跨國公司管理ppt教學課件-第5章 跨文化管理

1、第5章 跨文化管理,我們和他們 ------魯?shù)蟻?基普林,,父親、母親和我，姐姐和姑姑說所有像我們的人是我們，而所有其他的人都是他們他們生活在大海的彼岸而我們生活在這里但是——你是否相信？——他們卻在蔑視我們，我們用牛角刀吃豬肉和牛肉他們吞食種植的稻米他們的生活不令人驚恐嗎？他們居住在樹上在雜草和泥巴上享受盛宴卻還蔑視我們（難道不是誹謗嗎？）他們是多么地令人憎惡,我們吃煮熟的食物我們有可上鎖

2、的門他們卻在飲牛奶和血在四無遮掩的茅屋頂下，我們有收費的醫(yī)生他們有賺錢的巫師可是（無禮的野蠻人）他們卻蔑視我們僅僅因為他們完全不可能像我們一樣！僅僅是因為他們與我們不同所有的好人都這樣認為所有的好人都這樣說所有像我們這樣的好人都是我們而所有其他的人都是他們但假如你們跨越到大海的彼岸而不是站在這一邊你們（想一下）可能就不會再蔑視我們他們僅僅是與我們不同！,一、什么是文化,愛德華-泰勒（人類學之父）：文化是一個復

3、合的整體，其中包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及作為社會成員而獲得的其他方面的能力和習慣。 霍夫斯泰德：人類一群成員區(qū)別于另一群成員思想意識的集合體。[韋伯 ]文化是世界發(fā)生的無意義的無限性而在人類看來是有意義、有限性的片段。指導一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀,文化的構成,文化準則文化價值觀文化信仰文化象征、傳說和禮儀,,文化普遍存在，影響深遠文化的共享性跨國管理者必須理解和面對文化差異,文

4、化的決定因素,政治經濟哲學社會結構：社會組織的基本單位，社會分 成等級的程度宗教與倫理：基督教，伊斯蘭教，印度教，佛教語言：口頭語言，非口頭語言教育,二、文化的層次,國家文化企業(yè)文化職業(yè)文化和組織文化,案例,中國大陸、中國香港、英國三地人員在中國大陸工作的空閑時間，討論到三地的“一般、總體”的相互適應程度的感覺。即跨文化度的感覺。結果：英國人回答：對中國大陸適應度——30％；對香港——60％中國香港人回答：對中國大陸

5、適應度——60％；對英國——30％中國大陸人回答：對中國香港適應度——60％；對英國——30％,背景：英國人經常在海外出差，每年會到中國，特別指出，英國人曾經在某跨國公司工作，派往中國“在職學習語言和工作1年”的交流研修生中國香港人與英國人有相似之處，每年有機會出差到英國，曾在英國做“在職學習語言和工作1年”的交流研修生，而到中國大陸只是短暫出差形式。但中國香港人也是屬于中國大陸同一民族。,跨文化程度的影響因素：與民族文化有關，

6、中國香港人雖然曾在英國學習、工作和生活有1年的時間，但與英國不同民族，所以感覺英國只有30％的適合度。相反，雖然短暫出差到中國大陸，但是與中國大陸是同一個民族，感覺有60％的適合度。英國人的情況表明，在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經濟發(fā)展程度有關。英國人曾在中國大陸有1年時間學習、工作和生活，而感覺約有30％的適合度；只是短暫出差到中國香港，感覺卻有60％的適合度。因為，中國香港的國際交流比中國大陸要廣

7、泛，可以看出跨文化程度與國際交流廣泛與否有關。正因為如此，在工作中英國人和香港人合作較緊密，交流較主動。而香港人和大陸人的交流也較英國人自然和主動些。,案例,,商業(yè)與管理行為□管理理念與哲學□公司使命與視野□戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇□組織與控制就不□激勵與領導爸爸□人力資源管理戰(zhàn)略□個體與群體動機、態(tài)度與生產力,文化環(huán)境,基本假設、價值觀、態(tài)度、信念、規(guī)范、語言、宗教等,環(huán)境變量 □政治架構 □經濟體制 □法律系統(tǒng)

8、 □技術環(huán)境,文化對管理功能的影響,三、文化對管理的影響,集中決策與分散決策安全與風險：個體獎勵與群體獎勵：正式程序與非正式程序：溝通的渠道高度組織忠誠與低度組織忠誠：歐美與亞洲和拉美在招聘時的區(qū)別合作與競爭：內部外部競爭；內部合作，外部競爭短期視野與長期視野穩(wěn)定與變革,具體來說，文化對管理影響的重要方面有：,四、文化差異和基本價值觀的兩個模型,-霍夫斯泰德模型-7維文化模型,1.霍夫斯泰德模型,為了闡述國家文化，霍夫

9、斯泰德（1980，1991）運用了基本文化價值觀的五個方面，這些價值觀主要強調下列因素：權力化程度個人主義與集體主義男性主義與女性主義不確定性規(guī)避對時間的基本取向：長期取向,,人與人之間平等的期望——權力化程度,在社會或組織中缺乏權力的成員對不公平的權力分配所接受的程度?？紤]的是文化如何解決不平等問題。它強調，指導上司決定下屬行為程度的準則；認為上司與下屬在本質上各屬不同類人的價值觀和信念。在強調公平與平等的社會中，其社會與組

10、織成員之間的權力距離就小，而在強調等級的社會中，其社會與組織成員之間的權力距離就大。 高權力化程度的國家有如下的準則、價值觀和信念： 不平等從根本上講是好的；每個人都有自己的位置，地位有高低；大多數(shù)人應依賴一位領導；權力者被授予特權；權力者不應隱藏其權利。,社會中個人與群體之間的關系——個人主義與集體主義,個人主義國家的價值觀：個體之間的聯(lián)系不穩(wěn)固，人們對自己負責；個人成就是理想；人們不必動情地依靠組織和集體

11、。 集體主義的價值觀：個人的身份以群體成員關系為基礎；群體作決策是最好的；群體保護個人來換取個人對群體的忠誠,性別角色的期望——男性主義與女性主義,作為文化的一個方面，男性主義代表文化支持傳統(tǒng)男性取向的整體趨勢。即，程度越高的男性主義就意味著一個社會的企業(yè)文化體現(xiàn)越多的傳統(tǒng)男性主義價值，如強調發(fā)展和贏利。 高度男性主義有如下的價值觀：應該嚴格區(qū)別性別角色；男人是專斷的，占支配地位；男性主義或在男性中夸大男權是好事；

12、男人應該是決策性的；工作優(yōu)先于家庭；成就、成功和金錢都是很重要的。而女人被認為應當莊重、溫順，考慮生活質量。 女性主義社會中，性別角色是重疊的，男性與女性都被認為要謙虛、溫順與關心生活質量。,跨國管理概要：日本和瑞典的職業(yè)婦女,在男性主義文化色彩最濃厚的日本，有關傳統(tǒng)的男性主義以及婦女角色的文化價值觀正面臨挑戰(zhàn)。日本公司希望絕大多數(shù)婦女25歲時應該離開公司。然而，隨著日本經濟的滑坡，許多婦女選擇繼續(xù)工作。日本男性主義價值觀與相

13、關法律存在著沖突。北歐國家在男性主義方面排名最低。瑞典政府提供所有所需的托兒服務，此外，生小孩時，父母雙方均可得到一年的休假，大約20%的男人會利用這種機會。,對不同的危險事物的典型反映——不確定性規(guī)避,一種文化的成員對不確定或不了解的情景感覺到的威脅的程度。與容忍含糊的準則、價值觀和信念有關。高不確定性規(guī)避的文化（德，日，法，希臘，中國）尋求建立那些命令與可預期性至上的社會體制，其中規(guī)章制度占主導地位。在這種文化中，風險會使人們緊張

14、和不安，因此，人們力圖避免諸如變換工作這樣的行為 高不確定性規(guī)避的國家有如下的準則、價值觀和信念： 避免沖突；不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要；迷信專家和權威；雇員統(tǒng)一思想是重要的。 在不確定性規(guī)避程度低的國家中（美，加，英），人們喜歡接受與不確定性相聯(lián)系的風險，冒險被視為生活的一個部分，組織的結構化程度低，缺乏嚴格的規(guī)章制度，管理者更愿意承擔風險，鼓勵雇員發(fā)揮創(chuàng)造性及承擔責任，工作流動率高,案例：一家

15、比利時大學的辦公時間,比利時的不確定性規(guī)避排在世界前列。在Leven大學這所老牌大學，教授的門上有三盞燈：綠、黃、紅。希望拜訪教授的學生必須先按門鈴等候反應。相比之下，大多數(shù)來自美國的學生可能會覺得這種正規(guī)達到了不可理喻的地步，甚至帶有侮辱性。,對時間的基本取向——長期取向（儒家動力論）,追求的是未來的長期目標。其特征是：儲蓄應該豐裕；堅韌，堅定不移以達目標；節(jié)儉；對社會關系和等級關系敏感；愿意為將來投資；重實效的傳統(tǒng)和準則以適應現(xiàn)代關

16、系；接受緩慢的結果；安全與和諧。 儒家動力論的核心是孔夫子主義，一種實踐道德或社會哲學。強調以下特殊價值觀 ：,,持續(xù)性或堅韌性：企業(yè)家必須具備的精神關系由身份和地位確定：對長輩的尊重與孝順，使得以家族企業(yè)為特征的東亞地區(qū)的公司擴展了其正式和非正式的社會關系網(wǎng)絡，有利于保證商業(yè)活動的成功。節(jié)儉：成功企業(yè)家的特征羞恥感及保護面子：可以增強群體凝聚力的行為動因。強調家庭、群體、組織和社會的和諧，而和諧的主要目的是保護一個人的面子，

17、既一個人的尊嚴。“己所不欲，勿施與人”；隱藏自己的有出入的想法。個體穩(wěn)定性；尊重傳統(tǒng)；回報支持和送禮,,根據(jù)對西方的富有國家， 較大、 較繁榮的第三世界國家， 南斯拉夫等國的研究結果， 按照民族文化四維度的得分高低， 可將世界上大部分國家和地區(qū)的文化分成以下幾類,（一） 40個國家和地區(qū)在權力距離和不確定性避免維度上的分類（二） 40個國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類?。ㄈ?40個國家和地區(qū)在權力距離和個人主義

18、維度上的分類,,,,,,,,,,小的權力距離， 弱的不確定性避免。 屬于這種類型的國家有：丹麥、 英國、 美國、 南非、 挪威、 澳大利亞、 荷蘭,,,,,1,2,3,4,40個國家和地區(qū)在權力距離和不確定性避免維度上的分類：,,,弱的不確定性避免， 女性度。 屬于這種類型的國家有：丹麥、 瑞典、 挪威、 荷蘭、 芬蘭處于向強的不確定性避免靠攏,,,,,1,2,3,4,40個國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類：,,,,,1

19、,2,3,4,40個國家和地區(qū)在權力距離和個人主義維度上的分類：,上述的研究仍然是不夠全面的， 其中缺乏蘇聯(lián)、 東歐國家的材料， 同樣也沒有中國的調查資料， 因而其結果仍是地區(qū)性的,圖說中國人與德國人的區(qū)別-生活方式,圖說中國人與德國人的區(qū)別-自我,圖說中國人與德國人的區(qū)別-周日,圖說中國人與德國人的區(qū)別-準時,圖說中國人與德國人的區(qū)別-意見,權力化程度的管理內涵,不確定性規(guī)避的管理內涵,個人主義的管理內涵,男性主義的管理內涵,長期取

20、向的管理內涵,文化的動態(tài)變化觀——對霍夫斯泰德模式的評價,迄今為止跨文化管理方面較完整的分析方式。不足：許多國家有一種以上的文化。文化不是靜止的 文化變化的原因：經濟進步和全球化 文化變化與文化差異帶來威脅與機會讀完文化模型的內容，我們應能夠運用模型來診斷和理解一個社會的基本文化價值觀；能夠運用這些信息來評價特定文化的特征對企業(yè)經營的影響。,2. 7維文化模型-一項調查(Kluckhohn & Strodtbec

21、k,1961),,問題,你正坐在你的一位密友駕駛的汽車上，他撞倒了一個行人。你知道他當時在限速20英里/小時的城里，時速至少到了35英里/小時。沒有目擊證人，他的律師說，如果你能證明他的車速僅為20英里/小時，就能讓他避免嚴重后果。你的朋友有什么權利期望你會保護他呢？,通用主義——相對主義Universalism－Particulism,作為朋友，他有明確的權利要求我證實為較低的車速作為朋友，他有一些權利要求我證實為較低時速作為朋

22、友，他無權要求我證實為較低的時速,通用主義 相對主義加拿大 美國 德國 英國 荷蘭 法國 日本 新加坡 泰國 中國香港 中國 韓國 96 95 90 90 88

23、68 67 67 63 56 48 26,,,,問題,在提升的情況下，你更強調問題中的哪一個？,將與你一起工作的新團體中的人更大的工作責任，更高的收入,集體主義—— 個人主義Communitarianism －individualism,個人主義

24、 集體主義加拿大 泰國 英國 美國 荷蘭 法國 日本 中國 新加坡 中國香港 馬來西亞 韓國 77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32,,

25、,,問題,一位老板要他的下屬幫他粉刷房子，這位下屬并不樂意干這事，他和一位同事討論到：,同事認為：你如果不喜歡你可以不干，他在公司是你老板，但離開公司他可沒有這個權力下屬認為：盡管事實上我不樂意干，但我還是不得不幫他，他是我的老板，這是不能被忽視的，就算是工作之外也是如此,擴散型文化——具體型文化Diffuse – Specific,,具體型文化

26、 擴散型文化荷蘭 法國 英國 德國 加拿大 日本 中國香港 馬來西亞 泰國 新加坡 印尼 中國 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48

27、 28,,,問題,老年人比年輕人更應受人尊敬對于一位管理者來說，他的年紀比他的大多數(shù)下屬大很重要努力工作是獲得成功和尊敬的關鍵,成就型文化——因襲型文化Achievement － ascription,美國 加拿大 英國 德國 法國 荷蘭 新加坡 中國香港 日本 韓國 中國 印尼 63 62 60 58 57 50 44

28、 43 42 37 34 31,,,,問題,沒有好的機會，一個人不可能成為有效的領導者,有能力的人不能成為領導者是因為他們沒有利用好機會,“控制”自然－“適應”自然Internal － external control of nature,“控制”自然

29、 “適應”自然荷蘭 法國 英國 德國 加拿大 日本 中國香港 馬來西亞 泰國 新加坡 印尼 中國 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,,2. 7維文化模型（T

30、rompenaars）,,七維文化模型,,通用主義——相對主義,,集體主義—— 個人主義,,中性文化——情感型文化,,擴散型文化——具體型文化,,成就型文化——因襲型文化,,過去、現(xiàn)在、未來或其混合,,“控制”自然與“適應”自然,人的關系取向,人對時間和環(huán)境的態(tài)度,7維文化模型,通用主義—特定主義 個人主義—集體主義具體型文化—擴散型文化中性文化—情感型文化成就型文化—因襲型文化時間觀念順次—同時與環(huán)境的關系內因

31、控制—外因控制,文化維度,,,重要問題,規(guī)章制度重要？關系重要？單獨行動？集體行動？涉入別人的生活有多廣？壓抑自己的情緒？自由表現(xiàn)自己的情緒？通過成就獲得地位？地位是生活狀況中的一部分？順次完成任務？同時完成多個任務？我們控制環(huán)境？環(huán)境控制我們？,7維模型與管理策略,注重規(guī)章制度合同很難打破可信賴的人一言九鼎信任只是一個現(xiàn)實“交易”是義務,注重關系合同易被修改可信賴的人基于信任改變立場以適應彼此現(xiàn)實是相對每

32、個人的情況而言的“交易”根據(jù)個人情況而定,,通用主義,特定主義,美國,尼日利亞,捷克,英國,韓國,墨西哥,文化差異,管理策略,一切按章辦事把業(yè)務做法正規(guī)化同等地對待所有實例公開宣布改變,運用非正式關系網(wǎng)來創(chuàng)造理解微妙地私下里做改變按具體情況具體對待,7維模型與管理策略,注重“我”個人成就和責任個人決策,注重“我們”團體成就和責任團體決策,,個人主義,集體主義,捷克,尼日利亞,英國,日本,埃及,文化差異,管理策略,運用

33、個人激勵手段如工作表現(xiàn)獎計劃人員變動提供個人主動權,注重團體斗志和凝聚力期待低的人事變動率設立團體目標,7維模型與管理策略,掩飾想法或情感崇尚情感控制避免物理接觸或者有含義的手勢,有語言或動作表露情感和想法自由表達情感崇尚豐富的表情和手勢，觸摸對方很常見,,中性文化,情感型文化,瑞典,英國,捷克,中國,挪威,文化差異,管理策略,控制行動以表現(xiàn)身份使對話正中要點,避免明顯的冷淡，這會拉開距離立場要堅定，忍受情感爆發(fā),墨

34、西哥,7維模型與管理策略,人際關系直接交流率直而明確原則性強的道義理論,關系間接而微妙交流含糊而拐彎抹角基于情況的道義決策,,具體型文化,發(fā)散型文化,瑞典,英國,捷克,中國,挪威,文化差異,管理策略,運用目標和標準生活上公司分明給出清楚明確的指示,嘗試不斷改進生活上公私不要太明確運用含糊的指標給予職員自由發(fā)揮的余地,墨西哥,7維模型與管理策略,只在相關時運用頭銜上司通過工作表現(xiàn)贏得尊重管理層年齡性別不限,普遍運用頭銜

35、并為人所接受對上司的尊重表明對組織的義務背景與年齡是進入管理層的主要資格,,成就型文化,因襲型文化,挪威,奧地利,愛爾蘭,阿根廷,日本,文化差異,管理策略,在技能和成就的基礎上強調回報和尊重高層管理者服從技術和運作專家,強調資歷運用上司的權力來獲得回報強調命令鏈,香港,7維模型與管理策略,交流時提及歷史根源尊重過去的輝煌，尊重長輩歷史為現(xiàn)在的行動提供參考,交流提到可能的成就計劃很重要強調未來優(yōu)勢的可能性,,過去/現(xiàn)在,

36、未來,香港,俄羅斯,以色列,美國,朝鮮,文化差異,管理策略,強調或慎重對待歷史和傳統(tǒng)避免為完成任務規(guī)定嚴格期限,通過強調機遇來鼓勵員工設定具體的最后期限,享受現(xiàn)在計劃很少付諸行動此時的影響最重要,過去,現(xiàn)在,未來,過去和現(xiàn)在,未來,7維模型與管理策略,支配環(huán)境表現(xiàn)可信性關注自己的群體,強調讓步和睦與適應就好順應循環(huán),,內因控制,外因控制,波蘭,希臘,巴西,中國,埃塞俄比亞,文化差異,管理策略,強調權力控制下屬,強調耐心

37、與下屬、同事和上司建立并維持關系強調雙方利益,五、文化多樣性與跨國經營,,1、文化多樣性與跨國公司戰(zhàn)略傾向,母國中心主義多國中心主義全球中心主義文化沖撞,殼牌公司在歐洲一些國家分公司的人力資源評估標準,2、文化多樣性：商業(yè)習俗與管理風格,文化多樣性不僅影響跨國公司的戰(zhàn)略層次，也影響操作層次。強制性商業(yè)習俗選擇性商業(yè)習俗,絕大多數(shù)北歐語言如：德語、英語和斯堪的那維亞語,亞洲語和阿拉伯語,,高,低,高情景語言,

38、低情景語言,,高情景語言與低情景語言,跨文化溝通,,,間接、隱含的陳述事物的語言,人們直接明確陳述事物的語言,跨文化溝通,,日本人中國人阿拉伯人希臘人墨西哥人西班牙人意大利人法國人法籍加拿大人英國人英籍加拿大人美國人北歐人德國人德籍瑞士人,高語境,低語境,,民族文化和語境,跨文化溝通,人力資源市場/銷售管理產品制造研究和開發(fā)技術信息系統(tǒng)工程師財務,高語境,低語境,,,職業(yè)文化和語境,跨文化溝通

39、,,,,,空間語言,接觸,人體動作學,非語言溝通,在美國做生意,多元社會，需求不同明顯的未來時間取向重視季度利潤指標法律無處不在挑剔的消費者嚴格的雇傭法律功利主義,在日本做生意,重視情景邏輯管理者有明顯的種族優(yōu)越感重視人際關系決策中的過程取向習慣先交換名片，再握手鞠躬應酬交際,在澳大利亞做生意,吸引外資的政策冒險意識較弱低情景文化工會勢力強大,在英國做生意,強調教養(yǎng)與耐心不要夸大自己的實力勞動運動基礎雄厚

40、強調正確地做事而不是做正確的事喜歡邀請客人，商人衣著講究,在法國做生意,注重頭銜友好，但好爭論推崇自己的文化推崇專業(yè)化與邏輯,在德國做生意,講究身份講求專業(yè)性溝通中追求表達準確嚴格追求長期利益決策過程緩慢,在阿拉伯國家做生意,學會閑聊尊重伊斯蘭文化注意穆斯林的禮儀和宗教規(guī)范等級森嚴的社會愿意討價還價崇尚傳統(tǒng)，民族主義,跨文化溝通,綜合思維和分析思維,,,中國、日本,,,美國、英國,不是直接切入問題，而是大包圍

41、式的完美主義方式推進,解決每一個問題的推進方式,跨文化溝通,,先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點講幾分鐘甚至幾小時，最后到主題認為真正相互了解和建立良好的關系，進行合理的交易和長期的生意，需要時間時間同步性不僅只注重當前的一項生意，而是同時關注對過去的了解和將來合作發(fā)展的某種意義的評估,,中國人/日本人,,傾向于“抓住要點”“這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時間”英國人認為能坐下來一起喝茶的人數(shù)以百計