某大型集團(tuán)公司全面管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告

1、目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運(yùn)營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對(duì)外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略,項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表,通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解成飛目前存在的問題,1、資料收集,2、內(nèi)部訪談,3、調(diào)查問卷,從內(nèi)

2、部重點(diǎn)收集成飛集團(tuán)的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等,對(duì)成飛集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問題,針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。,2003年6月16日至30日，新華信對(duì)成飛集團(tuán)公司的高、中、基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會(huì)，訪談總量共有103人,6月25日向公司70

3、個(gè)單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷648份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、人力資源、企業(yè)文化等方面,在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ),目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運(yùn)營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對(duì)外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)

4、初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略,在新華信為成飛做管理診斷的五周時(shí)間里，給新華信最突出的印象是：成飛有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和成飛的發(fā)展做著貢獻(xiàn),五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?航空?qǐng)?bào)國科技尖兵,優(yōu)秀經(jīng)營管理者,技術(shù)能手,杰出青年,全國勞動(dòng)模范,學(xué)術(shù)帶頭人,工程院院士,成飛集團(tuán)近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績,資料來源：公司年鑒,,,1955年,1964年,

5、1966年,1970年,1978年,1988年,1998年,2003年,建廠,殲5甲,殲教5,殲7,殲7I,殲7M,殲7EB,超7,型號(hào),,并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億的宏偉藍(lán)圖,,,,,,,,,,,893,157,,,,,,968,190,,,,,,831,219,,,,,,1,124,256,,,,,,1,415,295,,,,,,1,760,370,,,,,,,,0,500,1,000,1,500,

6、2,000,2,500,,,,,,,,,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空產(chǎn)品,非航產(chǎn)品,銷售收入（百萬元）,,,,5,000,2005,,1,000,,,,10,000,,,大多數(shù)人對(duì)成飛未來的發(fā)展前景充滿信心,問題：你認(rèn)為成飛的發(fā)展前景如何？（樣本量629）,資料來源:調(diào)查問卷,成飛公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果,三項(xiàng)制

7、度改革,股份制改造,改革管理制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機(jī)制分離企業(yè)辦社會(huì)職能的基礎(chǔ)工作,干部ABC考核、末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項(xiàng)津貼的實(shí)行,集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系柴油電噴項(xiàng)目的成立,試行物資集中供應(yīng)深化現(xiàn)場(chǎng)管理改革推行精益生產(chǎn)方式,,但是作為典型的國有軍工企業(yè)，成飛集團(tuán)也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企

8、業(yè)沒有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作，機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識(shí)不夠,用戶需求,產(chǎn)品研發(fā),采購部門,產(chǎn)品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調(diào),客戶,計(jì)劃/財(cái)務(wù),人事/勞資,經(jīng)營計(jì)劃不準(zhǔn)確預(yù)算體系不科學(xué)考核方法不科學(xué)審批流程不清晰運(yùn)營成本過高,項(xiàng)目管理不完善協(xié)調(diào)過多,軍民混線生產(chǎn),制度多，執(zhí)行不力沒有精益生產(chǎn)組織臃腫，分工過細(xì)部門職責(zé)不清,人力資源考核不系統(tǒng)激勵(lì)制度不完善干部聘用制度不規(guī)范三項(xiàng)制度改革不到位,新華信公司通過診斷，成飛存在6個(gè)方面

9、的主要問題,除去體制性問題，成飛目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題，是造成成飛運(yùn)營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低,干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識(shí)，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，如不進(jìn)行變革，未來會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，甚至?xí)绊懙侥壳俺娠w發(fā)展的良好態(tài)勢(shì),資料來源:調(diào)查問卷,問題：你是否同意“成飛集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來將出現(xiàn)危機(jī)”的觀點(diǎn)？（樣本量638）,并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，

10、成飛的變革會(huì)對(duì)個(gè)人的發(fā)展有利，這一點(diǎn)將是成飛進(jìn)行變革的基礎(chǔ),問題：如果成飛的變革觸及到你的利益，你如何對(duì)待？（樣本量627）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信對(duì)個(gè)人有利,不理解，但接受,無所謂,理解，但不接受,強(qiáng)烈反對(duì),高層管理人員,中層管理人員,一般管理人員,工人,資料來源:調(diào)查問卷,,,,,,廣大干部職工也充分意識(shí)到，改革

11、目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫,干部素質(zhì)和管理能力,資料來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）,,許多人為公司長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策（問卷觀點(diǎn)摘錄）,精簡機(jī)構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人）按照以客戶為主的拉動(dòng)生產(chǎn)方式分項(xiàng)目的建立企業(yè)運(yùn)作流程，成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員）工作計(jì)劃會(huì)和工作協(xié)調(diào)會(huì)多的嚇?biāo)廊耍ㄖ袑樱┌巡块T過多的

12、職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層）組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)合理，一級(jí)管理，職能制全力支持項(xiàng)目制（高層）按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨(dú)資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán)（高層）生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項(xiàng)目的副總師多；計(jì)劃勞資人事財(cái)務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）,資料來源:調(diào)查問卷,分?jǐn)?shù),人數(shù),新華信在成飛5周的時(shí)間里，聽到最多的一個(gè)詞是“精簡”，聽到最多的一個(gè)抱怨是“扯皮”。當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)成飛的管理現(xiàn)狀進(jìn)

13、行打分時(shí)，只有不到70分,樣本量：614,成飛集團(tuán)作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使成飛集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營模式,,成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型,物料供應(yīng)、人才使用,軍品訂單,航空一集團(tuán),國外競爭對(duì)手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競爭,,,,,帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定,提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求,市場(chǎng)化的運(yùn)營要求,競爭對(duì)手日益強(qiáng)大,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和成飛集團(tuán)新的

14、目標(biāo),成飛改革的目的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的2010年達(dá)到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。以成飛目前的狀況，有一定難度,成飛集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵,低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政,高效規(guī)范簡單關(guān)注業(yè)績,成飛管理現(xiàn)狀,成飛管理目標(biāo),戰(zhàn)略不清,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,明晰的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)臃腫,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,精簡高效的組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度,人力資源轉(zhuǎn)型,現(xiàn)代的人力資源管理體系,平均主義、

15、大鍋飯,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,基于績效的企業(yè)文化,通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動(dòng)成飛集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，為成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端,,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,,,,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,,人力資源轉(zhuǎn)型,,,,,,通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ),通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ),

16、因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運(yùn)營體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,快速反應(yīng),運(yùn)營體系提升,組織結(jié)構(gòu)的效率,人力資源,機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí),技術(shù)質(zhì)量管理,專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu),三項(xiàng)改革,薪酬激勵(lì),,成飛轉(zhuǎn)型過程需要做的八項(xiàng)工作,成飛集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時(shí)，不能為這些障礙所束縛,目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對(duì)變革的抵觸；企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變

17、革觸動(dòng)一部分人利益的時(shí)候，會(huì)有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；成飛集團(tuán)過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機(jī)意識(shí)和企業(yè)變革的直接動(dòng)力。,綜上所述，新華信公司認(rèn)為，成飛集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求,,,,,,發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需

18、要,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要,人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要,企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過“三步走”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實(shí)現(xiàn)成飛的集團(tuán)化發(fā)展格局,第三步,第二步,第一步,向資本經(jīng)營、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過渡,精簡機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在2003年底前完成成飛集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革,變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理

19、組織機(jī)構(gòu)，在2004年底前形成11部1室的組織構(gòu)架，剝離社會(huì)服務(wù)功能，逐步向項(xiàng)目管理方式過渡,構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項(xiàng)目管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司,在未來時(shí)機(jī)可能的時(shí)候，成立成飛控股公司，完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營,2003年底,2004年底,2006年底,為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，成飛必須針對(duì)目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度,先職能，后專業(yè),

20、先機(jī)關(guān)，后基層,先干部，后職工,機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對(duì)生產(chǎn)造成沖擊,機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對(duì)專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革,與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工,,,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實(shí)行一級(jí)管理,副總經(jīng)理,處室,處室,處室,處室,專業(yè)廠,車間,工段,總經(jīng)理,,,新成立的部,新成立的部

21、,,處室,處室,,用制度的形式，明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán),第一步改革，在目前階段，新華信建議成飛集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,法律與審計(jì)部,人力資源部,綜合計(jì)劃部,企業(yè)發(fā)展部,公司辦公室,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處,檢驗(yàn)處,技術(shù)服務(wù)處,檢測(cè)中心,總工程師辦公室,技術(shù)部,技改處,基建處,供應(yīng)處,環(huán)保技安處,生產(chǎn)指揮長室,運(yùn)輸處,科技委辦公室,生活服務(wù)公司,武裝部,保衛(wèi)處,醫(yī)院,退休職工家屬處,投資管理公司,專業(yè)廠,專業(yè)廠,專業(yè)廠,全資公司,控股

22、公司,參股公司,科學(xué)技術(shù)委員會(huì),公司管理委員會(huì),總工程師、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研發(fā)中心,計(jì)算中心,科技處,檔案處,項(xiàng)目辦,機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu)6個(gè)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機(jī)構(gòu)18個(gè)后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)5個(gè),,,,綜合財(cái)務(wù)部,,,備選方案：成立投資管理部,,,,以精干主業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，逐步剝離社會(huì)服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對(duì)投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）,投

23、資管理公司,全資子公司,控股子公司,參股公司,物理隔離,勞動(dòng)關(guān)系,改革主體,以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行管理,在對(duì)外投資企業(yè)的全部員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系過渡,以投資管理公司為主體，對(duì)所屬投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化的改革,非經(jīng)營性,投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨(dú)立經(jīng)營，只是作為管理功能,蓄水池作用,將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時(shí)放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待成飛工

24、業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會(huì)造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣,第二步改革的目標(biāo)是：到2004年底實(shí)現(xiàn)11部1室的組織框架,成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司,辦公室,法律與審計(jì)部,綜合計(jì)劃部,人力資源部,企業(yè)發(fā)展部,質(zhì)量部,工程技術(shù)部,生產(chǎn)部,研發(fā)部,綜合管理部,投資管理公司,專業(yè)廠,綜合財(cái)務(wù)部,項(xiàng)目管理部,隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，項(xiàng)目管理部功能將逐步分散到各項(xiàng)目部中,在向第三步改革的過程中，大力推進(jìn)項(xiàng)目制管理，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟獨(dú)立前，

25、可以采用事業(yè)部制的管理方式,成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）公司,通用航空事業(yè)部,航空維修事業(yè)部,投資管理公司,殲七項(xiàng)目部,超七項(xiàng)目部,型號(hào)項(xiàng)目部,民機(jī)事業(yè)部,波音項(xiàng)目部,空客項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,10部1室,專業(yè)廠,××項(xiàng)目部,××項(xiàng)目部,軍機(jī)項(xiàng)目隸屬集團(tuán)直接管理

26、，其他事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門,第三步改革，在2006年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團(tuán)化經(jīng)營格局,在未來時(shí)機(jī)可能的情況下，最終實(shí)現(xiàn)成飛的資本運(yùn)作和控股經(jīng)營,成飛民用航空制造公司,成飛零部件制造公司,成飛民用航空維修公司,成飛投資管理公司,成飛通用航空制造公司,成飛飛機(jī)制造公司,成飛控股公司,職能部室,為了配合機(jī)構(gòu)調(diào)整，必須配套進(jìn)行三項(xiàng)制度改革，以鞏固改革成果,并實(shí)行戰(zhàn)略性的人力資源管理,戰(zhàn)略性人力

27、資源管理措施,人力資源管理職能統(tǒng)一,考核激勵(lì)制度完善,漸進(jìn)式人事三項(xiàng)制度改革,引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系,強(qiáng)化與考核掛鉤的薪酬激勵(lì)機(jī)制,推行干部聘用任期制,逐步推動(dòng)員工流動(dòng)制,逐步增加工資浮動(dòng)幅度,構(gòu)建符合成飛實(shí)際、確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍,普遍求穩(wěn)的思想對(duì)個(gè)人發(fā)展預(yù)期的失望官本位的思想復(fù)雜的人際關(guān)系歷史遺留的種種約束利益群體的矛盾,創(chuàng)新求變，謀求

28、發(fā)展積極進(jìn)取，公私雙贏利益分化，官民對(duì)等互利互助，公私兩利立足長遠(yuǎn)，漸進(jìn)突破認(rèn)清形勢(shì)，求同存異,企業(yè)文化的現(xiàn)狀,企業(yè)文化的進(jìn)化,,目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運(yùn)營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對(duì)外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧,五、存在問題的初步解決方案和

29、實(shí)施策略,成飛集團(tuán)戰(zhàn)略管理存在四個(gè)方面的問題,一、戰(zhàn)略管理部門不健全,二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué),三、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng),四、戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)保障機(jī)制不完善,首先，在組織保障上，成飛集團(tuán)有多個(gè)涉及企業(yè)規(guī)劃的部門，但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施,總經(jīng)理,經(jīng)營計(jì)劃處,各相關(guān)委員會(huì),規(guī)劃室,規(guī)劃室部分承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃的職能，其職責(zé)為：根據(jù)上級(jí)規(guī)劃要求，市場(chǎng)信息和公司發(fā)展的需要，以及公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策，制定公

30、司經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個(gè)部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng),信息相關(guān)部門,相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀,信息支持體系存在的問題,體改辦,科技處情報(bào)室,計(jì)劃處規(guī)劃室,,辦公室調(diào)研科,1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門,2、缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息,4、市場(chǎng)信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報(bào)告,3、缺少競爭對(duì)手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息,,側(cè)重于企業(yè)基

31、礎(chǔ)管理、綜合管理、管理課題的研究工作,側(cè)重于科技情報(bào)的收集、翻譯、出版,根據(jù)上級(jí)、市場(chǎng)信息、公司發(fā)展需要、公司領(lǐng)導(dǎo)決策，制定公司長期規(guī)劃,廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確,側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營的新聞性信息， 由其辦公室進(jìn)行整理,科委決策室,資料來源:成飛集團(tuán)資料 內(nèi)部訪談,其次，成飛集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué),企業(yè)內(nèi)外部信息搜集,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)

32、行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì),高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策,戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生,高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡單的個(gè)人處理,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具,戰(zhàn)略選擇工具,粗略加工,經(jīng)驗(yàn)判斷,系統(tǒng)分析與科學(xué)決策,粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策,目前成飛的決策方式,成飛集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析,資料來源:成飛集團(tuán)資料 內(nèi)部訪談,第三，成飛集團(tuán)現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但

33、總體是不完善、不規(guī)范的，過于粗放，缺少可實(shí)施性和可操作性，而年度計(jì)劃的時(shí)間跨度過短，缺乏連貫性,資料來源:成飛集團(tuán)宣傳資料,成飛集團(tuán)戰(zhàn)略：強(qiáng)壯主體，豐滿兩翼。 （航空為體，民品、三產(chǎn)為翼）戰(zhàn)略目標(biāo)體系：2005年銷售收入50億；（產(chǎn)品全面進(jìn)入國際市場(chǎng)、提高國內(nèi)市場(chǎng)份額、加快新項(xiàng)目開發(fā)，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對(duì)外投資收益3億元、創(chuàng)匯1.13億美元。） 2010

34、年銷售收入100億。實(shí)施方案和策略：解放思想、轉(zhuǎn)變觀念；深化改革，加快體制創(chuàng)新步伐；穩(wěn)步推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整；推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新；改善和加強(qiáng)管理；進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放；（以年度生產(chǎn)計(jì)劃為主， 逐年滾動(dòng)制定。）,戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,實(shí)施方案和策略,成飛集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成,企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容,,,,,愿景,使命,戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,實(shí)施方案和策略,企業(yè)文化、價(jià)值觀,希望未來成為什么樣的企業(yè),企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服

35、務(wù),選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置,長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系,組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氛圍,企業(yè)倫理道德的底線,,,,,,,成飛集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系,,,,,,,,,,,,,內(nèi) 容,成飛,戰(zhàn)略框架,在哪里競爭,如何競爭,時(shí)間進(jìn)度,5-10年發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展的階梯 年度發(fā)展重點(diǎn)及連貫性,公司的核心能力是什么？公司的核心業(yè)務(wù)單元是

36、什么？公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？,公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？… 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？… 公司提供什么樣的 產(chǎn)品/服務(wù)？幾大類中哪個(gè)大類是重點(diǎn)發(fā)展的？ 各部分的發(fā)展比例？,2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億,,？,,,,？,對(duì)比來看，成飛集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問題,一體兩翼,2005年銷售收入50億 2010年銷售收入100億,以年度計(jì)劃為

37、主， 逐年滾動(dòng)制定,問題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。,問題二：應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。,問題三：應(yīng)明確戰(zhàn)略期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)，回答如何做的問題。,成飛有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確,,,,,,第一層面殲七，超七飛機(jī),第二層面型號(hào)飛機(jī)定型,第三層面新一代飛機(jī)研制,,,強(qiáng),大,專業(yè)化,多元化,以軍用飛機(jī)為主，提高效率,追求企業(yè)利潤,除軍機(jī)外，選擇有限的

38、民品，追求利潤,以軍用飛機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，推行精益生產(chǎn),軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長,？,軍機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰,第四，對(duì)于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實(shí)處，導(dǎo)致接近一半（48％）的被調(diào)查者認(rèn)為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？,資料來源：調(diào)查問卷,即便是那些認(rèn)為成飛有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對(duì)于未來戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也不一樣的，一半人認(rèn)為是“一體兩翼”，一半人認(rèn)為是“軍民并重”,問題：你認(rèn)為成飛是否有明確的發(fā)展

39、戰(zhàn)略？（樣本量629）,問題：你認(rèn)為成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？（樣本量321）,資料來源：調(diào)查問卷,對(duì)于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認(rèn)同,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理？,資料來源：調(diào)查問卷,因此，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有超過一半（53％）的人信心不足,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)的能否有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？（樣本量631）,有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實(shí)現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行,目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資

40、源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運(yùn)營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對(duì)外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略,成飛集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營九大問題,四、軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn),五、資金審批流程不清,六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力,七、運(yùn)營成本高，企業(yè)盈利能力低,八、協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠,

41、三、部門考核方式不科學(xué),一、計(jì)劃制定不準(zhǔn)，計(jì)劃外項(xiàng)目較多,二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力,九、項(xiàng)目管理體系不夠完善,,成飛運(yùn)營系統(tǒng)問題分析,分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門相對(duì)問題較多，主要集中在計(jì)劃財(cái)務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運(yùn)營方面。,資料來源：新華信訪談,用戶需求,產(chǎn)品研發(fā),采購部門,產(chǎn)品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調(diào),1、2、3 、5 、7,6,4,8 、9,客戶,計(jì)劃財(cái)務(wù),輔助部門,問題一：公司計(jì)劃制定不準(zhǔn)，計(jì)劃外項(xiàng)目太多,公

42、司計(jì)劃制定不準(zhǔn)，計(jì)劃外項(xiàng)目太多,計(jì)劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計(jì)劃指導(dǎo)，導(dǎo)致計(jì)劃形同虛設(shè),有些計(jì)劃項(xiàng)目不是必須的，有的必須項(xiàng)目又沒有列入計(jì)劃項(xiàng)目，計(jì)劃沒有起到真正的作用,計(jì)劃執(zhí)行情況沒有考核，計(jì)劃制定沒有引起基層足夠重視,,,,成飛集團(tuán)的計(jì)劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃與年度計(jì)劃的銜接不夠，各部門細(xì)化的計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確,公司使命,戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃（長期計(jì)劃）,重大經(jīng)營問題,實(shí)施計(jì)劃,企業(yè)計(jì)劃,戰(zhàn)略項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目進(jìn)度管理

43、計(jì)劃,,,,,軍機(jī)民機(jī)通用飛機(jī)航空維修,技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量人力資源物料財(cái)務(wù),各部門計(jì)劃,,成飛目前的計(jì)劃管理主要集中在企業(yè)計(jì)劃,,相對(duì)于計(jì)劃的制定，成飛集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計(jì)劃執(zhí)行情況如何，計(jì)劃處都不知道,經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃,戰(zhàn)略計(jì)劃制定,戰(zhàn)略計(jì)劃研究,項(xiàng)目/職能實(shí)施計(jì)劃,季度檢查與計(jì)劃調(diào)整,實(shí)施計(jì)劃,季度會(huì)議,,,,,,,,戰(zhàn)略計(jì)劃,實(shí)施計(jì)劃,計(jì)劃的檢查和調(diào)整功能不夠，許多計(jì)劃的執(zhí)行情況計(jì)劃處不知道,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)處生產(chǎn)計(jì)劃制定

44、和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致項(xiàng)目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大,新項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃,月度生產(chǎn)計(jì)劃,數(shù)控中心,月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整,新項(xiàng)目,生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃沒有完成,調(diào)整后的生產(chǎn)計(jì)劃,正常的生產(chǎn)運(yùn)營,實(shí)際狀況：主管項(xiàng)目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項(xiàng)目的緊迫性，以確保本項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度。甚至有的時(shí)候?yàn)榱吮ＷC項(xiàng)目的進(jìn)度，有的副總師去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力，對(duì)原有不合理的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致原有生產(chǎn)計(jì)劃無法完成，從而對(duì)其他項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影

45、響，項(xiàng)目間為了能夠完成任務(wù)，又會(huì)產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作。原因：生產(chǎn)計(jì)劃制定者制定計(jì)劃的能力有待提升。,正常的生產(chǎn)計(jì)劃被打破,項(xiàng)目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大,大家（85%的被調(diào)查者）普遍希望成飛加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理,數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛目前的生產(chǎn)計(jì)劃管理？（樣本量622）,基層計(jì)劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計(jì)劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計(jì)劃難以起到實(shí)際效果,,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定,,業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整,公司年度經(jīng)營計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總,審核和調(diào)整,

46、偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批,各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)范圍以及合理的目標(biāo),各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定,年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整,月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告,,業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施控制,生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)計(jì)劃，而對(duì)一般零部件的計(jì)劃下達(dá)較粗，各專業(yè)廠根據(jù)年度計(jì)劃分解的細(xì)化程度不夠，往往沒有較細(xì)的月度生產(chǎn)計(jì)劃，有的車間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致計(jì)劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用。,計(jì)劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的

47、部門存在更改計(jì)劃的現(xiàn)象,月度生產(chǎn)計(jì)劃,專業(yè)廠,月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整,調(diào)整后的生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)制造,在制品庫存增加,材料發(fā)放計(jì)劃,實(shí)際狀況：由于某個(gè)月工時(shí)量較少，車間自行對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)計(jì)劃提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫存增加，提高了制造成本。,自行更改計(jì)劃的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說明了計(jì)劃制定的不合理以及計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。如果按照正常的計(jì)劃，沒有材料發(fā)放計(jì)劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料。,

48、兩種可能性：一是在沒有計(jì)劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲(chǔ)備大量的原材料。,有些計(jì)劃項(xiàng)目不是必須的，有些必須的項(xiàng)目又沒有列入計(jì)劃項(xiàng)目，增加了工作的協(xié)調(diào)量,各資金使用部門,,財(cái)務(wù)處,實(shí)際過程中產(chǎn)生大量的計(jì)劃外需求,匯總整理,資金預(yù)算,計(jì)劃處,年度需求計(jì)劃,填寫年度各類需求計(jì)劃,？,,,審批,填寫計(jì)劃外項(xiàng)目申請(qǐng),資金籌措,實(shí)際的計(jì)劃外項(xiàng)目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，另外計(jì)劃與財(cái)務(wù)之間要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時(shí)候溝通不

49、充分，會(huì)給實(shí)際工作帶來好多不便，有的項(xiàng)目說計(jì)劃已經(jīng)批準(zhǔn)了，但財(cái)務(wù)說沒錢，但有的時(shí)候，要辦一件事，領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財(cái)務(wù)處領(lǐng)錢，財(cái)務(wù)說沒有計(jì)劃。,計(jì)劃制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問題，成飛應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃對(duì)公司運(yùn)營工作的指導(dǎo)和控制作用,計(jì)劃制訂不準(zhǔn),計(jì)劃外項(xiàng)目增多,部門間需要新的協(xié)調(diào),計(jì)劃需要調(diào)整,原有預(yù)算改變,計(jì)劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差,考核無法有效實(shí)施,領(lǐng)導(dǎo)重新審批,人員發(fā)生變化,資金開支改變,制度執(zhí)行力下降,占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間,協(xié)調(diào)工作加大,領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移,

50、資金困難,問題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力,預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算執(zhí)行不力,,,預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入,預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少,預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確,,公司上上下下對(duì)預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意,數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛的預(yù)算情況？（樣本量321）,90％的人認(rèn)為預(yù)算體系存在問題，僅有10％的人認(rèn)為預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好,預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確,一方面：成飛集團(tuán)下發(fā)的“成飛（集團(tuán)）公司

51、財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行）”的通知司財(cái)規(guī)『2002』374號(hào)文件中，規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行與考核辦法。另一方面：當(dāng)要了解成飛預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時(shí)，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報(bào)告,公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo),公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,銷售收入與成本,銷售費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,制造費(fèi)用,直接材料,直接人工,管理費(fèi)用,現(xiàn)金預(yù)算,資本預(yù)算,,,

52、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成本費(fèi)用預(yù)算,,,,,,資料來源：成飛財(cái)務(wù)制度,專項(xiàng)預(yù)算,研制項(xiàng)目等費(fèi)用預(yù)算,,,,真正的預(yù)算工作沒有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營計(jì)劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時(shí)無法進(jìn)行有效控制,成飛財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核——缺乏對(duì)各個(gè)責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核,資料來源：成飛財(cái)務(wù)制度,集團(tuán)公司,控股子公司,,,,人事處等,,,,成本費(fèi)用中心,利潤中心,,,,,,,公司

53、辦,采購部門,財(cái)務(wù)處,,,,,費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密,預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因?yàn)楫?dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會(huì)壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。使該部門壓力增大，所以，各部門都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán)，因?yàn)榉ú回?zé)眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預(yù)算分析工作，流于形式。,預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確——原因分析,預(yù)算管理制度較細(xì)，但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差，預(yù)算制訂沒有進(jìn)行充分論證。預(yù)算制定不準(zhǔn)

54、，預(yù)算執(zhí)行過程中超過預(yù)算或沒有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的工作比較被動(dòng)，公司資金使用比較緊張。各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒有考核。由于沒有嚴(yán)格的預(yù)算考核，對(duì)預(yù)算管理無法進(jìn)行總結(jié)和分析，從而無法對(duì)以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒。,D,C,A,P,P:有計(jì)劃,C:無檢查,D:執(zhí)行弱,A:無改進(jìn),,,預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少，預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，執(zhí)行時(shí)沒有閉環(huán)管理,,,結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，不能達(dá)到閉環(huán)

55、管理,通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平,對(duì)專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時(shí)控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒有到位。總部幾乎沒有及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制。預(yù)算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。公司對(duì)預(yù)算的改進(jìn)工作，每年雖有變化，但多收效甚微。,問題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵(lì)作用,部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵(lì)作用,部門考核過于粗放，只有費(fèi)用指標(biāo)相對(duì)具體,考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格,部門考核沒有拉開差距，平均主義

56、比較嚴(yán)重,,,,部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵(lì)作用，僅有11％的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門的績效考核是科學(xué)的,僅有11％公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門考核體系是科學(xué)合理的,問題：你認(rèn)為成飛部門的月度考核？（樣本量21）,資料來源：調(diào)查問卷,職能部門考核指標(biāo)過于粗放，不利于客觀的進(jìn)行考核,考核指標(biāo)過于粗放，不夠量化，指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，考核過程中人為的因素太多。,部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進(jìn)行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理,,,,,,成飛的

57、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)CSF、KPI,業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF、KPI,運(yùn)營單位目標(biāo)CSF、KPI,部門目標(biāo)、CSF、KPI,個(gè)人目標(biāo)CSF、KPI,績效,月/年度績效報(bào)告,,項(xiàng)目目標(biāo),,,,成飛部門的運(yùn)營目標(biāo)的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運(yùn)營目標(biāo)來制定部門的考核目標(biāo),,,成飛的部門目標(biāo)的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門為利潤中心？成本費(fèi)用中心？,考核部門過多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)

58、致彼此之間不敢過于認(rèn)真，考核流于形式,查閱考核標(biāo)準(zhǔn),特選附表一,分析如下:,一.公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn),考核指標(biāo)主管單位：計(jì)劃處被考核單位：公司各單位,總共19個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)，由22個(gè)不同部門，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。 問題：指標(biāo)項(xiàng)為各部門重點(diǎn)指標(biāo)，但分別考核時(shí)，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； 考核內(nèi)容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷；

59、 考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成 長指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。這在公司整體發(fā)展?fàn)顩r方面有明顯的體現(xiàn)，可見考核對(duì)企業(yè)能力的拉動(dòng)作用。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 ——對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一,統(tǒng)計(jì)2003年4/5月份被考核單位得分情況(與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤),分析如下:,資料來源

60、:成飛集團(tuán)資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 ——對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二,統(tǒng)計(jì)2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況(與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤),分析如下:,27家被考核單位中,涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,27家被考核單位中,涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。,問題

61、四：軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響,軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響,為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng),單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性,自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對(duì)外報(bào)價(jià)過低，損害了公司的利益,,,,大家普遍認(rèn)為，各單位的自攬民品，會(huì)對(duì)軍品生產(chǎn)造成較大的影響,問題:你認(rèn)為各專業(yè)廠的自攬民品對(duì)軍品生產(chǎn)(樣本量410),資料來源:調(diào)查問卷,為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng),,,公司為上

62、述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施,民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強(qiáng)，影響了軍品指標(biāo)的完成,責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。部分單位為了充實(shí)本部門的小金庫，不惜損害成飛公司的全局利益。對(duì)民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。,,軍品質(zhì)量交

63、貨期指標(biāo),民品創(chuàng)收指標(biāo),責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向,其它指標(biāo),民品指令性強(qiáng)之后，可能會(huì)損害軍品指標(biāo)，保民品指標(biāo)的完成。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。,軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。,部門為了提高自身收益，將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進(jìn)行外協(xié)，損害了公司的利益,資料來源:成飛集團(tuán)訪談,某專業(yè)廠,生產(chǎn)任務(wù)和能力,生產(chǎn)任務(wù),外協(xié)廠,,部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時(shí)，報(bào)價(jià)

64、高于公司核算價(jià)格的20倍，在公司不接受時(shí)，反而替外協(xié)單位向公司說情。,自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對(duì)外報(bào)價(jià)普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失,軍品實(shí)際成本,,,,軍品總成本,,,民品申報(bào)成本,,,,,,,,,,,,該部分計(jì)入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤，這部分利潤的分配專業(yè)廠可以得到50％，其余50％上交科協(xié)技協(xié),民品實(shí)際成本,,,,,民品利潤,從部門角度來看，利用軍品的成本生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤，

65、但是這些利潤中的50％被部門進(jìn)行分配了，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動(dòng)差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。另外，在部門獲得利益的同時(shí)，對(duì)公司的整體利益造成了損失。,部分單位在進(jìn)行民品創(chuàng)收的同時(shí)，對(duì)軍品的生產(chǎn)造成了損害,自攬民品，與軍品共同使用處理槽；軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定；槽液衰變快；部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上；即使有能力時(shí)也不干軍品，任務(wù)外協(xié)

66、，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。,,,某項(xiàng)工序,清洗,前處理,,軍品,成本高,效率低,人員分散,成本低,共享資源,侵蝕人員,專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線,資料來源：新華信訪談,民品,問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力,資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力,總經(jīng)理計(jì)劃審批項(xiàng)目過多、過細(xì)，大量浪費(fèi)了總經(jīng)理的時(shí)間和精力,計(jì)劃外采購僅由財(cái)務(wù)處按照資金計(jì)劃進(jìn)行安排，迫使采購部門找主管副總審批,高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作,,

67、,,由于計(jì)劃外審批項(xiàng)目過多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時(shí)間精力，審批流程有待改進(jìn)，應(yīng)適當(dāng)分權(quán),各資金使用部門,財(cái)務(wù)處,是,,,各部門用款申請(qǐng)單,填寫用款申請(qǐng)單,資金審批,,是否有計(jì)劃,否,資金領(lǐng)用,資金審批,總經(jīng)理,,資金使用,否,是否大于50萬,是,是,是否大于50萬,否,簽署意見,簽署意見,資金審批,董事會(huì)（總經(jīng)理辦公會(huì)）,,50萬以下的計(jì)劃外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批，包括幾千元的費(fèi)用審批。在目前成飛計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計(jì)劃外項(xiàng)

68、目過細(xì)的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時(shí)間和精力。資金審批流程有待改進(jìn)。,總會(huì)計(jì)師,？,各單位為了能使自己的采購審批納入計(jì)劃，只好找主管副總進(jìn)行審批，大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間,各資金使用部門,財(cái)務(wù)處,是,,月資金計(jì)劃,填寫月資金計(jì)劃,列入計(jì)劃，安排實(shí)施,,根據(jù)資金狀況決定是否安排,否,各單位為了使自己的采購能夠列入計(jì)劃，只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。而一旦審批，財(cái)務(wù)處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo)