者所受的培訓或工

28、作經驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強,對心理測試的評價,情景模擬,根據被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員運用方法：公文處理模擬法、無領導小組討論法優(yōu)點：－可多角度全部觀察、分析、判斷、評價應聘者－通過選拔的人可直接上崗，節(jié)約大量培訓費用測試的能力語言

29、表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調能力）：會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建事務處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理,a,公文筐測試,公文筐測驗，又叫文件筐測驗，即是測評管理人才的 重要工具，它為中、高層管理人員的選拔、考核、培訓提供了一項具有較高信度和效度的測評手段，為企業(yè)的高層人力資源計劃和組織設計提供了科學可靠的信息。 公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種

30、 信息，以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗在假定情境下實施。該情境模擬一 個公司所發(fā)生的實際業(yè)務、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息包括涉及財務、人事備忘錄、 市場信息、政府的法令公文、客戶關系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名。測驗要求受測人員以管理者的身份，模擬真實生活中的想 法，在規(guī)定條件下(通常是較緊迫困難的條件，如時間與信息有限，獨立無援，初履新任等)對各類公文材料進行處理，形成公

31、文處理報告。通過觀察應試者在規(guī)定條件下處理過程中的 行為表現(xiàn)和書面作答，評估其計劃、組織、預測、決策和溝通能力。,無領導小組討論（Leaderless Group Discussion）是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(6—9人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的

32、組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。 無領導小組討論運用松散群體討論形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者的個性特征，在員工選拔中效果明顯。國外的研究證明，LGD在評價中心的使用頻率為59%，而國內的一項研究證明其在研究中

33、心的使用頻率為85%。國家公務員考試也將LGD列入測驗的工具，該方法在企事業(yè)人才的選撥實踐中廣為流傳。,無領導小組討論,4.4 其他選拔方法,人格測試 MBTI性格測試是由美國的心理學家Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理學家女兒Isabel Briggs Myers根據瑞士著名的心理分析學家Carl G. Jung (榮格)的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期

34、觀察和研究而著成。經過了長達50多年的研究和發(fā)展，MBTI已經成為了當今全球最為著名和權威的性格測試。MBTI職業(yè)測試是根據榮格的心理類型理論著成，目前已經成為當今世界上應用最廣泛的性格測試工具。它已經被翻譯成近20種世界主要語言，每年的使用者多達200多萬，其中不乏世界500強之內的大型企業(yè)。,4.4 其他選拔方法,興趣測試約翰·霍蘭德（John Holland）是美國約翰·霍普金斯大學心理學教授，美國著名的職業(yè)

35、指導專家。他于1959年提出了具有廣泛社會影響的職業(yè)興趣理論。認為人的人格類型、興趣與職業(yè)密切相關，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業(yè)興趣的職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)，且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關性。Holland認為人格可分為現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。,4.4 其他選拔方法,能力測試,4.4 背景調查,方式：電話、訪談、推薦信注意的問題：--只調查與工作

36、有關的事情--盡量書面形式記錄--重視客觀內容的核實--利用原始記錄--利用結構化表格--調查應征得應聘人的書面同意--估計調查的可靠程度,4.5 錄用決策,一、人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊人員（職業(yè)經歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象,二、人員錄用的主要策

37、略：1、多重淘汰式2、補償式3、結合式,三、其他需要注意的問題：1、盡量使用全面均衡的方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責備,案例分析,某公司隨著生產經營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍．通過考試，７月份錄用了王明，張軍，李青和趙強４人到銷售部進行為期三個月的銷售業(yè)務實習．目前，他們的實習期將滿，銷售部經理考慮從中選拔２人正式留在銷售部工作．部門經理根據平時對他們的觀察和公司領導、同事及用戶對

38、他們的評價，對以上候選人的個人素質和工作狀況進行了總結如下：一、個人素質王明：２０歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味：張軍：３４歲，為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作李青：２５歲，經濟管理專業(yè)大學生，工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前趙強：２９歲，公共關系專業(yè)大學生，為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但缺乏銷售經驗二、工作業(yè)績方面王明：工作主動大膽，能

39、打開局面，但幾次把用戶訂購的產品搞錯，盡管部門經理多次提出，但仍然經常出錯，用戶有意見，還發(fā)火張軍：工作效率高，常超額完成任務，且在銷售過程中與用戶建立較熟悉的關系。但常借工作關系辦私事，如要求用戶幫助購買私人用品。紀律性差，常遲到早退。同事意見大。但是他為此曾找領導說情，希望留在銷售部。李青：工作塌實，從不出錯，但很少主動獨立聯(lián)系用戶。曾因領導不在用戶要求增加訂量而拒絕。趙強：常超額完成任務。并在銷售過程中注意向用戶介紹產品的各

40、種功能，且注意售后服務。得到用戶的好評。但難以完成貨款回收率指標。請問應該選哪兩位，為什么，如果選后，如何幫助他們克服缺點。,招聘過程中應注意的幾個問題,一、如何減少自己篩選簡歷的工作量1、在應聘要求中，如實，全面的寫出自己的要求，以減少不合格應聘者的求職者；2、如通過電子郵件接收簡歷，要求應聘者在電子郵件的題目中按一定格式編排，如：姓名，性別，應聘職位，學歷；3、如招聘量大，不要留下自己的聯(lián)系電話，或在招聘廣告中明確”謝絕來訪

41、/電”二、如何回復未能通過面試的應聘人XX：非常感謝您能參加我們公司的面試，您專業(yè)的知識和豐富的經驗，得到了我們的認可。但是，由于我們的招聘是本著找到最合適而不是最優(yōu)秀的人才的原則，非常抱歉，此次不能與您合作。但是我們將會把您的簡歷放入我們的人才庫，一旦有更好的機會，我們會優(yōu)先考慮您。謝謝！三、應聘申請表樣本,案例,天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立１５年，擁有10多家連鎖店．在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大

42、約有50％的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔起來的人員．在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇．從外部招聘來的商業(yè)二部經理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了 一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換 的原因，并試圖得出一個全面的解決方案．首先，人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或 者在報

43、紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的．人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試 (一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個人資歷檢查以及必要的面試．行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺 不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了．董事長則認為，根本的問題在于沒有根據工作崗位的要求來選擇適用的人才．“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，

44、但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”．人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘時過分強調了人員的性格特征，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人是來自與其任職無關的行業(yè)．行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，經常跳槽，多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳

45、．會議結束的時候，董事長要求人力資源部經理：“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量！”． 請回答下列問題： (1)天洪公司管理人員的招聘有什么問題?造成這些問題的原因是什么?2)您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議?,5、員工招聘活動的評估,,招聘與配置,5.1 成本效益評估5.2 數(shù)量與質量評估5.3 信度與效度評估,5.1 成本效益評估,一、招聘成本

46、1、由招聘總成本與招聘單位成本組成2、招聘總成本： （1）直接成本：招募費用、選拔費用、錄用員工 的家庭安置費用和工作安置費用、 招聘人員的差旅費、應聘人員招 待費 （2）間接費用：內部提升費用、工作流動費用3、招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比,5.1 成本效益評估,二

47、、成本效用評估記住四個公式總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用,5.1 成本效益評估,三、招聘收益成本比1、既是經濟評價指標，又是對招聘工作有效性進行考 核的指標2、招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/ 招聘總成本,5.2 數(shù)量與質量評估,錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100

48、%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%,5.3 信度與效度評估,一、信度評估測試結果的可靠性和一致性二、效度評估有效性、精確性,6、人力資源配置,,招聘與配置,6.1 人力資源空間配置6.2 人力資源時間配置,一、人力資源配置狀況分析原則要素有用原理；能位對應原理；互補增值原理；動態(tài)適應原理；彈性冗余原理；,6.1 人力資源配置---人力資源空間配置,1、人與事

49、總量配置分析2、人與事結構配置分析；3、質量配置分析；4、工作負荷合理狀況分析；,6.1 人力資源配置---人力資源空間配置,二、人員配置分析的內容,二、人員配置分析的內容5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。,,,工作績效,好,低,高,能力低績效好,能力高績效好,能力高績效差,能力低績效差,,,6.1 人力資源配置---人力資源空間配置,,三、人員配置的基本方法、１、以人為

50、標準進行配置２、以崗位為標準進行配置３、以雙向選擇為標準進行配置,6.1 人力資源配置---人力資源空間配置,員工配置表（一）,員工配置表（二）,員工配置表（三）,四、匈牙利法 應用匈牙利法，解決員工任務合理指派問題時，應當具備以下兩個條件： 1、員工數(shù)目與任務數(shù)目相等 2、求解的是最小化問題，如工作時間最小化、 費用最小化。,6.1 人力資源配置---人力資源空間配置,以各個員工完

51、成各項任務的時間構造矩陣一對矩陣一進行行約減，即每一行數(shù)據減去本行數(shù)據中的最小數(shù)，得矩陣二檢查矩陣二，若矩陣二各行各列均有“0”，則跳過此步，否則進行列約減，即每一列數(shù)據減去本列數(shù)據中的最小數(shù)，本側屬于后一種情況，經變換得矩陣三。畫“蓋0”線。即畫最少的線將矩陣三中的0全部覆蓋住，得矩陣操作技巧：從含“0”最多的行或列開始畫“蓋0”線。數(shù)據轉換。若“蓋0”線的數(shù)目等于矩陣的維數(shù)則直接跳到第七步，若“蓋0”線得數(shù)目小于矩陣得維數(shù)則

52、進行數(shù)據轉換，本例屬于后一種情況，應進行轉換，操作步驟如下：    (1)找出未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)中的最小值．=1，例中A=1。    (2)將未被“蓋0”線覆蓋住的數(shù)減去。    (3)將“蓋0”線交叉點的數(shù)加上A。重復第4步和第5步，直到“蓋0”線的數(shù)目等于矩陣的維數(shù)。本例最終矩陣見矩陣六。求最優(yōu)解。對竹維矩陣，找出不同行、不同列的

53、竹個“0”，每個“0”的位置代表一對配置關系，具體步驟如下： (1)先找只含有一個“0”的行(或列)，將該行(或列)中的“0”打“√”。    (2)將帶“√”的“0”所在列(或行)中的“0”打“×”。    (3)重復(1)步和(2)步至結束。若所有行列均含有多個“0”，則從“0”的數(shù)目最少的行或列中任選一個“0”打“√”。,6.1 人力資源配置---人

54、力資源空間配置,5S：整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）又被稱為“五常法則”或“五常法”。,5S起源于日本，是指在生產現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。 　　1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產和品質控制的需要而

55、又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。 　在豐田公司的倡導推行下，5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發(fā)展，5S已經成為工廠管理的一股新潮流。 　　根據企業(yè)進一

56、步發(fā)展的需要，有的企業(yè)在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S"；有的企業(yè)再增加了節(jié)約(Save)，形成了“7S"；也有的企業(yè)加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S"，有的企業(yè)甚至推行“12S"，但是萬變不離其宗，都是從“5S"里衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到

57、節(jié)約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關注的內容。,對于企業(yè)來說，工作時間組織的主要任務是建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時制度。,6.2 人力資源配置---人力資源時間配置,一、工作時間組織的內容,二、工作輪班組織應注意的問題,,1、平衡各個輪班人員的配備（人員、技術）2、建立和健全交接班制度3、適當組織各班工人交叉上班,6.2 人力資源配置---人力資源時間配置,三、工作輪班的組織形式,兩班

58、制三班制間斷性三班制四班三運制,7、離職面談,,招聘與配置,7.1 離職面談7.2 降低員工流失的措施,7.1 離職面談,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,,,,,,員工向所在單位人力資 源部門提出書面申請,所在單位按照有關規(guī)定對 申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表,同意離職的，所在單位接到離職 申請表后，在規(guī)定期限內進行 審批或轉報,對審批同意離職的，員工所

59、在部門 辦理移交工作、歸還公物等手續(xù),人事部門或用人部門進行離職面談,離職人員向人事等部門 辦理相關手續(xù),,,,,,員工離職程序,離職原因,個人原因（內因）,單位內部原因（外因-推力）,組織外部原因（外因-拉力）,,,,,,,,離職面談的內容與技巧 一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論。,面談的準備,面談中的咨詢技巧,面談后的作業(yè),,,員工提出辭職

60、時應該怎么辦？,,快速做出反應 保密 為員工解決困難,7.2 降低員工流失的措施,,支付高工資改善福利措施,滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要強化情感投入以誠留人,物質激勵,精神激勵,引入階段幫助員工盡快適應環(huán)境。,衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題,飽和階段適度的訓練、調職或晉升機會,成長階段 適度安排相關的技能訓練課程，加深其專業(yè)程度,A,D,C,B,,,既要加強激勵，又要鼓勵競爭 既要關心愛護

61、，又要教育引導 既要充分放手，又要有效制約 既要講人情，又要有制度保證,困難組織如何留人？,8、勞務外派與引進,,招聘與配置,8.1 勞務外派概念8.2 勞務外派形式8.3 勞務外派程序8.4 勞務外派管理,8.1 勞務外派概念,作為生產要素的勞動力國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的商業(yè)行為,8.2 勞務外派形式,1、從勞務外派與引進的主體看： 公派 民間2、從國際勞務合作的方式來看： 走

62、出去 請進來,外派勞務基本工作程序,填寫《勞務人員申請表》，預約登記外派公司面試或者向雇主遞交個人材料外派公司與雇主簽訂《勞務合同》并由雇主發(fā)邀請函錄用人員辦理所需手續(xù)勞務人員接受培訓到檢疫機關辦理《健康證明書》和《預防接種證書》外派公司負責辦理審查、報批、護照及簽證等手續(xù)離境前繳納有關費用,,外派勞務的管理,外派勞務管理——提供材料填寫《外派勞務項目審查表》與勞資雙方的合同以及勞資雙方的合同項目所在國批準

63、的工作許可證明外方（或中介）的合法經營與身份證明勞務人員的有效護照與培訓合格證,,勞務人員的挑選,不準出境的人犯罪嫌疑人有未了解的民事案件正在服刑期間勞動教養(yǎng)期間對國家安全或利益有潛在危害的人員,勞務引進管理,聘用外國人的管理外國人的履歷證明聘用意向書聘用原因報告從事工作的資歷證明外國人的健康狀況法律法規(guī)規(guī)定的其他文件,聘用外國人的基本條件年滿18周歲，身體健康具有必須的專業(yè)機能與工作經歷無犯罪記錄持有

64、有效護照入境后的工作用人單位辦理就業(yè)許可證（合同期限）申請居留證,聯(lián)系方式：hnuzzg107@sina.com zhuzhiguo@yeah.net,謝 謝！,Scc.pku.edu.cn,人格測評如何對人進行分類?,人格測驗從四個維度考察個人的偏好：能量傾向：Extraversion (E) vs. Introversion (I) 外向

65、 內向接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感覺 直覺處理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考 情感行動方式：Judgin

66、g (J) vs. Perceiving (P) 判斷 知覺,外向 E,內向 I,善于表達 自由的表達情緒和想法 聽、說、想同時進行 朋友圈大主動參與大家許多廣度,⊕ 通常保留 ⊕ 情緒和想法不輕易流露⊕ 先聽，后想，再說⊕ 固定的朋友⊕ 靜靜反思⊕ 個人⊕ 少數(shù)⊕ 深度,感覺 S,直覺 N,明確、可測量細

67、節(jié)、細致現(xiàn)實、現(xiàn)在看到、聽到、聞到連續(xù)的重復享受現(xiàn)在基于事實、經驗,⊕ 可發(fā)明、改革⊕ 風格、方向⊕ 革新、將來⊕ 第六感⊕ 任意的⊕ 變化⊕ 預測將來⊕ 基于想象、靈感,思考 T,情感 F,客觀、公正批評，不感情用事清晰基于分析的關注事情和聯(lián)系理智、冷酷頭腦原則、規(guī)范情有可原、法不容恕,⊕ 主觀、仁慈⊕ 賞識，也喜歡被表揚⊕ 協(xié)調⊕ 基于體驗的⊕ 關注人和關系⊕ 善良、善解人意⊕

68、心靈⊕ 價值、人情⊕ 法不容恕、情有可原,判斷 J,知覺 P,⊕ 隨遇而安⊕ 不斷體驗⊕ 確定基本方向⊕ 靈活的、即興的⊕ 喜歡開放、獲取⊕ 好奇⊕ 新的發(fā)現(xiàn)⊕從最后關頭壓力中得到動力,按部就班隨時控制明確規(guī)則和結構有計劃、有條理快速判斷、決定確定最終期限避免“燃眉之急”的壓力,Scc.pku.edu.cn,如何看測評的結果,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,表演