2013龍湖、萬達(dá)、華潤等商業(yè)地產(chǎn)研究

1、中原市場研究部2013 03,龍湖、萬達(dá)、華潤等商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)管控、產(chǎn)品線專題研究,對標(biāo)企業(yè)選擇理由,,,,,,,,,,,,標(biāo)桿就是某個領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者。找到標(biāo)桿就等于找到了業(yè)務(wù)的示范，標(biāo)桿的成功也就預(yù)示著業(yè)務(wù)的未來發(fā)展空間。,標(biāo)桿的做法可以借鑒和復(fù)制，這會極大地縮短業(yè)務(wù)發(fā)展的周期，加快縮小與標(biāo)桿的差距。,前車之鑒有利于降低業(yè)務(wù)開拓的成本，前人栽樹后人納涼，減少了業(yè)務(wù)受挫的機(jī)會，提高效率。,標(biāo)桿管理的三個特性,榜樣的力量是無

2、窮的,業(yè)務(wù)的可復(fù)制性,跟隨、模仿≠超越,為什么學(xué)習(xí)標(biāo)桿,怎么來選擇標(biāo)桿,,,,,,,,,,,,,目的,搜索,甄別,明確選擇標(biāo)桿要解決什么問題,找到目標(biāo)群,分析確定誰是標(biāo)桿,目的,甄別篩分,收集標(biāo)的,——選對標(biāo)桿做對事,,,,,Step 1,Step 2,Step 3,,,1.行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 - 行業(yè)的龍頭 - 行業(yè)中最有潛力2.相同業(yè)務(wù)中做得最好的 - 財務(wù)指標(biāo)優(yōu)越 - 持續(xù)增長3. 在管理活動

3、中富有特色的 - 業(yè)內(nèi)口碑 - 咨詢公司推舉,——不拘一格選標(biāo)桿,最后確定對標(biāo)企業(yè),中化方興欲進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)市場標(biāo)桿選取步聚,,,,,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,企業(yè)對標(biāo)指標(biāo),,,,,,,,,組織及流程再造,業(yè)務(wù),戰(zhàn)略,本企業(yè),標(biāo)桿企業(yè),業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合局部和整體結(jié)合短期和長期結(jié)合企業(yè)文化與社會環(huán)境結(jié)合,重點學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線.,確定標(biāo)桿及向標(biāo)桿學(xué)習(xí),在搜索6家企業(yè)中，我們最后確定3家,龍湖案

4、例研究,Part 1,企業(yè)管理模式,企業(yè)發(fā)展歷程,目 錄,商業(yè)產(chǎn)品線,代表性商業(yè)項目,企業(yè)發(fā)展歷程,Part 1.1,龍湖地產(chǎn)概況,龍湖地產(chǎn)有限公司（香港聯(lián)交所股份代碼：960），創(chuàng)建于1994年，成長于重慶，發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團(tuán)總部設(shè)在北京，現(xiàn)有員工4000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)服務(wù)三大板塊。公司于2009年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。 　　經(jīng)過十幾年

5、的潛心發(fā)展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標(biāo)桿性的代表作品。 　　從2004年起，通過實施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，龍湖進(jìn)入全國化擴(kuò)張的發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。截至201

6、0年11月，公司業(yè)務(wù)已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島等14個城市。,龍湖地產(chǎn)市場分布圖,龍湖從2007年起一舉躋身中國TOP10,,龍湖2001-2010年銷售金額統(tǒng)計：10年增長近100倍,龍湖2006-2010年銷售金額統(tǒng)計：5年增長近8倍,龍湖用5年左右的時間完成了跨越創(chuàng)舉,營業(yè)收入從06年21個億到10年預(yù)計170億以上，預(yù)計2012年達(dá)到400億以上（預(yù)計竣工面積超過470萬）從區(qū)域公司發(fā)

7、展成為全國性公司，速度不減、品質(zhì)不變龍湖的產(chǎn)品、管理、文化、運營模式成為萬科之后的又一業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)熱點,龍湖的發(fā)展到目前為止大致經(jīng)歷了三個階段,1995-2003年,2004-2009年,2010年至今,區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略培育期,聚焦擴(kuò)張戰(zhàn)略蓄勢期,模式復(fù)制戰(zhàn)略擴(kuò)張期,從單一的住宅業(yè)務(wù)模式拓展至以住商結(jié)合的開發(fā)模式,第一階段,萬科的成長,第二階段：2004年-2006年，龍湖進(jìn)行了“區(qū)域發(fā)展向全國化發(fā)展”的戰(zhàn)略思考,中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入規(guī)

8、模競爭時代，龍湖必須積極應(yīng)對競爭，沿著行業(yè)整合曲線，快速成長；提出“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”——2005年龍湖總結(jié)及未來規(guī)劃（吳亞軍）,增長·差異化·高周轉(zhuǎn)——2004年龍湖遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略（吳亞軍）,龍湖的成長,實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略， 開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品與服務(wù)向高端延伸,第三階段：龍湖的商業(yè)地產(chǎn)已進(jìn)入實質(zhì)性擴(kuò)張階段,2000年，重慶市觀音橋區(qū)域，開始打造龍湖 北城天街。2003年重慶龍湖北城天街開業(yè)，改寫了重慶商圈的歷史，短短

9、數(shù)年間，就成為重慶最具時尚影響力的消費地點，讓觀音橋這個曾經(jīng)荒蕪的城市邊緣地帶，坐上了重慶“第一商圈”的交椅；2005年，龍湖星悅薈重慶晶酈館開業(yè)；2006年，龍湖星悅薈重慶沃爾瑪百安居開業(yè)；2008年，重慶龍湖西城天街開業(yè)2010年，成都龍湖北城天街、成都龍湖天街、三千集相繼入市2010年上半年，為迎合其商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍全國的發(fā)展步伐，龍湖集團(tuán)成立商業(yè)地產(chǎn)部(商務(wù)運營中心)，負(fù)責(zé)龍湖旗下商業(yè)項目的運營、推廣和招商預(yù)計至201

10、4年，國內(nèi)運營的商業(yè)項目將超過30個，經(jīng)營面積將達(dá)200萬平米，所貢獻(xiàn)利潤將占公司利潤總額之15%-20% 杭州龍湖天街、無錫龍湖天街、無錫星悅薈、、重慶龍湖MOCO、北京龍湖天街、北京星悅薈46萬平方米的超大體量生活體規(guī)劃中，打造世界城市綜合體――龍湖·長楹天街,企業(yè)管理模式,Part 1.2,龍湖組織架構(gòu),龍湖自2005年起開始著手集團(tuán)化構(gòu)建，在2006年基本完成。,商業(yè)運營部,龍湖集團(tuán)總部的架構(gòu)至今也發(fā)生了一些變

11、化，但整體而言職能變化不大（下穩(wěn)上活）,2006-2007年,戰(zhàn)略運營部,公共事業(yè)部,財務(wù)部,人力資源與行政部,投資拓展部,2008年,戰(zhàn)略及公司品牌部,公共事務(wù)及行政部,財務(wù)部,人力資源部,運營及投資發(fā)展部,2009年,戰(zhàn)略運營投資部,品牌與公共事業(yè)部,財務(wù)部,人力資源及行政部,戰(zhàn)略管理中心運營中心信息中心采購中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心精裝中心,公司品牌中心客戶價值中心體驗中心公共事務(wù)中心,投融資中心會計中心,領(lǐng)導(dǎo)力

12、及總部支持中心招聘及雇主品牌中心,2009年整合為四大部門，15個中心2010年上半年成立商業(yè)地產(chǎn)部（商業(yè)運營中心），專門負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn),龍湖城市公司采取的是“平衡矩陣制”模式,,總部占主導(dǎo)決策權(quán)，項目經(jīng)由PMO系統(tǒng)后需交由總部審批,垂直體系管理,統(tǒng)管項目進(jìn)入營銷階段前的所有事務(wù),管理項目進(jìn)入營銷階段后的所有事務(wù),實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐,垂直管理,,龍湖建立了強(qiáng)大的運營管理體系，主要包括地區(qū)公司項目運營決

13、策（PMO）、會議管理、知識管理、采購管理、質(zhì)量管理等五大體系，以實現(xiàn)精細(xì)化的運營管理。,龍湖運營管理體系,運營管理如何管？,重點管理：PTQC -Performance Time Quality Conference P：運營績效－項目啟動前：定義成功標(biāo)尺 過程：跟蹤運營績效 完

14、成：評估運營績效T：時間節(jié)點管理－分級計劃管理體系Q：關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)管理－8個環(huán)節(jié)成果標(biāo)準(zhǔn)C：會議決策管理－運營會議管理體系,P-項目成功標(biāo)尺,第一層面：項目成功： 項目銷售凈利潤率>20% 項目內(nèi)部收益率IRR>69% 一次性交房成功率>98% 項目一級計劃達(dá)成率>80％第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項目運作模板: 包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅

15、項目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模 板、報批報建流程模板 鍛煉出能打硬仗的項目團(tuán)隊: 項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團(tuán)隊輸送人才不少于5人。 第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項目年度銷售額進(jìn)入前5,T-關(guān)鍵節(jié)點與計劃體系,TQC：項目計劃模版,基于成果

16、（Q)導(dǎo)向，融合TQC(T時效、Q階段成果、C關(guān)鍵決策）,,,,,T,Q,C,Q,Q—關(guān)鍵階段成果標(biāo)準(zhǔn)管理,關(guān)鍵階段成果標(biāo)準(zhǔn)化,－某標(biāo)桿的階35個階段成果,C-會議決策管理,運營會議體系,ＰＭＯ預(yù)案決策會,ＰＭＯ項目啟動會,項目周例會,ＰＭＯ月度運營會,ＰＭＯ關(guān)鍵決策會,階段成果審查會,半年年度總結(jié)會,拿地前,取得土地后１５日內(nèi),６月１５日或１２月１５日,根據(jù)需要,項目階段成果審查,每月頭３個工作日,每周五,１,２,３,４,５,６

17、,７,PMO會議幾條清晰的核心原則,1,2,3,不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員,判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問,項目職能負(fù)責(zé)人總傾向把部門職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高,5,動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、PMO召集人

18、的能力有待提高,每次PMO會議必須作出決定,4,,最主要的啟發(fā)：要在建立一種項目管理體系和文化：鼓勵項目團(tuán)隊真正承擔(dān)項目管理的職責(zé)，將公司高層從項目日常事務(wù)的協(xié)調(diào)中解放出來,龍湖的戰(zhàn)略,區(qū)域布局：帕爾迪擴(kuò)張模式－立足重慶，布局全國,由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時間完成全國基本布局2008年進(jìn)入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年進(jìn)入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從

19、中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透,,,,2007年,2008年,,2009年,2004年,業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶）,在每一個進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場,在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期)適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè) ，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡,,擴(kuò)展,進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)態(tài),在同一城市內(nèi)不同業(yè)

20、態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進(jìn)入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。,,擴(kuò)展,區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模,運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風(fēng)險,在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先規(guī)模,區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險,區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局,單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長,在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時,城市領(lǐng)

21、先優(yōu)先于新城市進(jìn)入,商業(yè)產(chǎn)品線,Part 1.3,龍湖構(gòu)建核心競爭力的三條主線,三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最佳體驗：方法-基于客戶最佳體驗設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)達(dá)成溢價快速開發(fā)：方法-基于模塊化組合及快速復(fù)制產(chǎn)品加快開發(fā)速度商業(yè)增值：方法-基于商業(yè)資源管理及氛圍營造提升商業(yè)物業(yè)和地段價值,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：商業(yè)增值,龍湖商業(yè)產(chǎn)品線,?,龍湖商業(yè)自2000年成立以來，已成功運營了包括超區(qū)域購物中心、區(qū)域型購物中心、社區(qū)購物中心、鄰里生活中心等4

22、大類型，近20個商業(yè)項目，2010年錄得投資物業(yè)評估增值人民幣24.9億元，累計簽約戰(zhàn)略合作商家740余家。,早在2003年，重慶龍湖北城天街就已開業(yè)運營，并且是今天重慶的生活中心和時尚地標(biāo)之一。目前，龍湖已在北京、重慶、成都等城市成熟運營三類主要產(chǎn)品線，以適應(yīng)不同區(qū)域和客群的需求，積累了成功開發(fā)經(jīng)驗，并已和國內(nèi)外近千家知名品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。,龍湖商業(yè)產(chǎn)品線,?,1、龍湖天街——大型超區(qū)域及區(qū)域型購物中心通過為中國新興家庭，

23、提供一站式消費場所，從而成為城市的時尚生活中心和休閑文化中心。2、龍湖星悅薈——社區(qū)型時尚生活中心面向中產(chǎn)家庭及消費者，提供購物、美食、娛樂、休閑、家居等多樣生活式，從而讓消費者發(fā)現(xiàn)和享受“生活之悅”。3、龍湖MOCO——高端精品家居生活館為中產(chǎn)及中產(chǎn)以上人群，提供了“與國際潮流同步”的生活方式和消費文化，并賦予其引領(lǐng)潮流、品味非凡“的身份價值。,聯(lián)盟商家,樓層規(guī)劃,1層規(guī)劃,2層規(guī)劃,3層規(guī)劃,4層規(guī)劃,5層規(guī)劃,6

24、層規(guī)劃,主力店,主力店,主力店,主力店,代表性商業(yè)項目,Part 1.4,北城天街位于重慶市江北區(qū)域觀音橋中心地帶，已落成總建筑面積約為35萬㎡，集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心，入選重慶八大新地標(biāo)之一、中國十大著名商業(yè)步行街之一。,重慶北城天街項目,龍湖楓香庭：位于江北區(qū)建新北路 ，由7棟電梯景觀華府圍合而成 ，可俯瞰城市卓越景觀。以85—172平方米的兩房兩廳、三房兩廳和四房兩廳為主。,龍湖北岸星座：位于北城天

25、街入口 ，一座現(xiàn)代感極強(qiáng)的酒店式商務(wù)公寓,北城天街購物廣場：總建筑面積約為15萬平方米，集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心 ，經(jīng)過近7年時間的運營管理 ，成為了匯聚國際時尚潮流的聚集地,住宅,購物廣場,商務(wù)公寓,北城天街由北岸星座公寓、北城天街購物廣場、楓香庭住宅構(gòu)成。,物業(yè)組合,配套1：楓香庭住宅,配套2商務(wù)公寓,臨街面大，吸引更多人流,,人流引導(dǎo)“樹狀” 型,入口中庭1,中庭,入口中庭2,,次入口1,次入口2,

26、主入口,,,,主力店中庭,,,人流線,人行入口,中庭,中庭,,“樹狀” 型示意圖,優(yōu)點：店鋪可展示面多副街可以呈現(xiàn)多變的風(fēng)格與情趣,缺點：流線復(fù)雜迂回，可選擇性太多副街相似度高，極易造成迷失感副街遠(yuǎn)端鋪位人氣較低,,,,,遠(yuǎn)東百貨,兩區(qū)之間的連廊（約8M），過道，可休憩,獨特的回流設(shè)計經(jīng)過店鋪才能下樓,,,,,,,打造”購物中心“時代,升級前商業(yè)狀況,商業(yè)升級手法,客流不足商戶檔次參差燈箱店招混亂垂直交通不足次通

27、道眾多,在空間設(shè)計中應(yīng)用了大量的暖色燈光，營造了良好的購物氛圍，有利于聚集人氣及舉辦各項目推廣活動。 將原有店鋪和走廊間傳統(tǒng)而拘謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃布局，改為更流暢之設(shè)計；在廣場中心加設(shè)了能遮擋陽關(guān)和風(fēng)雨的蓬頂結(jié)構(gòu)；在購物中心各主要位置加設(shè)了時尚及實用之導(dǎo)視系統(tǒng)等。 品牌升級：北城天街分為新A、B兩區(qū)，高檔國際品牌和青春時尚品牌分區(qū)布局。,將重慶從“百貨時代”直接帶入“購物中心”時代。,兩區(qū)之間的連廊里面的電梯，人流輸送，方便達(dá)到每一層

28、，但人流不會流失解決了垂直交通不足的問題,,交通工具對人群的引導(dǎo)：-1F-2F：輕女裝，快時尚。（B區(qū)主力：自動電梯）2F-3F：熟女裝。（A區(qū)主力：垂直升降機(jī)）,地標(biāo)形象重慶規(guī)模最龐大、業(yè)態(tài)最豐富、功能最完善的大型現(xiàn)代都市購物中心，中國十大著名商業(yè)步行街之一。,龍湖北城天街，總建筑面積約為15萬平方米，是集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的時尚生活購物中心；擁有1家大型超市、1個五星級電影院、1個專業(yè)體育用品連鎖賣場、1家主力百貨

29、店、3個休閑景觀廣場、30余家特色餐飲娛樂休閑場所、150余家精品專賣店、680個泊車位的大型停車場。重慶規(guī)模最龐大、業(yè)態(tài)最豐富、功能最完善的大型現(xiàn)代都市購物中心，中國十大著名商業(yè)步行街之一。,進(jìn)駐商家概況品牌+特色,業(yè)態(tài)組合策略低樓層：以國際名品服飾和潮流休閑服飾為特色高樓層：增加餐飲、娛樂等北城缺乏業(yè)態(tài)，進(jìn)一步豐富消費體驗，滿足多元化消費需求,商業(yè)規(guī)劃必需考慮后期的“可持續(xù)發(fā)展”,將經(jīng)營不好，或與其他業(yè)態(tài)互動不佳的商家淘汰，引

30、入更優(yōu)化組合的，更高端的商家，進(jìn)行商戶升級,萬達(dá)案例研究,Part 2,企業(yè)管理模式,企業(yè)發(fā)展歷程,目 錄,商業(yè)產(chǎn)品線,代表性商業(yè)項目,企業(yè)發(fā)展歷程,Part 2.1,萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展簡史,1988：萬達(dá)公司成立1992：改制為萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司1994：萬達(dá)進(jìn)入足球領(lǐng)域1995-1998：在住宅開發(fā)的同時，經(jīng)歷開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等領(lǐng)域的探索，希望拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,1988——1998,1999——2

31、004,2005——2009,2010——2012,1999：開始訂單地產(chǎn)生產(chǎn)—傍大款“沃爾瑪”2000：退出萬達(dá)足球俱樂部，確立商業(yè)、住宅兩條腿走路2001：正式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，長春萬達(dá)建成2002：第一、二代產(chǎn)品投資高峰期2003：遭遇房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，資金鏈緊張2004：與華納合資成立院線,2005：開始與麥格理合作，進(jìn)行REITs探索；調(diào)整管理組織架構(gòu)2007：產(chǎn)品向第三代轉(zhuǎn)型2008：應(yīng)對經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)調(diào)整，企業(yè)進(jìn)入

32、短暫觀望期2009：加強(qiáng)土地儲備,2010：全國范圍擴(kuò)張2011：大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)，第四代產(chǎn)品開始動工2012：26億美元與全球第二大院線集團(tuán)AMC簽署并購協(xié)議；組建運營團(tuán)隊，準(zhǔn)備涉足電商，將整合百貨、高級酒店、旅游、電影院線……,戰(zhàn)略調(diào)整期,發(fā)展、擴(kuò)張期,轉(zhuǎn)型、摸索、調(diào)整期,初創(chuàng)期,企業(yè)管理模式,Part 2.2,萬達(dá)集團(tuán)本部組織架構(gòu)（按照分管總裁劃分）,萬達(dá)集團(tuán)將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由

33、相應(yīng)專業(yè)部門進(jìn)行管理,萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控。萬達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。,董事長,總裁,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,投資部,財務(wù)部,集團(tuán)辦公室,人力資源部,

34、法律事務(wù)部,審計部,企業(yè)文化部,信息工程部,規(guī)劃研究院,發(fā)展部,商務(wù)部,商地研究院,項目中心,成本控制部,安監(jiān)客服部,商管總部,院線總部,百貨公司,,,,,職能部門,項目前期,項目中期,項目后期,酒店總部,商管公司總經(jīng)理,招商中心,運營中心,安全品質(zhì)部,萬達(dá)商業(yè)管理有限公司組織結(jié)構(gòu),常務(wù)副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,物業(yè)管理部,工程部,財務(wù)部,成本管理部,人力資源部,行政部,信息建設(shè)部,副總經(jīng)理,區(qū)域公司A,區(qū)域公司B,區(qū)

35、域商管公司總經(jīng)理,區(qū)域招商運營副總,區(qū)域物業(yè)工程副總,區(qū)域財務(wù)副總,區(qū)域人事行政副總,區(qū)域人事行政經(jīng)理,信息技術(shù)部,萬達(dá)廣場總經(jīng)理（綜合體店）,招商運營副總,物業(yè)副總,工程副總,財務(wù)經(jīng)理,人事行政經(jīng)理,人事主管,行政主管,,區(qū)域公司,綜合體店A,綜合體店B,,綜合體店,招商中心總經(jīng)理,運營中心總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,餐飲美食部,服裝服飾部,配套服務(wù)部,招商推廣部,綜合業(yè)務(wù)部,主力店部,常務(wù)副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,管理一部運

36、營總經(jīng)理,管理二部招商副總經(jīng)理,企劃部總經(jīng)理,商管公司總經(jīng)理,萬達(dá)商業(yè)管理有限公司——招商中心和運營中心,萬達(dá)商業(yè)管理有限公司職責(zé),負(fù)責(zé)向集團(tuán)提供投資興建萬達(dá)廣場的支持信息參與萬達(dá)廣場主力店、非主力店、公共區(qū)域房產(chǎn)技術(shù)條件中與后期經(jīng)營、管理有關(guān)的部分的設(shè)計，并負(fù)責(zé)向規(guī)劃研究院提供萬達(dá)廣場中步行街部分、物業(yè)管理用房部分、配套的停車場、廣告位的設(shè)計邊界條件負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)所屬公司的的工商登記管理和檔案的建立于日常管理工作負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場的前期開

37、辦費用、招商推廣費用、日常運營成本（含物業(yè)管理費）的測算和報審負(fù)責(zé)步行街商鋪租金市場調(diào)研負(fù)責(zé)組建各在建萬達(dá)廣場的商管公司負(fù)責(zé)在建萬達(dá)廣場的非主力店招商的組織管理負(fù)責(zé)入駐商家的物業(yè)管理合同的談判和簽訂（主力店和非主力店）,負(fù)責(zé)組織萬達(dá)廣場的運營接管負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促各地萬達(dá)廣場設(shè)備設(shè)施移交負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場開業(yè)的策劃和組織實施負(fù)責(zé)指導(dǎo)、考核各地商管公司日常招商、營運、物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場各項收入收繳工作監(jiān)督考核負(fù)責(zé)監(jiān)管和考

38、核各地萬達(dá)廣場的安全工作負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)管理品牌的的建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的財務(wù)核算、資金管理負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的團(tuán)隊建設(shè)和制度建設(shè)配合接待集團(tuán)安排的的投資人的參觀接待工作,萬達(dá)商業(yè)管理公司——招商中心職責(zé),負(fù)責(zé)制定集團(tuán)商管公司招商、市場調(diào)查、商業(yè)規(guī)劃等相關(guān)管理制度及規(guī)范，指導(dǎo)各地商管公司建立招商管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)草擬和提報新建萬達(dá)廣場步行街的定位、商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商政策及租金收益報告根據(jù)集

39、團(tuán)批準(zhǔn)的的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及租金指標(biāo)，組織制定新項目招商方案、招商計劃及時間進(jìn)度計劃，對整個招商籌備工作過程進(jìn)行監(jiān)督管理，并保障整體招商工作按時、按質(zhì)完成根據(jù)各相關(guān)部門提供的步行街商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)及意見，對商戶經(jīng)營情況進(jìn)行分析，為萬達(dá)廣場的商戶調(diào)整提供依據(jù)負(fù)責(zé)指導(dǎo)各地商管公司萬達(dá)廣場步行街商鋪調(diào)整計劃；審核招商指標(biāo)并考核完成情況；審核商鋪租賃合同并檢查執(zhí)行情況負(fù)責(zé)各萬達(dá)廣場廣告位的招商及招投標(biāo)管理工作,負(fù)責(zé)對各地商管公司招商人員進(jìn)行專業(yè)培

40、訓(xùn)和績效考核負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部對各地商管公司主管以上招商人員的招聘、轉(zhuǎn)正、晉升、降級等提出意見負(fù)責(zé)建立商戶信息數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行日常補(bǔ)充、完善、更新負(fù)責(zé)次主力店和連鎖品牌商戶的戰(zhàn)略合作商務(wù)洽談并簽訂聯(lián)盟協(xié)議，為項目招商提供商戶資源保障跟進(jìn)相關(guān)行業(yè)發(fā)展變化，定期提交行業(yè)發(fā)展報告，為集團(tuán)及集團(tuán)商管公司決策提供信息和建議組織和推動集團(tuán)商管公司與招商相關(guān)的合同、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化工作,萬達(dá)商業(yè)管理公司——營運中心職責(zé),負(fù)責(zé)制定和完善萬達(dá)廣場營運

41、管理的相關(guān)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)確保各地商管公司建立營運管理規(guī)范并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督營運決策信息系統(tǒng)的建立與管理，負(fù)責(zé)匯總、分析營運數(shù)據(jù)，根據(jù)經(jīng)營狀況提出招商調(diào)整、營銷策劃活動、經(jīng)營環(huán)境改善和提升計劃開展市場調(diào)查與研究，分析和了解市場的發(fā)展和廣場的競爭環(huán)境根據(jù)內(nèi)部運營數(shù)據(jù)的分析和外部環(huán)境的調(diào)研，明確萬達(dá)廣場的定位，制定業(yè)態(tài)規(guī)劃與品牌組合方案，并實施商鋪和租金調(diào)整營銷策劃管理，參與制定年度營銷策劃方案和計劃，組織和實施營銷策劃活動，進(jìn)行

42、營銷企劃活動的跟蹤與評估經(jīng)營規(guī)范的管理，統(tǒng)一廣場的經(jīng)營規(guī)范，提升廣場的經(jīng)營形象經(jīng)營環(huán)境管理，確保廣場內(nèi)外環(huán)境的舒適度，提升廣場的凝聚力客戶關(guān)系管理，包括商戶關(guān)系和業(yè)主關(guān)系，建立良好和諧的經(jīng)營氛圍顧客服務(wù)管理，建立顧客服務(wù)體系并監(jiān)督執(zhí)行公共關(guān)系管理，包括政府、媒體、社區(qū)和周圍社團(tuán)的關(guān)系，構(gòu)建良好的外部經(jīng)營環(huán)境人員管理，負(fù)責(zé)營運人員和營業(yè)員的日常管理，負(fù)責(zé)營運人員相關(guān)專業(yè)知識、技能和能力的培訓(xùn)和發(fā)展多種經(jīng)營的管理，負(fù)責(zé)多種經(jīng)營

43、的規(guī)劃、預(yù)算、招商、日常運營稽核與多種經(jīng)營商戶信息的維護(hù)和管理廣告位的經(jīng)營與管理，負(fù)責(zé)廣告位的規(guī)劃、預(yù)算與日常經(jīng)營，確保廣告經(jīng)營的整體形象和安全,負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)政策的落實，確保各地商管公司返租租金、扶場金政策正確合理使用負(fù)責(zé)新場開業(yè)前期營運相關(guān)準(zhǔn)備，確保新開發(fā)廣場正常、順利開業(yè)協(xié)同物管、工程、行政等部門進(jìn)行資產(chǎn)管理，確保廣場的安全、穩(wěn)定，實現(xiàn)廣場的保值與增值負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場房屋租金、停車場收入、廣告位租金、物業(yè)代理費、代收代繳能源費、

44、多種經(jīng)營收入等收費管理制度、工作流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項費用標(biāo)準(zhǔn)的核查、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的核查，以及統(tǒng)計匯總工作，定期提供數(shù)據(jù)報表負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項費用繳收計劃的制定，及時向集團(tuán)財務(wù)部編報租金到賬計劃，向集團(tuán)投資部編報未來年度租金收入預(yù)測協(xié)助已轉(zhuǎn)讓項目的租金收繳工作，負(fù)責(zé)與業(yè)主及其代理人的溝通協(xié)調(diào)，督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各地商管公司配合受租工作負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、停車場收入、物業(yè)管理費指標(biāo)的制定與考核工作

45、；組織有關(guān)收費減免政策的審核工作負(fù)責(zé)督導(dǎo)、核查各地商管公司多種經(jīng)營、廣告位經(jīng)營的收費管理、合同履行、指標(biāo)考核工作負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場房屋租金、各項收費的信息收集、整理和綜合分析，評定商家履約情況，定期進(jìn)行信譽(yù)評估，形成分析報告負(fù)責(zé)評定各地商管公司收租收費工作,萬達(dá)商業(yè)管理有限公司——安全品質(zhì)部職責(zé),協(xié)助各地商管公司逐步完善目前現(xiàn)行三標(biāo)一體化制度的可行性，監(jiān)督、檢查各地商管公司對集團(tuán)公司制度的落實情況負(fù)責(zé)對各地商管公司開業(yè)后的整體管理

46、工作進(jìn)行定期監(jiān)督檢查，對各地商管公司提出的和檢查中發(fā)現(xiàn)的管理過程中影響品質(zhì)的問題記錄并遞交相關(guān)部門跟進(jìn)負(fù)責(zé)以保障安全和項目品質(zhì)為出發(fā)點，定期對歷次發(fā)現(xiàn)的問題跟蹤解決結(jié)果，核實落實情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)后抄送相關(guān)部門進(jìn)行整改并定期復(fù)查。對檢查的問題重點跟進(jìn)，配合各地商管公司研討整改方案，對重點問題進(jìn)行復(fù)查負(fù)責(zé)審批，指導(dǎo)各地商管公司品質(zhì)管理工作報告、計劃，監(jiān)督各地商管公司品質(zhì)管理工作落實。督促各地項目公司的自查和不合格問題的改進(jìn)，協(xié)助各地公

47、司提高資深檢查力度和水平負(fù)責(zé)總結(jié)各地商管公司品質(zhì)管理工作經(jīng)驗，對,有利于提高各地商管公司的經(jīng)驗通過集團(tuán)商管公司進(jìn)行推廣；負(fù)責(zé)品質(zhì)管理主要培訓(xùn)工作的實施，收集提供相關(guān)品質(zhì)管理提升的培訓(xùn)案例或培訓(xùn)資料提供給各地商管公司；整理檢查工作中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好的經(jīng)驗做法，編制培訓(xùn)資料督促各地商管公司學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)依據(jù)每月檢查問題匯總，列出下階段工作重點和重點跟進(jìn)的項目，協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司相關(guān)部門進(jìn)行集中檢查；協(xié)助各地商管公司進(jìn)行定期評估影響品質(zhì)管理因素

48、，指導(dǎo)編制整改方案負(fù)責(zé)對提升各地商管公司管理品質(zhì)有利的方案或計劃協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司各部門配合工作,萬達(dá)商業(yè)管理有限公司——物業(yè)管理部職責(zé),監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司保潔、消殺防疫和綠化等工作開展，建立規(guī)范有效的環(huán)境管理模式，努力營造清潔、尾聲、美觀、舒適的居住、辦公及購物娛樂環(huán)境監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立和實施有效的消防管理制度，確保消防管理組織網(wǎng)絡(luò)敏感、靈動、嚴(yán)密；確保消防責(zé)任、重點防火部位清晰；確保消防設(shè)施設(shè)備配置規(guī)范、分

49、布狀況明細(xì)；確保消防設(shè)備及器材性能良好，運行可靠；確保各地萬達(dá)廣場處于消防安全運行狀態(tài)監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立并實施有效的安保服務(wù)方案，合理設(shè)置保安值守崗位，及時消除各項安全隱患；建立突發(fā)事件預(yù)案管理模式，確保發(fā)生突發(fā)事件時能及時、有效應(yīng)對。監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查所管轄住宅、寫字樓物業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化物業(yè)管理服務(wù)，營造良好的居住和工作環(huán)境，做好萬達(dá)品牌維護(hù)和物業(yè)的保值、增值工作,指導(dǎo)、審核各地商管公司與業(yè)主擬定和簽定的住宅、寫字樓等銷售

50、物業(yè)及商戶的物業(yè)管理服務(wù)合約；負(fù)責(zé)主力店物業(yè)服務(wù)合同的談判及簽約；參與審核主力店租賃合同；對各地商管公司定期開展合同及法律相關(guān)知識培訓(xùn)，對各種物業(yè)管理合同的執(zhí)行情況進(jìn)行評估負(fù)責(zé)住宅、寫字樓、商業(yè)等各物業(yè)類型的物業(yè)管理費測算，統(tǒng)計、指導(dǎo)、督促各地商管公司物業(yè)管理費收取工作；規(guī)范收費管理程序，完善收費流程，確保物業(yè)費收繳率；監(jiān)督、審核管理費減免情況定期與主力店租戶進(jìn)行溝通，指導(dǎo)、檢查各地商管公司與當(dāng)?shù)刂髁Φ曜鈶魷贤ㄇ闆r；處理主力店租戶重

51、大投訴；監(jiān)督、檢查主力店有關(guān)租賃合同、物業(yè)服務(wù)合同的執(zhí)行情況并定期進(jìn)行評估負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)和檢查各地停車場的運行管理和收費管理，確保停車服務(wù)高效、有序、安全、方便，確保停車收費合法，收費過程無漏洞,萬達(dá)的決策機(jī)制：設(shè)立決策委員會與實施總裁一票否決制結(jié)合的高度集權(quán)決策體系,萬達(dá)基于其全產(chǎn)業(yè)鏈視角采用了倒金字塔管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,萬達(dá)集團(tuán)公司,項目萬達(dá)的“倒金字塔管理”,專業(yè)委員會,系統(tǒng)

52、總部職能部門,項目公司職權(quán),工程管理銷售實施,集團(tuán)公司職權(quán),萬達(dá)區(qū)域公司拿地,規(guī)劃設(shè)計招商成本控制財務(wù)管理銷售計劃……,“中央集權(quán)制”,投資決策委員會、招投標(biāo)決策委員會、商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃院,商管總部、酒店總部、院線總部、百貨總部、項目中心商業(yè)地產(chǎn)研究部、發(fā)展部、商務(wù)部、財務(wù)部等,萬達(dá)項目管控體系,商業(yè)產(chǎn)品線,Part 2.3,萬達(dá)商業(yè)產(chǎn)品集中于萬達(dá)廣場,,萬達(dá)目前已經(jīng)進(jìn)入50多個重點城市，投資項目80

53、-100個，主要位于東部沿海的一二線城市,上海,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,寧波,南京,南寧,昆明,南昌,長沙,武漢,成都,西安,濟(jì)南,青島,天津,北京,大連,沈陽,長春,吉林,哈爾濱,南昌,石家莊,太原,2010年：合肥兩個萬達(dá)廣場、廊坊萬達(dá)、石家莊萬達(dá)、撫順萬達(dá)、無錫萬達(dá)、鄂爾多斯（東勝）萬達(dá)、包頭萬達(dá)、漢中萬達(dá)、鄭州萬達(dá)、大同萬達(dá)2011年：廈門萬達(dá)、福州萬達(dá)、銀川萬達(dá)、蘇州萬達(dá)、淮安萬達(dá)、呼和浩特萬達(dá)2

54、012 年：太原萬達(dá)、蚌埠萬達(dá)、鎮(zhèn)江萬達(dá)、重慶萬達(dá)、溫州萬達(dá)、廣州萬達(dá)、唐山萬達(dá)、宜昌萬達(dá),項目形態(tài)發(fā)展及業(yè)態(tài)構(gòu)成,萬達(dá)經(jīng)歷了三代產(chǎn)品發(fā)展之后，開始向體量更大、功能更全、體現(xiàn)“文化、休閑、購物” 為一體的商業(yè)綜合城發(fā)展，并逐步向線上綜合體延伸,,旅游休閑度假城,綜合商業(yè)城,文化產(chǎn)業(yè),線上綜合體,……,,,,,,,,,,,,,1234,項目業(yè)態(tài)構(gòu)成特點,代表性商業(yè)項目,Part 2.4,項目簡介,

55、作為最具代表性的商業(yè)中心之一的上海萬達(dá)廣場，已成為五角場商圈核心區(qū)域的時尚新地標(biāo)。,五角場萬達(dá)廣場,地理位置及周邊交通情況,除公交便利之外，邯鄲路上的中環(huán)高架、及黃興路、四平路上的內(nèi)環(huán)高架更是為消費者的出行提供了多種選擇方式 。,地下B1 城中城,,手扶梯,手扶梯,手扶梯,電梯,電梯,電梯,電梯,電梯,城中城動線示意圖,,,,,,,,,連接地上廣場,主入口,連接下沉式廣場,手扶梯,手扶梯,手扶梯,手扶梯,地上商業(yè)設(shè)施,整個廣場地上建筑有

56、五幢群樓分別為巴黎春天、沃爾瑪大樓、上海食品一店、寶大祥青少年活動中心和特力時尚匯。,項目組成（二）：地下建筑,地下建筑分為2層，B1是城中城，B2是地下停車場。,項目組成（三）：聯(lián)體寫字樓,三幢A級寫字樓層高分別為22層、23層、25層，大量的工作人員可以為平日商場內(nèi)的餐飲店拉動消費。,聯(lián)體寫字樓,縱橫聯(lián)系的三條商業(yè)步行街上業(yè)態(tài)以休閑飲食、服裝、金融為主，集眾多知名品牌于一體。,商業(yè)步行街,南北方向的休閑街以服裝展示為主。有強(qiáng)烈的商業(yè)

57、氛圍。主要商鋪有H&M、I DO、SEPHORA等。東西方向的商業(yè)街商鋪以休閑飲食為主。給予在廣場內(nèi)人流提供了一個休息，緩沖的空間。 主要商鋪有：必勝客、避風(fēng)塘、KFC、DQ、哈根達(dá)斯等。,商業(yè)步行街,商業(yè)街金融配套,配套方面有各大銀行如：工商銀行、中國銀行、交通銀行、上海銀行、招商銀行等等，提供金融服務(wù)。,巴黎春天,作為萬達(dá)廣場的主力商場，業(yè)態(tài)集中以服裝為主，配以鞋、包等商品，品牌齊全，是一個非常有針對性的購物場所。,沃爾瑪

58、大樓,大樓集珠寶、大型購物中心于一體,大樓外立面,上海第一食品商店,上海第一食品商店是上海市歷史最悠久、最專業(yè)的食品專營商場，商場匯聚了全國乃至世界知名的特色食品，形成目的性購物，帶動人流進(jìn)行消費。,寶大祥青少年活動中心,位于上海第一食品商店北面，同樣西臨國賓路的寶大祥青少年活動中心，也是很具有代表性的休閑、購物、文化、娛樂場所。,寶大祥外立面,特力時尚匯,共計五層的商城的業(yè)態(tài)通過分布相對更多元更生活，來提升該幢商城的專業(yè)性和獨立性，以

59、吸引消費客戶。,地下B1 城中城,萬達(dá)廣場B1城中城整體氛圍是一個集娛樂、休閑、購物、美食的商業(yè)場所，并實現(xiàn)承接下沉式廣場人流和引導(dǎo)人流的功能。,地下B1 城中城（業(yè)態(tài)分布）,,,總體來看萬達(dá)商業(yè)廣場的5個裙樓的特色非常明顯：巴黎春天的業(yè)態(tài)集中以服裝為主；沃爾瑪大樓的業(yè)態(tài)集中以百貨和珠寶首飾為主；寶大祥青少年活動中心集中以文化、休閑娛樂為主；第一食品商店集中以餐飲為主；特里時尚匯作為各業(yè)態(tài)的一個補(bǔ)充，并提供更生活化的美容，健

60、身，SPA的一個場所。龐大的停車場及業(yè)態(tài)豐富的城中城使得人流在引導(dǎo)和分流上井然有序。全面的品牌陣容，完備的品類組成，使顧客能開心暢游上海萬達(dá)廣場，體驗高品質(zhì)的時尚生活，享受購物的樂趣，同時更滿足全方位的購物、娛樂、文化、休閑等需求。,華潤案例研究,Part 3,企業(yè)管理模式,企業(yè)發(fā)展歷程,目 錄,商業(yè)產(chǎn)品線,代表性商業(yè)項目,企業(yè)發(fā)展歷程,Part 3.1,華潤置地發(fā)展歷程,,,,,,,,,,,,,物業(yè)投資,并購階段：外部

61、資源整合,①異地擴(kuò)張：A 彌補(bǔ)上一階段問題B 核心土地儲備②母公司孵 化,準(zhǔn)備期,①確立商業(yè)模 式：租售并舉+集團(tuán)孵化②核心：戰(zhàn)略驅(qū)動+資源驅(qū)動,①新生意經(jīng)：住宅+投資物業(yè)+增值服務(wù),②新戰(zhàn)略試水期③核心：A 培育市場競爭力、持續(xù)盈利能力B 通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略打造差異化競爭力C 一體化協(xié)同提高利潤率

62、D 聚焦一線城市,80年代,1994,2000,2004,2007,至今,華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展策略,企業(yè)管理模式,Part 3.2,華潤集團(tuán)組織架構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集,團(tuán),層,面,城市公司層面,置地副總,北京公司總經(jīng)理,成都公司總經(jīng)理,集團(tuán)人事部總經(jīng)理,集團(tuán)董事長上任,集團(tuán)副總,置地董事長 總經(jīng)理,集團(tuán)首席財務(wù)官置地董事會,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)亦

63、是置地董事會成員，具有豐富房地產(chǎn)經(jīng)驗,華潤置地不存在區(qū)域公司，各城市公司相對獨立,置,地,層,面,華潤置地組織架構(gòu)（從管理層級劃分）,華潤置地總部組織架構(gòu),若商業(yè)僅僅作為住宅配套項目，且體量小于10000平米，則配套商業(yè)策劃由市場營銷部行使（若城市公司設(shè)置商業(yè)運營委員會，則由商業(yè)運營小組運作住宅配套商業(yè)的策劃與招商），商業(yè)運營職能由市場營銷部行使；若開發(fā)純商業(yè)項目或商業(yè)綜合體項目，可成立商業(yè)運營線運作商業(yè)策劃與招商；各城市公司統(tǒng)一

64、設(shè)置投資決策委員會、招投標(biāo)委員會、產(chǎn)品決策委員會、商業(yè)運營委員會，其它專業(yè)委員會可根據(jù)自身情況靈活設(shè)置。,華潤置地城市公司組織架構(gòu),城市公司下設(shè)商業(yè)運營線,,,,,,,,,20世紀(jì)90年代實行“包干管理”,2006年5月,1997年開始實行企業(yè)核心考核指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）,1999年財務(wù)出身的寧高寧引入6S管理體系,2001年華潤提出用5年左右時間“再造一個新華潤

65、”的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了主營業(yè)務(wù)發(fā)展方向。,2003年彌補(bǔ)6S之不足，引入平衡計分卡（BSC）,華潤召開經(jīng)理人年會，會議提出了第二次“再造華潤”的發(fā)展戰(zhàn)略，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時間再造一個與現(xiàn)有規(guī)模相當(dāng)?shù)男氯A潤的發(fā)展目標(biāo)。,華潤集團(tuán)內(nèi)部管控發(fā)展沿革,集團(tuán)管控模式6S+BSC對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展形成有力支持,華潤6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，目前成

66、為華潤的戰(zhàn)略管理體系。 2003年，華潤在6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想。6S是6個System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯表述為：,6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，最

67、終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。,,,,,,,,,,,,,利潤中心內(nèi)部審計體系（Profitcenterinternalauditsystem）,利潤中心業(yè)績評價體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）,利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profitcentermanagerevaluationsystem）,利潤中

68、心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）,利潤中心全面預(yù)算體系（Profitcenter masterbudgetsystem）,利潤中心管理報告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）,集團(tuán)管控模式 6S體系的雙重核心,,,,,,,,,,,,,,