采購與供應(yīng)管理教材1

1、采購與供應(yīng)管理,余藝,2015年9月,采購與供應(yīng)崗位對框架,,成績考核,考試課，采用過程性考核方式：項(xiàng)目考核：40%；平時作業(yè)：20% ;期終論文：40%,項(xiàng)目考核為4個任務(wù)：任務(wù)一：集中采購與分散采購任務(wù)二：采購環(huán)境分析任務(wù)三：招標(biāo)采購任務(wù)四：采購談判,參考資料,相關(guān)網(wǎng)站中國政府采購網(wǎng)http://www.ccgp.gov.cn/中國物流與采購聯(lián)合會http://www.chinawuliu.com

2、.cn/中國建材采購網(wǎng)http://www.jiancai365.cn/中國采購與招標(biāo)網(wǎng)http://www.chinabidding.com.cn/zbw/index.jsp全球IC采購網(wǎng)http://www.qic.com.cn/,教學(xué)要求,準(zhǔn)時出席勤上交手機(jī)認(rèn)真聽講積極討論（8-10人/組）按時完成作業(yè),,,,授課內(nèi)容,項(xiàng)目一：認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織 項(xiàng)目二：采購計劃與預(yù)算 項(xiàng)目三：采購戰(zhàn)略與模式項(xiàng)目四：供應(yīng)商

3、管理項(xiàng)目五：采購談判 項(xiàng)目六：采購定價與合同管理項(xiàng)目七：采購過程控制項(xiàng)目八：采購庫存控制與采購結(jié)算項(xiàng)目九：采購風(fēng)險管理與績效管理項(xiàng)目十：現(xiàn)代物流采購技術(shù),,,,基礎(chǔ),業(yè)務(wù)流程,發(fā)展,項(xiàng)目一：認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織,任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知,任務(wù)1.2：采購組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,“增加企業(yè)利潤的途徑”假設(shè)某公司業(yè)務(wù)情況如下：購進(jìn)原材料：500,000元；加工成本為：500,000元；銷售利潤為：100,

4、000元；需實(shí)現(xiàn)銷售額為：,開篇案例,1,100,000,任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知,“增加企業(yè)利潤的途徑”假如原材料、加工成本保持不變，即 購進(jìn)原材料：500,000元；加工成本為：500,000元；如將銷售利潤提到：150,000元；則需實(shí)現(xiàn)銷售額為：,> 1,150,000,假如你是該公司的一名中高層管理人員，你有什么方法提高公司銷售利潤？,“增加企業(yè)利潤的途徑”,可通過有效

5、的采購管理使原材料只花費(fèi)450,000元，節(jié)省的50000元就轉(zhuǎn)化為利潤，從而在1,100,000元的銷售額上將利潤提高到150,000元。,采購管理具有巨大潛在作用，相對于提高銷售額的努力，付出較少時間和精力就能獲得巨大效益。良好的采購將增加公司利潤，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。事實(shí)上，產(chǎn)品成本中的材料部分每年都存在著5%-10%的潛在降價空間，而材料價格每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報率可增加15%。,案例導(dǎo)學(xué)

6、,GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說： “采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”,名人名言,知識鏈接,一、購買、采購與供應(yīng)二、采購管理與供應(yīng)管理三、采購范圍與分類四、采購地位和作用五、采購管理目標(biāo)和重要性,任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知,1、購買 需要的主體用自身的收益，通過貨幣交換，獲取衣、食、住、行用等生活資料。2、采購 “采”+“購”。指單位或個人

7、基于生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等目的，購買商品或勞動的交易行為。3、供應(yīng) 將企業(yè)經(jīng)營所需的資源提供給企業(yè)中需要資源的部門的企業(yè)經(jīng)營活動。,任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知,購買、采購與供應(yīng),分析與比較,采購與購買有何區(qū)別與聯(lián)系？采購與供應(yīng)有何區(qū)別與聯(lián)系？,分析與比較,采購與供應(yīng)的區(qū)別 采購和供應(yīng)是相通的，但又不盡相同。采購和供應(yīng)其實(shí)是一個連貫的動作，一個對外，一個對內(nèi)，采購只不過是向企業(yè)外部的環(huán)境獲取資源，而供應(yīng)

8、就是將這些資源供給企業(yè)內(nèi)部客戶。,分析與比較,供應(yīng)商,,采購部,,銷售部、產(chǎn)品部、生產(chǎn)部,,,采購,供應(yīng),1、采購管理 為保障整個企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的管理活動。2、供應(yīng)管理 為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟(jì)、及時地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應(yīng)過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,采購管理與供應(yīng)管理,分析與比較,采購與采購管理有何區(qū)別與聯(lián)系？,

9、采購管理與采購的聯(lián)系與區(qū)別,分析與比較,1、有形物品 原料；半成品和零部件；成品；維護(hù)、維修和運(yùn)營部件（MRO）；生產(chǎn)支持部件；資本設(shè)備2、無形物品技術(shù)、服務(wù)、工程發(fā)包,采購范圍與分類,（一）采購范圍,企業(yè)為什么采購半成品、成品？你是如何看待服務(wù)采購的？,想一想,按采購主體分：企業(yè)采購、政府采購、軍隊(duì)采購等；,（二）采購分類,各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限

10、額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的貨物、工程和服務(wù)的行為。,,政府采購,教育局——政府采購——教學(xué)儀器設(shè)備在規(guī)定媒體上發(fā)布采購信息，未涉及特許經(jīng)營，采購文件也未對供應(yīng)商資格提出特殊限制條件，除規(guī)定供應(yīng)商具備《政府采購法》第二十二條的規(guī)定條件外，僅要求供應(yīng)商提供所供儀器設(shè)備是正品的證明，并保證售后服務(wù)即可。,然后政府采購中心的規(guī)定的時間內(nèi)，組成談判小組，并按規(guī)定程序，在有關(guān)部門的監(jiān)督下，履行了談判等程序。外市M公司勝出，7天后政府收到本市一家供應(yīng)商H公司的投

11、訴書，內(nèi)容是：H是成交貨物本市唯一的代理商,M公司不是代理商，M公司正在外地聯(lián)系貨源，要求政府采購中心查處造假者.后來，政府采購中心沒有接受H公司的要求，只向其進(jìn)行了解釋，仍按程序在規(guī)定時間內(nèi)公布了成交成果，市財政局黨委、紀(jì)檢組也沒有接受H公司的要求，而是要H公司認(rèn)真學(xué)習(xí)《政府采購法》等法律法規(guī)，正確對待本次采購。,第二十二條 供應(yīng)商參加政府采購活動應(yīng)當(dāng)具備下列條件：（一）具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力；（二）具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的

12、財務(wù)會計制度；（三）具有履行合同所必需的設(shè)備和專業(yè)技術(shù)能力；（四）有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄；（五）參加政府采購活動前三年內(nèi)，在經(jīng)營活動中沒有重大違法記錄；（六）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。采購人可以根據(jù)采購項(xiàng)目的特殊要求，規(guī)定供應(yīng)商的特定條件，但不得以不合理的條件對供應(yīng)商實(shí)行差別待遇或者歧視待遇。,2.按采購商品用途：工業(yè)采購、消費(fèi)采購3.按采購科學(xué)化程度：傳統(tǒng)采購(詢價采購)和科學(xué)采購（訂貨點(diǎn)采購、準(zhǔn)時制采

13、購、MRP、供應(yīng)鏈采購、招標(biāo)采購、電子商務(wù)采購）,采購者向選定的若干個供應(yīng)商發(fā)出詢價函，讓供應(yīng)商報價，然后根據(jù)各個供應(yīng)商的報價而選定供應(yīng)商的方法。也稱貨比三家。優(yōu)點(diǎn)：采購過程比較簡單、工作量小。這是因?yàn)閭溥x供應(yīng)商的數(shù)量少，通信聯(lián)系比較方便、靈活，采購程序比較簡單，工作量小，采購成本低、效率高。缺點(diǎn)：采購頻繁，工作量較大，采購供貨周期受到制定詢價文件、報價、評審選擇、簽訂合同，組織供貨等環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的影響，采購周期相對來說顯得較長，采購效

14、率不易提高，供貨和使用要求時常要受到影響。,詢價采購,準(zhǔn)時制采購,一種很理想的采購模式，是在20世紀(jì)90年代，從準(zhǔn)時制生產(chǎn)發(fā)展而來的。準(zhǔn)時制生產(chǎn)是在20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司率先使用的。這種方式使豐田公司安全度過了1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)，因此受到了日本和歐洲等國家生產(chǎn)企業(yè)的重視。,近年來，JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種采購模式開始流行。JIT生產(chǎn)方式是豐田公司的大野耐一先生在美國參觀超級市場時受超級市場供貨方

15、式的啟發(fā)而萌發(fā)的想法。美國超級市場除了商店貨架上的貨物外，是不另外設(shè)倉庫和庫存的。商場每天晚上都根據(jù)今年的銷售量來預(yù)計明天的銷售量向供應(yīng)商發(fā)出訂單。第二天清早供應(yīng)商按照商場需要的品種、需要的數(shù)量，在需要的時候送到需要的地點(diǎn)，所以基本上每天的送貨剛好滿足商場銷售的需要，沒有多余、也沒有庫存和浪費(fèi)。于是他想到把這種模式運(yùn)用到生產(chǎn)中。JIT生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”“只在需要的時間，按照需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”，這種生產(chǎn)方式的核心

16、是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。,招標(biāo)采購,通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息，說明擬采購物品或項(xiàng)目的交易條件，邀請供應(yīng)商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，經(jīng)過分析后，按既定標(biāo)準(zhǔn)確定最優(yōu)惠條件的投標(biāo)人并與其簽訂采購合同的一種高度組織化的采購方式。體現(xiàn)公平、公開和公正的原則，通常用于比較重大的建設(shè)工程項(xiàng)目、新企業(yè)尋找長期物資供應(yīng)商、政府采購或采購批量比較大的場合。,案例：大批量電腦招標(biāo)采購案例1、背景，本項(xiàng)目為電腦為電腦采購項(xiàng)目

17、，于2012年8月23日下達(dá)采購中心，被列入政府采購范圍。這次聯(lián)合集中采購計算機(jī)為3120臺，涉及120個單位，分布在全市各地。計算機(jī)的配置要求高，其中120臺計算機(jī)的配置要求為當(dāng)前最先進(jìn)配置，具有極高性能價格比的高檔多媒體PC機(jī)。2、招標(biāo)準(zhǔn)備：由于計算機(jī)數(shù)量多且需要緊迫，因此采用公開招標(biāo)。8月24日在政府采購網(wǎng)站發(fā)布招標(biāo)公告。招標(biāo)文件編制的具體做法是將計算機(jī)氛圍A、B、C三個包，A包為2000臺計算機(jī)，B包為1000臺計算機(jī)，C包為

18、120臺高檔計算機(jī)。共有15家公司購買了招標(biāo)文件。,3、招標(biāo)過程9月6日在政府采購中心開標(biāo)，特邀公證處兩位公證員開標(biāo)公證，邀請4位專家和一位使用單位人員組成評標(biāo)小組，評標(biāo)小組決定3000臺計算機(jī)項(xiàng)目授予L公司，120臺高檔計算機(jī)項(xiàng)目授予T公司。4、后記定標(biāo)與簽訂合同后，采購中心的工作并未完成，監(jiān)督履約和項(xiàng)目的驗(yàn)收及付款等是政府采購工作的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目的執(zhí)行責(zé)任人必須與供應(yīng)商、買方、出資方保持經(jīng)常的聯(lián)系，了解履約中出現(xiàn)的問題，

19、及時進(jìn)行協(xié)調(diào)。,電子商務(wù)采購,寶鋼采購電子商務(wù)平臺 案例嘗試網(wǎng)上招標(biāo)：選擇網(wǎng)上采購的產(chǎn)品品種是寶鋼材料處網(wǎng)上招標(biāo)采購的開始。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非控商品是首先考慮的問題；其次要考慮符合業(yè)務(wù)簡單化特點(diǎn)的因素；而為招標(biāo)單位供應(yīng)商節(jié)約費(fèi)用是最大的賣點(diǎn)；同時符合中國國情的操作模式，是最佳選擇。寶鋼首次網(wǎng)上招標(biāo)的物資有：鋁粉、鋁線以及潤滑油等六大類14個品種規(guī)格的材料。選擇操作模式標(biāo)書上網(wǎng)，異地下載，供應(yīng)商標(biāo)書加密后網(wǎng)絡(luò)回傳，招標(biāo)方、投

20、標(biāo)方網(wǎng)上公布招標(biāo)結(jié)果。電子招標(biāo)的操作成本只有傳統(tǒng)招標(biāo)的10%.網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)限定竟標(biāo)方的范圍，事先按傳統(tǒng)的方式對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格資質(zhì)審核，符合條件者才給予網(wǎng)絡(luò)授權(quán)，參與競標(biāo)。,利用信息通信技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，與供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，并完成獲得某種特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動。,4.按采購的區(qū)域：國內(nèi)采購、國外采購,國內(nèi)采購：國內(nèi)采購又分為本地市場采購和外地市場采購兩種。通常情況下，采購人員首先應(yīng)考慮本地市場采購。這樣可以節(jié)省采購成本和時間，減少運(yùn)輸，

21、同時保障供應(yīng)，在本地市場不能滿足需要時，再考慮從外地市場采購。國外采購：國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需物資的一種行為。這種采購方式一般通過直接向國外廠方咨詢，或者向國外廠方設(shè)在中國的代理商咨詢采購，主要采購對象為成套機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)線等。,西門子公司全球采購策略,過去很長一段時間西門子公司的通信，交通、醫(yī)療、照明等各個產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的，如通信產(chǎn)業(yè)需要訂購

22、液晶顯示元件，而自動化和控制分布也需要購買相同的元件，購買數(shù)量有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)差異也很大。西門子很快看到沉淀在這里的采購成本，于是設(shè)立了一個采購委員會，協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大部門所有公司的需求匯總起來，這樣西門子公司可以用一個聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通，大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子在談判桌上的聲音就越響亮。對于供應(yīng)商來說，以前一個供應(yīng)商，可能要與西門子公司的6個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，現(xiàn)在只

23、需要與一個大老板談判，主要產(chǎn)品價格服務(wù)過硬，就能拿下全球訂單。,5.按采購的時間：長期合同采購、短期合同采購,長期固定性采購（采購行為長期而固定性的采購）和非固定性采購（采購行為非固定，需要時就采購）計劃性（根據(jù)材料計劃或采購計劃的采購行為）和緊急采購（物料急用時毫無計劃性的緊急采購行為）預(yù)購（將物料買進(jìn)而后付款的采購行為）和現(xiàn)購（以現(xiàn)金購買物料的采購行為）,6.采購訂約方式分類,訂約采購：買賣雙方根據(jù)訂約的方式而進(jìn)行采購的行為口

24、頭或電話采購:是指買賣雙方不經(jīng)過訂約的方式而是以口頭或電話的洽談方而進(jìn)行采購的行為。書信或電報采購:是指買賣雙方利用書信或電報的往返而進(jìn)行采購的行為試探性訂單采購：買賣雙方在進(jìn)行采購事項(xiàng)是，因某種緣故不敢大量下訂單，先以試探方式下少量訂單，等試探性訂單采購進(jìn)行順利時，才下大量訂單。,7.采購性質(zhì)分類：公開采購（行為公開會）和秘密采購（采購行為在秘密中進(jìn)行）；大量采購（采購數(shù)量多的采購行為）和零星采購（采購數(shù)量是零星化的采購行為

25、）；特殊采購（采購項(xiàng)目特殊，采購人員事先必須花很多時間從事采購情報搜集的采購行為，如采購特殊規(guī)格、特種用途的機(jī)器）和普通采購（采購項(xiàng)目極為普通的采購行為）正常性采購（采購行為正?；亩粠稒C(jī)性的）和投機(jī)性采購（物料價格低廉時大量買進(jìn)以期漲價時轉(zhuǎn)手圖利的采購行為）計劃性采購（依據(jù)材料計劃或采購計劃的采購行為）和市場性采購（依據(jù)市場的情況、價格的波動而從事的采購行為）,8.按采購的權(quán)限：集中采購、分散采購,集中采購：企業(yè)在核心管理

26、層建立專門采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。它是相對于分散采購而言的，跨國公司的全球采購部門的建設(shè)是集中采購的典型應(yīng)用。以組建內(nèi)部采購部門的方式來統(tǒng)一管理其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優(yōu)惠。,分散采購：由各預(yù)算單位自行開展采購活動的一種采購活動的組織形式。分散采購的組織主體是各預(yù)算單位，其采購范圍與分散程度相關(guān)，一般情況下，主要是特殊采購項(xiàng)目。分散采購是集中采購的完善和補(bǔ)充，有利于采購

27、環(huán)節(jié)與存貨，供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，有利于增強(qiáng)基層工作責(zé)任心，使基層工作富有彈性和成效。,集中采購好還是分散采購好？,想一想,物流經(jīng)理半年不到走了人,硅谷的公司A新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合各子公司的物流供應(yīng)商。新官上任，他就在全球各地跑，考察各子公司的物流供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)各子公司都有本地的貨運(yùn)代理，因?yàn)樗麄兪煜ぎ?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。但這樣一來就造成了開支分散，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額接近20億美金，貨運(yùn)開支也節(jié)

28、節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。新官上任三把火，第一把火是集中各地區(qū)的貨運(yùn)代理生意，重新招標(biāo)。重賞之下必有勇夫，一家貨運(yùn)代理以低于現(xiàn)價25%的價格中標(biāo)，而厄運(yùn)就自此開始。,公司A的業(yè)務(wù)是典型的多種少量型，即品種很雜、運(yùn)輸量很低，但貨物價值高，對按時交貨率、運(yùn)輸質(zhì)量要求也很高。新的貨運(yùn)代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如在臺灣，子公司每周一給各大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但為了增加機(jī)艙的利

29、用率，新的貨運(yùn)代理經(jīng)常把周五的貨與周六的貨一起裝運(yùn)，推遲半天或一天到達(dá)臺灣。臺灣在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛焖?，一年光庫存成本就增加二三十萬美金。 新的貨運(yùn)代理在投標(biāo)時，不知道真實(shí)要求有這么高，報價偏低，利潤達(dá)不到期望，在虧本的邊緣徘徊。由于利潤低，沒法雇傭高質(zhì)量員工，也沒法保留有經(jīng)驗(yàn)的員工，人員流動大，每次培訓(xùn)新人都有學(xué)習(xí)曲線的問題，運(yùn)輸質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時間貨

30、運(yùn)代理成了過街老鼠，人人喊打。,,物流經(jīng)理面對一年的合約期限，不能與貨運(yùn)代理中途毀約。由于很多具體要求當(dāng)時沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運(yùn)代理。這位經(jīng)理倍感棘手，只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運(yùn)代理整頓改進(jìn)。然而，死豬不怕開水燙，貨運(yùn)代理沒利可圖，整改也是做做樣子；強(qiáng)勢打壓則進(jìn)一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只好打包走人。,批量大、復(fù)雜度低，集中采購相對容易（當(dāng)然人們對

31、價格等的期望也更高）。批量小、種類多，則往往陷入兩難：能滿足價格要求供應(yīng)商一般規(guī)模大，但不一定能滿足種種特殊服務(wù)要求；能量身定做的供應(yīng)商則未必有規(guī)模優(yōu)勢，不一定有價格優(yōu)勢。集中采購的挑戰(zhàn)就是在兩者之間平衡。值得注意的是，大批量行業(yè)、直接材料的采購集中度一般較高，也比較成熟；而小批量行業(yè)、間接材料、服務(wù)等則由于其獨(dú)特要求往往成為進(jìn)一步集中采購的硬骨頭。,集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥,公司B原來是大型本土私營企業(yè)，目前與美國一家公司合

32、資，全國有2個基地共8家工廠。公司于2010年3月份開始在集團(tuán)成立采購中心，準(zhǔn)備集中采購。等確定了組織架構(gòu)后，接下來就是確定集中采購的對象。該公司大的原材料就幾百種，需要經(jīng)過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場訪問才能敲定集中采購的對象，不是老總們拍腦袋就能定的。 該公司是食品行業(yè)，大宗物料比如糧食占采購額的20%.每年的采購額為幾億元。按理說這類采購項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購，但實(shí)際上采購渠道有三種，一是和中央直屬糧庫簽大合同，二是和當(dāng)?shù)厮綘I個

33、體戶簽小合同，三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級合同相結(jié)合，既有集中，又有靈活。較好的兼顧了總部的價格要求和工廠的靈活性需求。,供應(yīng)鏈管理和"盲人摸象",供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購/供應(yīng)管理（尋源）、生產(chǎn)運(yùn)營管理（加工）和物流管理（交付），跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊。,采購的地位和作用,供應(yīng)鏈管理是產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成,,,供應(yīng)商,客戶,產(chǎn)品是從供應(yīng)商流向客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動,產(chǎn)

34、品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸?shù)?。其管理重點(diǎn)是以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購、制造、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇,物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地，本身并不對產(chǎn)品增值。產(chǎn)品流也不是物流的全部。物流不但包括產(chǎn)品的流動、存儲，也包括與之而來的信息流等。信息流與產(chǎn)品流、資金流結(jié)伴而行，可以說是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)，支配

35、產(chǎn)品流和資金流的運(yùn)作,,采購曾經(jīng)是一個人在公司的最后一站,,,,豎向集成,外包,主要的技術(shù)、產(chǎn)品都是公司自己設(shè)計、自己生產(chǎn)，對供應(yīng)商的依賴度相對挺低,大量的非核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商,這人如果干不了設(shè)計、做不了銷售、整不來生產(chǎn)，也做不來人事、財務(wù)，那就只能去做采購。如果連采購都做不來的話，那就只好卷起鋪蓋，另尋高就了。,,,,獵人方式,牧人方式,,短期利益,,長期利益,談判降價,更高層次的降本來降低價格,談判降價能影響大致10%左右的產(chǎn)品總

36、成本（因?yàn)楣?yīng)商的合理利潤在幾個點(diǎn)到十幾個點(diǎn)）；生產(chǎn)流程和交易流程影響20%左右的總成本；設(shè)計階段決定了70%左右的產(chǎn)品成本。,,采購的重點(diǎn)也就從以訂單處理為主的"小采購"，轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績效的"大采購"。,首席采購官（CPO）首席執(zhí)行官（CEO）首席財務(wù)官（CFO）首席運(yùn)營官（COO）,C級別,美國高級采購研究中心在1999、2001年兩度調(diào)查美國大公司（主要是財

37、富500強(qiáng)），研究首席采購官的薪酬與職責(zé)，調(diào)查結(jié)果表明采購的核心職責(zé)從單純的成本節(jié)支向提高公司的總體財務(wù)狀況過渡，例如業(yè)務(wù)增長、盈利水平、資產(chǎn)回報、現(xiàn)金流等。這也是采購從部門目標(biāo)向公司目標(biāo)過渡，從部門效率向公司效益轉(zhuǎn)換。,企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證；決定著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的正常進(jìn)行；決定著產(chǎn)品成本的高低；建立供應(yīng)配套體系；合理利用資源，優(yōu)化配置資源。,采購的地位,源頭地位、質(zhì)量地位、價值地位,采購的作用,1、總目標(biāo) 以最低的總

38、成本為企業(yè)提供滿足需要的物料和服務(wù)。2、具體目標(biāo) 確保選擇合適的供應(yīng)商、質(zhì)量、供貨時間、采購數(shù)量、采購價格,5R原則,,采購管理目標(biāo)和重要性,3、采購管理重要性 保障供應(yīng) 質(zhì)量保障 降低成本 聯(lián)系資源市場 信息保障 促進(jìn)科學(xué)管理,采購管理內(nèi)容,項(xiàng)目一：認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織,任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知,任務(wù)1.2：采購組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象麥德龍是國際知名的經(jīng)銷商和現(xiàn)購自運(yùn)經(jīng)銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭公

39、司，也是德國最大和最成功的企業(yè)之一。1995年來到中國，并與中國錦江集團(tuán)合作，建立了錦江麥德龍“現(xiàn)購自運(yùn)”有限公司?，F(xiàn)已在全國開設(shè)了28個城市33家商場。,任務(wù)1.2：采購組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,開篇案例,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象麥德龍自進(jìn)入中國后，各門店一直處于采購權(quán)高度集中的背景下，一些本土商品都要被購進(jìn)麥德龍中國區(qū)總部，然后再從上海配送到門店，“繞了很大的彎子”。采購上調(diào)度集權(quán)，而賣場又散落在中國各地區(qū)，導(dǎo)致麥德龍的商品在配送時常

40、“掉鏈”，其雄心勃勃的擴(kuò)張計劃也難以落地。,開篇案例,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象迫于巨大的業(yè)績增長壓力及困擾已久的“物流問題”，2005年7月，麥德龍?jiān)谥袊囆胁少徯抡?--采購權(quán)力部分“下放”，即區(qū)域公司在生鮮、蔬果的當(dāng)?shù)夭少徤汐@得一定的自主權(quán)，區(qū)域公司有權(quán)在當(dāng)?shù)剡x擇生鮮、蔬果類產(chǎn)品供應(yīng)商，并洽談具體的供貨事宜，然后再由總部的質(zhì)量監(jiān)測等部門依據(jù)“德國帶來的嚴(yán)格程序”進(jìn)行綜合評估，最后在總部與分公司協(xié)商之后“敲定”。,開篇案例,你認(rèn)為導(dǎo)

41、致麥德龍的商品在配送時常“掉鏈”的原因是什么？針對麥德龍公司的采購組織、采購方式，你有什么樣的改進(jìn)建議？,想一想,企業(yè)就根據(jù)自身狀況，建立適合、高效的采購機(jī)構(gòu)，同時還要根據(jù)情況的變化對采購機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和要求，并提升企業(yè)核心競爭力。,案例導(dǎo)學(xué),一、采購組織的類型二、采購組織組建三、采購組織、采購人員的職責(zé)四、采購人員素質(zhì)要求,知識鏈接,1.分散型組織各預(yù)算單位自行開展采購活動的一種采購實(shí)施形式。,采購組織

42、的類型,采購組織的類型,分散的采購組織結(jié)構(gòu),公司總部,職能部門,職能部門,子公司A采購、生產(chǎn)、市場/銷售,子公司B采購、生產(chǎn)、市場/銷售,子公司C采購、生產(chǎn)、市場/銷售,,,,,,,,,特點(diǎn)適用條件,分散型采購組織的特點(diǎn),適用：擁有多樣化經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司。小批量、低價、市場資源有保證、距離總部較遠(yuǎn)、研發(fā)與實(shí)驗(yàn)物品采購,2.集中型采購組織由一個部門統(tǒng)一組織本系統(tǒng)的采購活動的采購實(shí)施模式。,集中的采購組織結(jié)構(gòu),,特點(diǎn)適用

43、條件,優(yōu)缺點(diǎn)比較：,適用：適用于下屬的經(jīng)營單位購買產(chǎn)品的相同或類似的公司；批量、價高、關(guān)鍵性、保密性、定期采購、連鎖經(jīng)營物品采購。,3.集中/分散的采購組織結(jié)構(gòu)（混合型）在公司總部的管理層子上設(shè)立采購部門，同時各個經(jīng)營單位也有自己的采購部門。公司采購部門和各經(jīng)營部門采購有著明顯的分工。決策集中、執(zhí)行分散,這種結(jié)構(gòu)形式結(jié)合了兩種采購組織的有點(diǎn)，能夠做到分散和集中的有效結(jié)合。,混合型采購組織,,特點(diǎn)適用條件,,,集中和分散需考慮的標(biāo)

44、準(zhǔn)：采購需求的通用性地理位置供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)所需的專門技術(shù)價格波動客戶需求,4.跨部門采購職能小組結(jié)構(gòu)采購組織中比較新穎的一種組織形式，其做法是在公司總部設(shè)立采購總部，同時在各經(jīng)營單位也分設(shè)采購部門，各經(jīng)營單位的采購經(jīng)理既負(fù)責(zé)本部門的采購，向本單位的主管匯報，同時也需要向CPO匯報以取得本部門的采購與公司的政策相適宜。這種組織體現(xiàn)了采購的靈活性。,5.采購?fù)獍酒髽I(yè)的采購并不足以提供組織所需要的競爭優(yōu)勢，將采購活動外包給

45、一個更先進(jìn)的、在戰(zhàn)略上具有主動性的組織則可以獲得這種競爭優(yōu)勢；現(xiàn)有的采購組織結(jié)構(gòu)不能應(yīng)對迅速的變化；現(xiàn)有的組織和程序不能使采購戰(zhàn)略高效。,結(jié)合所學(xué)知識分析以下三種采購企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？,圖（a）,,圖（b）,,,,,,圖（c）,,采購組織內(nèi)部的設(shè)計,1.按采購地區(qū)設(shè)計,2.按物品類別設(shè)計,某電子公司采購部組織表,3.按采購功能設(shè)計,某國防科技單位采購組織表,4.混合式編組實(shí)際上采購組織設(shè)計時通常同時考慮多種因素。,某人造纖維制造公司采

46、購組織表,采購管理組織設(shè)置的原則,1、采購管理部門應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行設(shè)置：,部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購目標(biāo)、方針相適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng),如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作較好一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作對于一些規(guī)模大

47、、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用較為分散的采購設(shè)置模式,2.采購組織在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位,其他部門副總經(jīng)理,隸 屬 于 資材 部,“IBM公司的采購小組”,作業(yè),試用框圖圖出采購經(jīng)理、首席采購采購官、經(jīng)營單位經(jīng)理三者間的關(guān)系,1、采購組織的組建步驟確定采購組織的結(jié)構(gòu)設(shè)立崗位，配置適當(dāng)人員確定人員數(shù)量明確采購部門職責(zé)2、采購組織的組建原則同企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模相適應(yīng)；同企業(yè)采購目標(biāo)、方針

48、相適應(yīng)；同企業(yè)管理水平相適應(yīng),采購組織組建,3、影響采購組織在企業(yè)中地位的因素管理層自身的知識水平采購材料在最終產(chǎn)品成本價格所占比重公司狀況公司對市場依賴程度,采購組織、采購人員的職責(zé),采購作業(yè)方式之優(yōu)劣比較,按作業(yè)方式來分可分為兩種：一貫式和分段式1.一貫作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn)：一位采購人員可綜理全部采購過程，權(quán)責(zé)相當(dāng)分明。符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。和供應(yīng)商的關(guān)系良好。由于對供應(yīng)商有取舍的權(quán)力，故可增強(qiáng)及時交貨及改善品質(zhì)的

49、管理效能。,缺點(diǎn)：一位采購人員負(fù)責(zé)全部過程的各項(xiàng)作業(yè)，工作相當(dāng)繁復(fù)，且無法專精。采購案從頭至尾，全由一人包辦所有過程，使采購人員掌握生殺大權(quán)，難免滋生弊端。采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進(jìn)行其他的案件，致采購?fù)瓿尚势汀?2.分段式作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn)：每位采購員只負(fù)責(zé)采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯誤的機(jī)會，并提高辦事效率。一方面是分工合作，另一方面則內(nèi)部牽制，除非全體人員沆瀣一氣，否則勾串不易。采購過程每一

50、階段均由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，應(yīng)可提升采購作業(yè)的品質(zhì)。,缺點(diǎn)：采購過程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時效。各自為政，無人負(fù)責(zé)；且購用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。采購人員的工作滿足感比較低，因其對任何采購案件均無完整之決定權(quán)。,采購組織職責(zé),從左邊正三角到右邊的倒三角有兩條路可走：（1）借助信息技術(shù)，自動化訂單操作的很多任務(wù)，把資源解放出來，用于供應(yīng)商管理；（2）把供應(yīng)商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應(yīng)商

51、管理；在管理層面設(shè)立供應(yīng)商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供應(yīng)商工程師等職位，負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略和總體績效；在操作層設(shè)立采購員、質(zhì)檢員、催貨員等職位，專門從事訂單層面的日程工作,,采購組織的職責(zé),供應(yīng)商選擇與評價協(xié)調(diào)各分采購部門的采購工作與企業(yè)其他部門溝通，制定采購計劃，且將重要的采購計劃報上級批準(zhǔn)制定采購制度和設(shè)計合理的采購流程控制采購風(fēng)險完成采購人員的培訓(xùn)和組織的調(diào)整共同商品的訂貨和結(jié)算處理采購組織與工作職責(zé)的制定；采購作業(yè)規(guī)范手冊的編

52、制與更新；,1.采購總部的職責(zé),2.下級采購部門的職責(zé)執(zhí)行采購總部制定的采購計劃，組織具體的采購活動；對于本部分特有物品的采購，尋找合適的供應(yīng)商，并且和供應(yīng)商進(jìn)行談判；核對請購單所購物料的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；市場信息的收集，價格變化的調(diào)查分析。,3.采購總監(jiān)的職責(zé)協(xié)調(diào)各采購部門經(jīng)理的工作并予以指導(dǎo)；負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用支出核準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算審定和報批落實(shí)；負(fù)責(zé)監(jiān)督及檢查各采購部門執(zhí)行崗位工作職責(zé)和行為動作規(guī)范的情況；負(fù)責(zé)采購員工

53、的考核工作，在授權(quán)范圍內(nèi)核定員工的升職、調(diào)動、任免；定期給予采購人員相應(yīng)的培訓(xùn)。,采購人員職責(zé),4.采購經(jīng)理的職責(zé)決定與供應(yīng)商的合作方式、審核與供應(yīng)商的交易條件；在采購主管需要支援時予以支援；負(fù)責(zé)本部門工作計劃的制訂及組織實(shí)施和督導(dǎo)管理；負(fù)責(zé)部門的全面工作，保證日常工作的正常運(yùn)作。負(fù)責(zé)執(zhí)行采購總監(jiān)的工作計劃；負(fù)責(zé)采購人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理擬訂采購部門工作方針與目標(biāo)撰寫部門周報或月報主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部

54、門間的協(xié)調(diào)工作。,5.采購主管的職責(zé)制定采購計劃設(shè)定與監(jiān)督采購物料標(biāo)準(zhǔn)；采購人員的培養(yǎng)與管理負(fù)責(zé)主要原料或物料之采購協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等審核一般物料采購案,6.采購人員的職責(zé)采購人員的經(jīng)辦一般性物料的采購查訪廠商；材料市場行情的調(diào)查，收集價格情報及替代品資料；查證進(jìn)料的品質(zhì)和數(shù)量；進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理；與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期；確認(rèn)交貨日期；一般索賠案件的處理；

55、處理退貨,,相關(guān)鏈接,采購員的技能示例,1、思想道德素質(zhì)：覺悟高、品行端正、愛崗敬業(yè)2、知識素質(zhì)政策、法律知識市場學(xué)知識業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識社會心理3、能力素質(zhì)分析能力、協(xié)作能力、表達(dá)能力、預(yù)測能力、成本分析和價值分析能力,采購人員素質(zhì)要求,（一）案例分析：“最理想的采購員”,回扣惹的禍,采購該怎么做?,小王是一名采購，三年前大學(xué)畢業(yè)后加盟到某公司，,從什么都不懂到成為采購部支柱，工作表現(xiàn)出色，上級寵愛有加。但在供應(yīng)商多次的種種

56、誘惑，小王開始墜落,成了回扣的俘虜。 今年年初，因公司發(fā)展需要，小王又成功開發(fā)了一家供應(yīng)商A，回扣是5%，每月有一二千塊黑色收入，,雙方合作也算不錯?？墒亲罱?yàn)樵牧仙蠞q，供應(yīng)商A提出要漲價，漲福高達(dá)15%，公司不同意,建議小王重新開發(fā)新的供應(yīng)商。  通過努力，小王重新開發(fā)了一家供應(yīng)商B，價格比供應(yīng)商A便宜，而且回扣也比A多，小王決定PK掉供應(yīng)商A，把單全部下給了供應(yīng)商B。上級滿意，自己回扣也多，小王心里偷

57、著樂，但沒多久惡運(yùn)開始降臨了。 首先，受到了供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的質(zhì)問：“我給你回扣，為什么不下單給我做了？”小王找理由解釋了半天。但沒多久，又接到了供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的電話，大概意思就是如果不想合作了，就要把以前給的回扣要全部退回。小王當(dāng)然不愿意，因?yàn)橐蝗f多塊對于打工的他來說不是小數(shù)目，再說我下單給你做，你給我回扣是應(yīng)該的，雙方也有口頭協(xié)議，小王果斷的掛了電話。,沒想到，晚上又收到供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的手機(jī)信息，聲稱如果不退

58、錢，我就向你老板舉報，同時還附上了老板的手機(jī)號。小王謊了，手機(jī)號碼完全是正確的，如果老板知道了，一定會炒掉我，于是想向?qū)Ψ酵讌f(xié)，答應(yīng)退一部分給他，說有錢大家賺，以后合作的機(jī)會有的是。對方（A公司的業(yè)務(wù)員）沒有答應(yīng)，說是經(jīng)理的意思，退的錢也不是歸我。  小王想和對方經(jīng)理協(xié)商，但對方不愿透露其聯(lián)系方式，于是懷疑可能只是業(yè)務(wù)員李先生惡意勒索，而不是公司的意思，于是沒有理他，但心里始終決得不踏實(shí)。但不久，小王又收到了恐嚇信息

59、，大致意思就是如果三天之內(nèi)不把錢匯到指定賬號（對方聲稱是公司出納的賬號，但有一疑點(diǎn)：與他同姓），就向你老板舉報，還要去法院告你，我手上有匯錢給你的憑證。  小王慌了，小王怕了，整天精神晃忽不定，吃不香，睡不著，做夢都夢到自己被老板炒魷魚，在法庭上被供應(yīng)商指證……,老板娘狠吃回扣，采購成了替罪羊,鄧小姐是一家公司的采購，公司是兩個臺灣老板合資開的，從開廠以來，鄧小姐就一直在公司任采購職位，在工作上一直兢兢業(yè)業(yè)，從公司小規(guī)

60、模起，鄧小姐親自見證了公司的不斷成長，在公司工作幾年了，也深得公司兩位老板的信任，可是天有不測風(fēng)云，災(zāi)難降臨到了鄧小姐的頭上；  因?yàn)楣镜臄U(kuò)展，所以，自然公司各職位的人員也相對增加了， 其中一老板就把自己在大陸的老板娘請進(jìn)了公司，管理財務(wù)及采購部門，自然，老板娘成了鄧小姐的頂頭上司，老板娘還特意對采購部門下了通令，后續(xù)所有的產(chǎn)品開模都必須由老板娘親自篩選供應(yīng)商，以及后續(xù)所有的下單，都必須由老板娘親自簽名才可下單

61、，其實(shí)鄧小姐也很清楚，老板這樣安排，無非是在信任的前提下，多加一道門檻。也沒什么，身正不怕影子歪，老板娘怎么說，鄧小姐就怎么做；,鄧小姐公司所有開的模具，金額都是蠻大的，以往，鄧小姐找好的供應(yīng)商，供應(yīng)商提供的所有模具的價格，都是交由此老板去決定，看下哪家供應(yīng)商，因?yàn)闋可娴侥＞呓痤~比較大的因素，鄧小姐從來都沒有自己下過決定，都是交由此老板親自決定，這不，老板娘來了，鄧小姐自然交給老板娘來決策了，A供應(yīng)商是已經(jīng)合作了幾次的供應(yīng)商，質(zhì)量還不錯

62、，且服務(wù)也很好，因?yàn)锳供應(yīng)商的成本還算是比較合理，所以，新的產(chǎn)品模都是交由A供應(yīng)商去開模，老板娘也自然而然跟A供應(yīng)商熟了起來，不知為什么了，后續(xù)所有的新開模產(chǎn)品，老板娘都指定鄧小姐下給A供應(yīng)商，有幾次因?yàn)閮r格高出很多，鄧小姐想把A供應(yīng)商的價格降下去，或是換廠商，都被老板娘說了回去，沒轍，誰叫老板娘是頂頭上司呢；,后來，鄧小姐才了解，老板娘私底下找A供應(yīng)商談了回扣的問題，本來A供應(yīng)商不太愿意，因?yàn)樵谀＞咝袠I(yè)，A供應(yīng)商的價格真的是很優(yōu)惠了，

63、所以，沒有多大利潤，但老板娘承諾給A供應(yīng)商，后續(xù)所有的新模都會交由A供應(yīng)商去開，而A供應(yīng)商是明白生意場上規(guī)矩的人，也就應(yīng)承了老板娘的要求，這不，老板娘就光明正大的拿了A供應(yīng)商好處，鄧小姐是明白人，不去說任何話，只當(dāng)作什么都不知道，可是偏偏這睜一只眼，閉一只眼讓自己成了替罪羊，公司的另一老板，無意不知從哪里得來的消息，知道了此回事，于是，就拿鄧小姐開刀，去詢問此事，為了后續(xù)的工作，鄧小姐又不能明說是老板娘所為，所以，鄧小姐沒說什么，只說如