塑造員工思維模式

1、第四部分：塑造員工思維模式,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？,,學習要點,問題：要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式,采用關鍵 績效績效指標 計劃,,,調(diào)薪股票獎金晉升勸退,,文化變革包括三個步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過三個

2、方向來推動：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績效管理專注少數(shù)關鍵領域，協(xié)調(diào)這些領域的所有資源,價值觀是指導人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或者企業(yè)面對困難決策（而非你的言論）時最能反映出來當文化/價值被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引,,低,高,高,低,接受幅度,信奉深度,行動由信念所驅動,重新塑造員工思維模式的流程圖,,,厘定理想文化,審核現(xiàn)

3、存文化,制定文化變革戰(zhàn)略,為了實施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法,我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？,如何彌合差距？,厘定理想文化,問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？,,對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強生信條）,采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價

4、值觀,,,審核員工思維模式(例子),客戶導向,績效導向,創(chuàng)新,擁護變革,金蝶現(xiàn)在的狀況,,,,仿效,關系導向,內(nèi)部導向,抗拒變革,2-3年后希望達到,文化變革常用工具（講義）,自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動）文化營銷/活動、獎項利用新信息技術（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網(wǎng)絡學習等領導能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構重組人力庫存盤點新績效標準，并

5、加以反饋和追蹤變動性工資、激勵計劃、股票期權、股票所有權最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退,自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準比較跨職能價值鏈流程再設計,自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動）鼓勵建立員工專案工作小組對一線員工進行授權,哪些工具適合你？,案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn),宏碁在2000年的經(jīng)營狀況如何？它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？如果你是施振榮，在閱讀此文后你會怎么做？

6、,如果你是施振榮，你會怎么做？（講義）,面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（2000年11月初）立即將此文傳達給最高管理層公開承認過度分權是一個戰(zhàn)略性失誤再次成為主導的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（2位BG總裁）。提升首席財務官，調(diào)進首席人力資源官?5人轉型管理小組宣布企業(yè)變革計劃（2000年12月26日）,企業(yè)變革藍圖（2000）,戰(zhàn)略變革的方向簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產(chǎn)運營和供應鏈專注：只發(fā)展能

7、創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關/冗余的業(yè)務（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關業(yè)務前瞻：品牌（電子服務等）；DMS（通訊、存儲器等）文化變革的方向績效導向客戶導向執(zhí)行能力,文化變革計劃,如果你被任命為首席人力資源官負責推動宏碁的文化變革，你們會建議施振榮在接下來的12個月內(nèi)做些什么？（請具體說明）,塑造員工的思維模式,問題根源分析（講義）,不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng),,,,,,管理質(zhì)量,人才質(zhì)量,報酬,現(xiàn)有技能/思維模式,學習/

8、發(fā)展,管理行為,管理能力,獎勵制度,績效評估,晉升制度,文化差距,,,,,,,,,,,三波行動（2001）（講義）,,,,,,,,,,裁減冗員,取消低附加值活動：簡化總動員,績效導向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵機制、晉升與勸退制度,人才管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績,,獎罰不明官僚作風執(zhí)行不力,文化變革績效導向客戶導向執(zhí)行能力,時間,強度,低,高,人力資源影響圖解（講義）,,,,績效管理,管理質(zhì)量,執(zhí)行能力KPI

9、設定、評估、反饋、指導、改進,基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵勸退,,生產(chǎn)力/結果,健康文化,客戶發(fā)展/滿意度,,,績效管理計劃（講義）,指導原則— 績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要— 目標設定—評估—反饋—改進—發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責— 考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤— 標準、流程及制度必需公開、公正、透明— 管理人員和員工的培訓和交流是企業(yè)成功的關鍵,基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計,

10、,績效評估和發(fā)展,關鍵績效指標（60%）收入稅后利潤顧客滿意度,能力（40%）顧客導向行為管理能力,,配股績效獎金調(diào)薪晉升/接班 規(guī)劃勸退,,員工管理能力（講義）,利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調(diào)查）自上而下的全員性課程（2天課程）— 目標設定— 賦能授權— 溝通輔導— 賞罰公平— 變革領導課后學習資源— 網(wǎng)上學習、文章、案例、書籍— 3個月后進行一次后續(xù)領導能力調(diào)查,采用關鍵

11、 績效績效指標 計劃,重點、協(xié)調(diào)及追蹤（講義）,賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力,,績效導向客戶導向執(zhí)行能力,,,,制度 技能,,向上 全面性調(diào)查 課程,,目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導,監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施,,調(diào)薪股票獎金晉升勸退,,宏碁變革執(zhí)

12、行規(guī)劃表,宏碁組織變革總結（2001年）,關鍵績效指標：銷售額、利潤、客戶滿意度績效計劃>90%標準：關鍵績效指標+核心能力+管理能力合理曲線分布獎勵：績效/貢獻>職位/資歷，末位5%,OEM業(yè)務與品牌與品牌業(yè)務相分離端到端業(yè)務流程再造簡化總動員，使企業(yè)行政工作簡單化電子化應用,4個核心員工能力5個核心管理能力培訓：MOT、客戶互動技能人才盤點 培養(yǎng)、留才、解雇、調(diào)動,,員工思維模式組織能力

13、員工能力 員工治理方式,,,,,,,初 步 成 果,文化變革的結果—績效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績效計劃—人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92—貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實際有3%的員工補勸退）,企業(yè)業(yè)績—2001：個人計算機市場總體狀況不佳 》庫存減少了50% 》現(xiàn)金流大幅提高 》減少虧損新臺幣33億

14、元—2002：利潤大幅提高 》收入（品牌業(yè)務）超過新臺幣1000億元 》品牌業(yè)務開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高,領導變革的步驟,Activate a change agenda 催化變革計劃Build a powerful coalition建立強有力的聯(lián)盟Create an appealing vision創(chuàng)造愿景Develop shared commitment發(fā)展共同的承諾Enable the

15、workforce賦予員工改革力量Fight some quick victories尋找速贏Guarantee system alignment確保組織制度的配合Hold people accountable檢視改革進度Institutionalize change鞏固新方向,,,,解凍,轉型,再凍結,文化變革戰(zhàn)略,,在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，你可采取何種行動來塑造員工新的思維模式？,整合性績效管理,,重要的必

16、需衡量,,獎勵的都是重要的,,完成的必需獎賞,,希望“A”卻獎勵“B”的愚蠢之舉,,我們衡量什么（業(yè)績、行為、流程）？,我們獎勵什么（業(yè)績、行為、流程）？,,我們說什么是重要的（價值觀、戰(zhàn)略、遠景、使命）？,,差距？沖突？歧義？,績效管理方法的改變,傳統(tǒng)型采用標準化的一般特質(zhì)評定表格年度由主管進行績效評估 ? 調(diào)薪

17、依據(jù),,,新一代設定公司和部門目標（采用KPI）主管與下屬討論和同意績效 目標和核心價值觀/行為進行季度評估/反饋年終評估/反饋,,,調(diào)薪依據(jù),發(fā)展計劃,后果管理,職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務的完成情況（如國際任務、六西格瑪項目等）,獎勵/認可影響獎金或利潤分享總額的大?。ㄈ缫云髽I(yè)業(yè)績基礎，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎金發(fā)放額）修訂獎金分配規(guī)則，擴大績效評級的影響（績效差異>層級、共享差異>個人職等

18、）制定激勵計劃，加強特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計劃、節(jié)省分享計劃）特殊認可（如海爾小命名）,勸退通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X％）調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）,將六西格瑪與晉升機會掛鉤,May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.O

19、pieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Eff

20、ective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt

21、 training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnel…very similar or identical to Black Belt training but part time project work.Sales personnel…business discretion on magnitude of trai