案例分析-亞細亞

1、1案例分析之－案例分析之－說說中國亞細亞說說中國亞細亞說中國的亞細亞說中國的亞細亞看美國的西爾斯看美國的西爾斯兩家同處于零售業(yè)的企業(yè)，一個是中國的亞細亞，一個是美國的西爾斯，他們在各自的發(fā)展歷史上劃出了完全不同的軌跡。把他們放在一起進行一下分析比較，能夠教會我們很多道理。創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)業(yè)之初亞細亞鄭州亞細亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同出資200萬元設立的股份制企業(yè)，1989年5月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場總經理。之后僅用7

2、個月時間就實現銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升最快的一匹黑馬，此后三年，亞細亞的營業(yè)額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國零售業(yè)普遍還是一派短缺經濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細亞卻像一縷清風，在全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。

3、一時間，“亞細亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國各地，鄭州亞細亞可謂春風得意，戰(zhàn)績輝煌。1993年9月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。西爾斯西爾斯該公司由理查德西爾斯于1886年創(chuàng)建，當時沒有啟動資金，沒有任何雇員，只有理查德西爾斯一人，白手起家，最初僅靠銷售手表一種商品（通過郵購方式）逐步積累資金。而且當時的商品郵購市場競爭非常激烈，與當時穩(wěn)坐郵購業(yè)第一把交椅的沃德公司相比，西爾斯實在是太小了。西爾斯公司起初

4、的發(fā)展速度也并不驚人，絕非一帆風順，平步青云，在與沃德公司的競爭中，最初幾十年一直是處于追趕之勢。公司治理結構公司治理結構亞細亞亞細亞集團的公司治理結構從建立之初就一直處于混亂狀態(tài)：首先，董事會形同虛設，凡事都由總經理王遂舟一人拍板。其次，內部監(jiān)督缺乏，董事會中沒設任何監(jiān)督機構。自開業(yè)以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發(fā)現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，后來都不了了之。在亞細亞如此混亂的公司治理結構下，王遂舟一

5、人宛如國王一樣，凌駕于任何制度之上，他的整個思維一下子放大到整個集團，他一人的腦子代替了整個亞細亞的思考。對于成功，當然是上下皆大歡喜，但對于失誤，集團則缺乏一個“糾偏機制”。公司治理結構混亂是日后亞細亞走向衰亡的最根本原因。西爾斯最初只有理查德西爾斯一人的時候還根本談不上公司治理的結構，隨著公司的不斷成長壯大，治理結構也日臻完善。西爾斯的董事會在監(jiān)督和重大決策方面發(fā)揮著重要的作用。西爾斯有著強大的決策支持，董事會成員的作用不可低估。旁

6、白旁白完善的公司治理結構是企業(yè)得以發(fā)展壯大的基礎，亞細亞與西爾斯的發(fā)展路徑差異首先源于二者公司治理結構的差異。一個企業(yè)要想成為高壽命公司，首先要使其治理結構完善，不然隨著企業(yè)的不斷壯大，差不多所有的機制問題都將源于此而產生。經營理念經營理念亞細亞亞細亞（1）刻意成名。）刻意成名。新生的亞細亞商場建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動效應”。如每一家連鎖店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意

7、張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動效應”，如雇傭飛機撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細亞實際的經濟效益并不很好，即使最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元?！案咪N售、低利潤”是亞細亞一貫的程式。3第三，第三，應該以共生共盈的理念與供應商建立戰(zhàn)略聯盟關系，必須利用自身的優(yōu)勢和能應該以共生共盈的理念與供應商建立戰(zhàn)略聯盟關系，必須利用自身的優(yōu)勢和能力將供應商的業(yè)

8、務體系整合到自身的供應鏈體系之中。力將供應商的業(yè)務體系整合到自身的供應鏈體系之中。第四，第四，企業(yè)的成功根本源于顧客的質與量。因此企業(yè)的一切經營行為應該根本專注于企業(yè)的成功根本源于顧客的質與量。因此企業(yè)的一切經營行為應該根本專注于顧客的滿意及顧客的獲得。顧客的滿意及顧客的獲得。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策亞細亞對于“連鎖經營”這樣一個當時中國的新生事物，王遂舟并沒有聘請專家來共同研究、探討，而是蔑視理論，“跟著感覺走”。結果亞細亞忽視了連鎖經營的內

9、在要求，把連鎖經營粗淺的理解成規(guī)模的擴張，重數量輕質量，對于發(fā)展連鎖經營應遵循的基本原則絲毫不清楚。企業(yè)的連鎖經營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規(guī)范化的經營管理模式，可使設備提高工作效率，降低運營成本，加速資金周轉，進而實現規(guī)模效益，而且各方面資源充足的基礎上。而亞細亞當時并不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經營管理方面混亂的問題，使得連鎖經營的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場當時

10、無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力。自有資本總額不過4000萬元，卻要進行一場投資近20億元的超級大擴張。而且，又不想與其他企業(yè)合作，不搞“自由連鎖”，也不搞“合同連鎖”，全部分店都搞成“正規(guī)連鎖“自己進貨，自己經營，大多分店都是從基建做起，極大浪費了資金和人員。它從根本上蔑視與違背市場經濟客觀規(guī)律，試圖超越自身能力盲目“躍進”。就在如此薄弱的理論、實踐基礎上，亞細亞做出了建立連鎖霸業(yè)的戰(zhàn)略決策，結果，所有的連鎖分店

11、，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。西爾斯西爾斯西爾斯擁有強大的戰(zhàn)略決策支持體系，它的任何一項決策體現的都不僅僅是一個人的智慧。西爾斯的管理者們更為注重長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，隨時跟蹤經濟形勢的變化，預見未來市場需求的變動趨勢，據此來制定和調整公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向。特別是伍德加盟后，將這種未來預見性和及時的戰(zhàn)略調整發(fā)揮到極點，在每一個重大關頭都因決策正確而成功地實現了戰(zhàn)略轉折，從而使西爾斯這艘大船一次又一次繞過暗礁和險灘，在長達百年的

12、航程中始終保持正確的航向，沒有發(fā)生嚴重的偏離。其中最為關鍵的有兩次轉折，一是在繼續(xù)傳統(tǒng)郵購業(yè)務的同時，及時進軍零售業(yè)，并不斷調整商店形態(tài)，由城市中心區(qū)的商店向郊區(qū)大型綜合商場，進而向大型購物中心發(fā)展。這次轉折使得西爾斯在后來的零售高潮中能夠始終占居主動位置。二是沖破單一的商業(yè)領域，大膽進入保險業(yè)，創(chuàng)建了全國保險公司，以后又相繼向銀行、信托、房地產、汽車租賃等服務業(yè)領域拓展。這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施為西爾斯帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿投嘀行牡睦?/p>

13、潤來源。啟示啟示企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策是建立在團隊智企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策是建立在團隊智慧和充分的可行性研究基礎之上?；酆统浞值目尚行匝芯炕A之上。人事管理人事管理亞細亞亞細亞缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據，也未建立起其他人事管理制度。在亞細亞，不管“能力開發(fā)”，也不管什么“合理配置”所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡化為總經理王遂舟的一句話

14、。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，并常常進行突擊檢查。只要他在哪里，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會松弛下來。后期的“亞細亞”連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。亞細亞的人事管理混亂還體現在：第一，隨意用人。亞細亞的人事管理混亂還體現在：第一，隨意用人。報幕員周，不懂管理不會看賬，被任命為開封亞