目標設定中的smart原則培訓材料修改

1、目標設定中的SMART原則,,——符合SMART原則的目標才是合格目標,目 錄,,1、SMART原則定義2、根據(jù)SMART原則制定的目標形式3、根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價 4、設定目標的七個步驟5、沒能制定好目標的原因6、公司優(yōu)秀改善課題目標制定舉例,1.SMART原則制定目標應該符合SMART原則。SMART是由五個英文單詞的首寫字母構成：1. 目標必須是具體的（Specific） 2. 目標必

2、須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標必須是可以達到的（Attainable） 4. 目標必須具有相關性（Relevant） 5. 目標必須具有明確的時間節(jié)點（Timetable）,SMART原則一 S——具體的 目標必須是具體的。所謂具體就是目標與責任人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。即明確做什么，達到什么結果。實施要求：目標設置

3、要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使責任人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。,怎樣具體明確？（5W2H）What:做什么？Why:為什么做？它和我們的方針相一致么？When:什么時候完成？Who:我來做，誰可以幫助我做？Where:在哪里做，環(huán)境怎么樣？How:如何做，分幾個階段？How much:做多少，用多少資源，這些資源從哪里獲得？,SMART原則二 M

4、——可衡量的 可衡量就是指目標應該是清楚明確的，而不是模糊的。如果目標無法衡量，就無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使指定人與執(zhí)行者有一個統(tǒng)一的

5、、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。,怎樣能夠衡量？ 盡可能用數(shù)字表示，不能用數(shù)字描述的要清晰。 比如，10月31號以前，我要買一輛

6、價值20萬的乳白色福特跑車，我每個月要看望父母3次以上，每個星期與孩子的溝通時間不低于5個小時，每個月與科里同事至少聚會交流1次。。。,SMART原則三 A——可實現(xiàn)的 目標設定要在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。一方面不要過高的估計達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?；另一方面不要錯誤地把非自身努力所能解決的問題，主觀認為能夠解決，但

7、從客觀的角度來看，目標是無法實現(xiàn)的。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使課題進行下去。另外目標還要具有一定的難度，但如果難度太大，“跳起來也夠不著”，也不能算合格目標。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。確保經(jīng)努力能達成，不好高騖遠，不盲目攀比、模仿。符合自身現(xiàn)狀硬件、成本承受能力及上司期望與要求，既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制

8、定出跳起來“摘星星”的目標。,怎樣可以達到？ 依照本身的能力條件 依據(jù)內(nèi)外部可用資源 依據(jù)當前發(fā)展和未來可能的情勢 區(qū)分階段逐步實施,SMART原則四 R——相關的 (Relevant) 目標要與工廠方針高度相關，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。 另外，實施的改善對策也要與設定的

9、目標相關。,怎樣平衡關聯(lián)？ 目標與上級目標相連結 長、中、短期目標相連結 目標間彼此不沖突,SMART原則五 T——有時間節(jié)點的(Timetable) 目標是以時間為基礎的，任何一個目標的設定都應該考慮時間節(jié)點的限定。例如，我將在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間節(jié)點的目標沒有辦法跟蹤評價，或帶來評價的不公。實施要求：目標設置要具有時間節(jié)

10、點，根據(jù)工作任務的權重、事情的先后順序，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作的異常情況變化及時的調(diào)整計劃。,怎樣設定期限？ 設定目標達成的時間期限 在目標執(zhí)行過程中，設定中間檢查點 強調(diào)行動速度與反應時間 設定階段性目標（年度、月份、周別、每日目標）,2.根據(jù)SMART原則制定的目標形式根據(jù)SMART原則制定的

11、目標要符合下面的形式：,在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是：開發(fā)、設計、統(tǒng)一、修正、完成、訓練、制作出、產(chǎn)出、銷售、編寫、檢驗、執(zhí)行、解決、維持、消除、建立等等……,而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白、研究、形成、有效地、合理的、完善、健全等等模糊詞匯。,3.根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價,4.設定目標的七個步驟,4.1 正確理解工廠的經(jīng)營目標,各工廠只有在正確理解公司整體目標的前提下，才

12、能圍繞著這些目標，制定出符合公司目標的工廠目標，接著廠屬各單位再圍繞工廠目標制定出符合本部門實際情況的部門目標。 例如，作為工廠領導要必須了解，為什么公司要制定863計劃。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應的工廠目標，如提升新三線產(chǎn)能等。然后各單位根據(jù)工廠目標再制定出相應的部門目標，如集配項目、設備改造、工藝改善等等。 在制定本單位目標時，要點之一是：讓你的下屬的技術管理人員了解工廠的目標。而這往往是中管們?nèi)?/p>

13、易忽略的地方。 一般來說，工廠為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解工廠的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解工廠的目標。員工不了解工廠的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解單位目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。,在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考后面所要講的對定性目標與定量目標的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒

14、“28原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 另外，對于大課題下面所分解的一系列子課題，目標設定也要符合SMART原則。,4.2 制定符合SMART原則的目標,這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。,【案例】 目標：在2月底前實現(xiàn)零部件集配供給，降低線邊庫存。 問題一：時間不充分——工廠目標

15、2月才能基本確定，顯然在2月底實現(xiàn)零部件集配供給時間不夠。 解決方法：與廠長確認部門目標在工廠目標制定完成后半年內(nèi)內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例——工廠以前沒有實行過零部件集配供給模式，那么，第一次制定，它的工作標準是什么還不清楚。 解決方法：考慮通過參考其他工廠，并運用V-UP、Workshop等新型管理方法進行。 問題三：在推行集配供給所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制定。例如，最終集配模式的確

16、定、集配工位推行順序的問題。 解決方法：需要在二月二十八日以前，專門開會確定。,4.3 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法,一般而言，目標制定程序可以用上圖來表示： 公司制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，工廠廠長再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定工廠年度目標，部門目標則是對廠長目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為工廠的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。

17、你的目標必須與上級的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上級的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上級目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。,4.4 檢查目標是否與方針目標一致,【案例】為實現(xiàn)所制定的目標，需要的知識和技能有：,4.5 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識,【案例】總裝配廠物流集配項目需要的外部資源有（若外部資源無法確保，則所制定

18、的目標不合格） ? 有一定的預算保證；? 物流運行部的支持；,4.6 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源,,合作對象,目標制定的關鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為

19、后續(xù)工作的參照；另一份交相關管理部門處，以此對工作進行檢查。,4.7 確定目標完成的日期并對目標予以書面化,5、沒能制定好目標的原因沒有制定好目標，一般有以下幾個原因：,■ 目的和目標混淆■ 定量目標和定性目標的問題■ 多重目標的問題■ 目標的沖突問題,5.1 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要降低停線時間。 所謂目標是

20、為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：使2010年設備故障造成的停線時間比去年下降15%。,【事例】 為了達到“降低停線時間”的目的，需要明確規(guī)定部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。 “降低停線時間”這樣的目的

21、顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底停線時間要縮減到多少，以什么來衡量，怎么來做，由哪個單位來負責……”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，使因設備故障造成的停線時間降低15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，并明確到裝備科負責。,5.2 定量目標和定性目標的問題,（1）定量目標 定量

22、目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到D530產(chǎn)品8000萬元的凈銷售額及600輛的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。,◆ 銷售額的增長 ％ ◆費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達到 ％,（2）定性目標

23、 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。,◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度◆ 年內(nèi)建立新的考核制度◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況,（3） 對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點,a、認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)

24、理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。,【事例】 人事科的目標是：2010年6月以前制定出工廠新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向廠長

25、匯報時，廠長可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人事科科長一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準 ——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 ——目標管理原則。改變過去工廠制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，工廠不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定

26、工作目標和標準。 ——考核的結果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。,b、 定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工

27、作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。,【事例】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是Ｘ

28、Ｘ公司”）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。,5.3 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。解決多重目標的原則是：,(1)分清主目標和次目標 分清

29、主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“效益分析”加以確定。(2)目標不要過多 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。,5.4 目標間的沖突 在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。,（1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 例：對于新入職員工，我們可以認為加強對裝配技能的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他

30、們初期工作的時間，但是，培訓之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)作業(yè)時間減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于老員工，我們可以根據(jù)員工技能ILU等級評價情況，技能水平差的繼續(xù)定期培訓基本技能，技能水平好的進行一人會多崗培訓。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。

31、 例：工廠認為開展效能提升競賽，給每月效能最高的生產(chǎn)線員工發(fā)放獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成人工成本的增加。這種情況的改變，通常需要紀律和上級的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。,★選題理由一,后橋殼班生產(chǎn)計劃達成率連續(xù)3個月超標,%,,后橋殼班加班時間連續(xù)超標且急劇上升,★選題理由二,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,后橋殼線的設計產(chǎn)能為3650件/月，2-4

32、月份產(chǎn)量均高于產(chǎn)能，后橋殼班生產(chǎn)計劃達成率連續(xù)3個月超標，后橋班無法在不加班延點的情況下完成生產(chǎn)。根據(jù)市場預計，5月和6月產(chǎn)量都高于產(chǎn)能。提出課題：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能。,,★ 選題理由三,★ 現(xiàn)狀把握,根據(jù)市場預測，后橋5月和6月產(chǎn)量為4653和4536，25個工作日要求每天的產(chǎn)能：4653/25=186件，即班產(chǎn)為93件目標節(jié)拍:7.5*60*82.1%/93=3.97分鐘/件,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）

33、,★活動計劃,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,★ 目標設定,,通過改善將橋焊車間后橋殼線生產(chǎn)節(jié)拍由5.33分鐘降低到3.97分鐘活動時間：09年3月——7月,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,評價： S：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能目標明確； M：有具體的生產(chǎn)節(jié)拍時間指標來衡量產(chǎn)能提升效果； A：提高后橋殼線產(chǎn)能取決于縮短焊裝線各工序工藝節(jié)拍，廠內(nèi)可控制；

34、R：課題由預計產(chǎn)量導出，針對高產(chǎn)這一中心開展工作，以期提高生產(chǎn)達成率，降低加班延點時間，與提升QCT水平密切相關； T：設定改善活動計劃，改善對策能夠在高產(chǎn)期間及時實施，確保產(chǎn)能提升目標達成。,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 選題理由一,★ 選題理由二,,,我廠整車交檢與VES評價不良中磕碰問題顯著，公司領導來我廠TOP診斷指摘：要求對零部件磕碰劃傷問題分一、二次磕碰進行統(tǒng)計與防磕碰改善。,,1、占用場地資源：補漆陣地總占

35、地面積755㎡，有4個補漆通道。2、增加制造成本：從人工成本、油漆消耗、電能消耗三方面費用考慮，單車補漆成本21.28元。3、延長單車生產(chǎn)周期，影響產(chǎn)品車物流和整車入庫時間遵守率：單車補漆平均耗時26min，調(diào)試作業(yè)人員在補漆時間段內(nèi)因安全及環(huán)境等因素無法交叉作業(yè)，完全處于等待狀態(tài)，作業(yè)充實度低。4、危害人員健康及環(huán)境：補漆作業(yè)區(qū)四面開放，漆霧對補漆人員和調(diào)試作業(yè)人員的健康及周邊環(huán)境都有較大危害。5、掩蓋部品外觀質(zhì)量問題：供應商

36、和廠內(nèi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)對補漆工序產(chǎn)生依賴，容易放松外觀質(zhì)量控制。,★ 現(xiàn)狀把握一,2007年底對整車底盤磕碰劃傷問題的現(xiàn)狀按部位統(tǒng)計如下（抽樣車輛82臺，車型覆蓋多系列多品種）：,,結論1：整車磕碰劃傷部位主要分布在大總成零部件處，車架、車橋、鋼板彈簧、擋泥板支架、傳動軸、發(fā)動機磕碰劃傷累計比率達78%。,★ 現(xiàn)狀把握二,例2：防磕碰改善（43廠）,結論2：整車磕碰劃傷受零部件本身入庫外觀質(zhì)量及我廠生產(chǎn)過程中的制約因素影響均較大，外部因素占60

37、%，內(nèi)部因素占40%。,★ 現(xiàn)狀把握三,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 目標設定,必達目標：08/12月底，13.5個磕碰點/車（裝配工廠和零部件供應商各下降5個磕碰點/車） 挑戰(zhàn)目標： 08/12月底，10個磕碰點/車（裝配工廠和零部件供應商各下降7個磕碰點/車） 活動時間：07年12月到08年12月,例2：防磕碰改善（43廠）,,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 目標設定,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 對策實施計劃,

38、評價： S：通過防磕碰改善，降低我廠和零部件供應商各5個磕碰點/車目標明確；并制定出防磕碰改善目標姿態(tài)，明確改善方向； M：用具體的磕碰點指標來衡量防磕碰改善效果； A：一次磕碰改善由商用車公司領導協(xié)調(diào)，零部件供應商承諾作為保證；二次磕碰改善廠內(nèi)可控； R：課題由TOP診斷公司領導指摘意見導出，此項改善可有效減少場地資源占用、減少制造成本、縮短生產(chǎn)周期、減少環(huán)境污染及增進員工質(zhì)量意識，

39、與提升廠內(nèi)QCT水平密切相關； T：分廠際廠外設定詳細對策實施計劃，明確責任人與完成節(jié)點，確保防磕碰改善目標達成。,例2：防磕碰改善（43廠）,目標設定,改善的目標,通過以上調(diào)查分析，防凍防銹液加注機槍頭與部分副水箱不能配合，加注過程中密封不嚴，導致不能用加注機進行加注?，F(xiàn)場加注緩慢，易造成防凍防銹液的溢出與浪費。同時也可以看出，只要我們采取有效措施解決加注槍頭的密封問題，就可以消除不能用設備加注的問題，減輕工人勞動強度，

40、提高員工滿意度。因此設定課題的目標為：,消除防凍防銹液不能用加注機加注的問題；減少防凍防銹液的浪費。,例3：D310車型防凍防銹液加注工藝改進,不足評價： M：作為工藝改善沒有具體可衡量的數(shù)據(jù)指標來評價改善效果；沒有考慮到加注工藝節(jié)拍； T：沒有改善活動計劃和階段驗證節(jié)點。,例3：D310車型防凍防銹液加注工藝改進,根據(jù)管理要點表，如果能消除拆紙包裝和零件包裝轉換作業(yè)環(huán)節(jié)，則可以節(jié)省時間為（35+60）9

41、5分鐘。所以設定目標為（252-95）=157分鐘/車。,,,×,×,例4：推進紙包裝改善，縮短物流作業(yè)時間,不足評價： S：沒有明確紙包裝改善推進的零部件品種及數(shù)量； A：設定的消除拆紙包裝和零件包裝轉換作業(yè)環(huán)節(jié)目標，主要取決零部件供應商是否取消紙包裝采用塑料箱供貨，需供應商自行投入資金，非廠內(nèi)可控，無法把握時間節(jié)點。,例4：推進紙包裝改善，縮短物流作業(yè)時間,謝謝！,目標設定中的SMA