談小公司的柔道競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、談小公司的柔道競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略■蔡文(復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院上海200433)內(nèi)容摘要：小公司在面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)往往失敗于規(guī)模與實(shí)力的懸殊，柔道戰(zhàn)略很好的突破這種瓶頸以靈活而巧妙的方式與巨型公司博弈關(guān)鍵詞：柔道戰(zhàn)略尋位戰(zhàn)略聯(lián)盟借力打力柔道戰(zhàn)略是一種技能的搏擊，相撲則是一種體重和力量的較量，所以柔道的要訣就是快速和靈活。所謂快速，是指柔道手要能迅速移動(dòng)到對(duì)手無力攻擊的地方，從而避免正面搏靈活則要求柔道手在遭受突然攻擊時(shí)讓步于強(qiáng)勢(shì)力量并能開拓創(chuàng)新，奇

2、招輩出。對(duì)于一個(gè)新成立或者要進(jìn)入新市場(chǎng)的公司，總會(huì)面臨著已有的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。小公司資源總是有限的，特別是資金實(shí)力方面相對(duì)于大公司更是望其項(xiàng)背。那么小公司要生存要發(fā)展，可以采取柔道戰(zhàn)略。柔道戰(zhàn)略有三個(gè)核心戰(zhàn)術(shù)：尋位——快速移動(dòng)先尋找適合自己的細(xì)分市場(chǎng)，獲得生存空間，然后不斷的移動(dòng)?？焖侔l(fā)展，在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。由于小公司資源的有限性，不可能采取進(jìn)入全部或大量細(xì)分市場(chǎng)的全面營(yíng)銷策略，而是選取一兩個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ募?xì)分市場(chǎng)，集中資源重點(diǎn)

3、投入。通常，小公司在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，可以采取兩種策略：一個(gè)策略是考慮進(jìn)入一個(gè)被大公司忽視了的細(xì)分市場(chǎng)；另外一個(gè)策略就是進(jìn)入已被大公司占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)。如圖1所示，小公司在T時(shí)刻進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，大公司在T時(shí)刻采取措施，T=T一TO，該時(shí)滯產(chǎn)生的原因：一是由市場(chǎng)信息的不對(duì)稱，信息傳遞到大公司手里需要一定的時(shí)間；二是大公司可能會(huì)存在官僚主義傾向，逐級(jí)上報(bào)的決策體系必然延緩了行動(dòng)的速度。那么在Tf]j間內(nèi)小公司盡可能移動(dòng)，發(fā)展自己的力量。圖中的

4、觸發(fā)條件是指進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)／反擊小公司的收益與成本的權(quán)衡，即凈收益y=收益一成本，而y指的是采取兩種不同行動(dòng)的分界點(diǎn)，當(dāng)YY時(shí)，大公司會(huì)選擇進(jìn)入／反擊，因?yàn)檫@是有足夠的利可圖，當(dāng)YY時(shí)，即使有定的收益，大公司也不會(huì)選擇進(jìn)入／反擊，因?yàn)槔麧?rùn)空間太小和機(jī)會(huì)成本的存在。所以寧可選擇不進(jìn)入／容忍，而將資源、精力投放到其他地方。這張圖給我們的啟示是：小公司欲在細(xì)分市場(chǎng)上立足并獲得防御的力量之前應(yīng)盡可能增大T和降低y，從而為自己爭(zhēng)取更多的時(shí)間和空間積

5、累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下我們對(duì)兩者情況進(jìn)行分析：第一種是進(jìn)入一個(gè)被大公司忽視了的細(xì)分市場(chǎng)。這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或許是大公司需要管理的目標(biāo)市場(chǎng)太多，精力上、資源上無暇顧及，或許是大公司準(zhǔn)備進(jìn)入，但由于其市場(chǎng)潛力的不明朗性，公司有其他更好的項(xiàng)目。暫時(shí)將它擱置了。小公司進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)一般采取差異化的戰(zhàn)略，而很少一開始就低成本戰(zhàn)略。對(duì)于新興的細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)更愿意實(shí)行差異化獲得更高的溢價(jià)和市場(chǎng)忠誠(chéng)度。第：二種是進(jìn)入已被大公司占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)，這一細(xì)分市場(chǎng)，小公司

6、面臨的產(chǎn)品／市場(chǎng)選擇。產(chǎn)品有兩種選擇：同一性產(chǎn)品(與大公司一樣)和差異性產(chǎn)品；細(xì)分市場(chǎng)也有兩種選擇：焦點(diǎn)區(qū)域和邊緣區(qū)域(按照大公司市場(chǎng)的投入力量的強(qiáng)弱劃分，焦點(diǎn)區(qū)域是投資比較大的市場(chǎng)，t：L~I：I地理位置上的城市和農(nóng)村市場(chǎng)的劃分)。顯然，如果用同一性的產(chǎn)品，要想取得市場(chǎng)份額必然要降低價(jià)格，采用各種促銷手段刺激顧客購(gòu)買，這種搭便車的策略固然能夠瓜分一定的市場(chǎng)份額，然而如此公然挑釁必然招致大公司的反擊，這種選擇是行不通的。而如果采用差異化

7、的產(chǎn)品，例如提供更好的售前和售后服務(wù)，包括提供更好的質(zhì)量保證等等，并同時(shí)在邊緣區(qū)域經(jīng)營(yíng)，這樣既可以享受到大公司已經(jīng)開發(fā)好的市場(chǎng)成本的節(jié)約，又可以避開與大公司的正面沖突，延長(zhǎng)積蓄力量的時(shí)間。因?yàn)榇蠊咀柚怪行∑髽I(yè)的進(jìn)入的代價(jià)是很高的，不僅僅要付出狙擊成本，還可能影響到其他細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。市場(chǎng)的領(lǐng)先者將精力投放于市場(chǎng)總需求的開拓所帶來的好處往往大于狙擊進(jìn)入者的好處。所以在小公司進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的初期階段，大公司反擊的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于容忍的收益，任何

8、理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)選擇共存的結(jié)果。那么不論是采用以上兩種的任一種進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，小公司應(yīng)采用有效的“移動(dòng)原則”積蓄力量。在移動(dòng)中采取“小狗策略”延長(zhǎng)T。即保持低調(diào)，避免泄漏商機(jī)，以賣乖姿態(tài)麻痹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不引發(fā)攻擊，同時(shí)在移動(dòng)中隱蔽利潤(rùn)，降低對(duì)大公司的誘惑。比如有些高科技公司推出新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，就主要通過銷售人員進(jìn)行營(yíng)業(yè)推廣，而少用廣告轟炸。當(dāng)然，必要時(shí)可以公開或者利用某些講壇討論自身的行動(dòng)以給對(duì)方造成假象?？傊?，弱者應(yīng)該設(shè)法讓強(qiáng)者相信：你是

9、弱小的，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)難以對(duì)他構(gòu)成威脅；你是一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)伙伴，無形中充當(dāng)助手。這樣，在小公司羽翼未滿時(shí)所爭(zhēng)取到的T時(shí)間，全力發(fā)展，界定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，積累核心競(jìng)爭(zhēng)力。平衡——鞏固核心這一階段的目標(biāo)就是精耕細(xì)作，鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力。防御大公司的反擊。可以通T一一一一一快速移動(dòng)一一一一一一一一一一一T。一一一一一快速移動(dòng)圖1小公司進(jìn)入決策與大公司可能采取的策略全國(guó)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核，期刊25維普資訊過戰(zhàn)略聯(lián)盟——“抓住合作伙伴或?qū)κ帧?，有?jīng)

10、驗(yàn)的柔道戰(zhàn)略家會(huì)找尋幫手或機(jī)會(huì)增強(qiáng)實(shí)力，削弱對(duì)手和攻擊欲；如果這沒法做到，那就避免正面交鋒，使對(duì)手的攻擊影響最小化?！巴评坪狻蓖ㄟ^改變對(duì)方的攻擊動(dòng)能，使之反指向?qū)Ψ蕉约焊M(jìn)一步最后，通過掌握護(hù)身倒法，即使有時(shí)要面對(duì)暫時(shí)的失敗，也能保持平衡。以下重點(diǎn)談戰(zhàn)略聯(lián)盟和“推拉制衡”。戰(zhàn)略聯(lián)盟面對(duì)巨型公司的虎視眈眈，小公司可以通過不同的對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟：一是與其他的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟共同對(duì)抗巨型公司的侵犯在同flit分市場(chǎng)上，同樣受到巨型公司的壓

11、迫的其他小公司肯定存在諸如資金不足、生產(chǎn)技術(shù)水平不高，難以利用規(guī)模效益等困難。相同的遭遇，相似的境況很容易產(chǎn)生“共同語(yǔ)言”，結(jié)威“難兄難弟”這樣，小公司之間在平等互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同積累資源、共同開發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品、共同開發(fā)市場(chǎng)等，而有利于自己的生存和發(fā)展。二是與非直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，如與行業(yè)的上下游實(shí)行縱向或者橫向聯(lián)盟，即與供應(yīng)商或銷售商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，還可以與潛在進(jìn)入者合資或合作經(jīng)營(yíng)。國(guó)外很多公司要進(jìn)入中

12、國(guó)某一細(xì)分市場(chǎng)常常會(huì)選擇和國(guó)內(nèi)的已經(jīng)在該市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)的企業(yè)合資或合作。三是“抓住對(duì)手”，指的是戰(zhàn)略術(shù)語(yǔ)中所謂的“CO—petition”(合作型競(jìng)爭(zhēng))，拋出“蛋糕”說服巨型公司相信彼此合作的現(xiàn)實(shí)收益。抓住對(duì)手的方式有很多。如果你想避免未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，你可以利用你的成功優(yōu)勢(shì)與對(duì)方結(jié)成合作伙伴、合資企業(yè)，或進(jìn)行股權(quán)交易；如果你想限制對(duì)方的選擇，削弱對(duì)方發(fā)展自身能力的動(dòng)機(jī)，就向他們提供產(chǎn)品或服務(wù)。在C2C拍賣剛興起時(shí)，美國(guó)在線是“眼球”和流量的網(wǎng)站

13、領(lǐng)先者，比般的門戶網(wǎng)站有著更深更好的客戶關(guān)系，還善于創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)域的瀏覽量。所有的這些對(duì)剛剛進(jìn)入C2C拍賣市場(chǎng)的eBay而言是極大的威脅，旦處理小好甚至?xí)兄聹珥斨疄?zāi)。然r~eBayI妙的通過三次談判交易，犧牲部分利潤(rùn)，獲得并不斷擴(kuò)大美國(guó)在線個(gè)人拍賣業(yè)務(wù)的獨(dú)家代理權(quán)。通過抓住對(duì)手，eBay不僅增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力，而且還最大程度地確保了美國(guó)在線只能處于網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)的邊線。26《商業(yè)時(shí)代學(xué)術(shù)評(píng)論2oo6~~1l11推拉制衡戰(zhàn)略聯(lián)盟和避免正面交鋒幫

14、你保持平衡，使對(duì)手的攻擊影響最小化，而推拉制衡則更進(jìn)一步通過推拉制衡，結(jié)合對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)對(duì)其進(jìn)行攻擊，顛覆他的平衡并使他面臨痛苦的選擇：放棄原先的戰(zhàn)略還是眼睜睜地看它失敗。1980年，新公司Drypers通過提供低價(jià)品牌尿布挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者寶潔公司。Drypers進(jìn)入德克薩斯州市場(chǎng)時(shí)，寶潔用兩美元的贈(zèng)券進(jìn)行鋪天蓋地的宣傳，給Drypers沉重一擊，而Drypers沒有資金實(shí)力提供類似的贈(zèng)券。公司的CEO運(yùn)用了柔道思想，在德州大做廣

15、告，告訴消費(fèi)者寶潔公司的贈(zèng)券同樣可以兌換Drypers公司的產(chǎn)品，結(jié)果銷量猛增，幾個(gè)月下來，DryPers在有些地方的商場(chǎng)份額上升了15％之多；到第二個(gè)月，公司就實(shí)力大增現(xiàn)金充足。搏擊——借力打力如果成功的駕馭前面兩個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)技I，那么就已經(jīng)足以建立難以撼動(dòng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而借力打力則是戰(zhàn)勝對(duì)手的致命絕招。這種策略來源于柔道的搏擊。在柔道搏擊中，形體較小的競(jìng)技者行動(dòng)更快、更靈活，也更能利用對(duì)手的力量打擊對(duì)手自身。借力打力的前提就是要尋找有

16、效的杠桿和支點(diǎn)，然后加以自身的力量就可以二兩撥千斤。在柔道戰(zhàn)略中，競(jìng)爭(zhēng)者的資產(chǎn)和合作伙伴都可以充當(dāng)杠桿。以對(duì)手的資產(chǎn)為杠桿。將對(duì)手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為他的戰(zhàn)略障礙。使他們?cè)诜磽裟愕倪M(jìn)攻時(shí)顧慮重重，甚至無力回?fù)?。最典型的例子就是微軟與網(wǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)景公司非常有意識(shí)地利用微軟的力量打擊微軟自己微軟公司的優(yōu)勢(shì)非常明顯，主要在于它對(duì)Windowsl~tj投入以及隨之形成的商業(yè)模型：它試圖迫使顧客不斷地將Windows及其應(yīng)用軟件升級(jí)至最新版本。因此。網(wǎng)

17、景公司就利用微軟的資產(chǎn)，為Windows老版本的用戶開發(fā)了瀏覽器，這給微軟只為windows95配置瀏覽器而迫使用戶升級(jí)或購(gòu)買新計(jì)算機(jī)的戰(zhàn)略予以當(dāng)頭棒喝。這項(xiàng)策略的另構(gòu)思巧妙之處，就是瞄準(zhǔn)了微軟沒有介入的或者很可能不愿介入的市場(chǎng)，也就是非WindOWS市場(chǎng)——大部分是Unix市場(chǎng)，但也有一部分Macintosh市場(chǎng)。微軟最終也推出了瀏覽器支持非win—dows平臺(tái)及老的Windows平臺(tái)，但行動(dòng)的滯后已為網(wǎng)景創(chuàng)造了市場(chǎng)空問。以對(duì)手的合作

18、伙伴杠桿，將其轉(zhuǎn)化為阻礙對(duì)手行動(dòng)的桎梏，限制對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力供應(yīng)商、零售商、批發(fā)商都是企業(yè)的合作伙伴，通過抓住對(duì)手合作伙伴的弱點(diǎn)，通過挑撥離間，削弱對(duì)手。百事可樂的CEO格斯利用可El可樂對(duì)裝瓶商的依賴而搶占大量的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)可El可樂公司被認(rèn)為美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的壟斷者，而百事可樂IxJ0IxJ0從二戰(zhàn)后的爛攤子喘過氣來。格斯想出一個(gè)計(jì)策：用12盎司瓶裝可樂取代原來和可口可樂一樣的65盎司瓶裝可樂，但售價(jià)仍為5美分該舉措收效顯著，不到三年

19、公司扭虧為盈，還在2O世紀(jì)3O年代末坐上美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的第二把交椅。面對(duì)這樣的事實(shí)，可El可樂卻在22年后才向市場(chǎng)投放大容量裝的可樂。～方面原因是獨(dú)裁CEO羅伯特伍德如夫?qū)θ剐纹康牧魬?，更主要原因公司的合作伙伴——裝瓶商也成為變革的障礙。1000多家的裝瓶商已經(jīng)在65盎司的瓶子和相關(guān)設(shè)備投入巨資，同時(shí)協(xié)調(diào)工作將是一項(xiàng)龐大的工程。這就使可口可樂反擊百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略心有余而力不足。當(dāng)三個(gè)階段的每個(gè)環(huán)節(jié)都能巧妙而順利地實(shí)施。市場(chǎng)份額的大量占

20、有將不在話下，甚至?xí)〈扌凸驹械牡匚弧Ｓ谑?。如法炮制已有的?jīng)驗(yàn)，新一輪的“尋位”、新輪的行動(dòng)可以全面啟動(dòng)。然而，必須指出的是，如果巨型公司是個(gè)“敏銳的對(duì)手”，很早就洞察小公司奉行的戰(zhàn)略，也采用同樣的戰(zhàn)略或者利用其資本、規(guī)模、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)打壓小公司的成長(zhǎng)并保持警惕、步步緊跟，那么柔道戰(zhàn)略取勝的可能性就比較小。因此。小公司應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)、因地制宜，充分評(píng)估所在的行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)、自身的實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，制定一套適合自己的柔道戰(zhàn)略，全力追求