試論施工企業(yè)的成本管理

1、7772010財會FINANCEACCOUNTING試論施工企業(yè)的成本管理■胡蕤長江武漢航道工程局中圖分類號：F275文獻標識：A文章編號：10067833(2010)0707702摘要成本管理工作發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。施工企業(yè)的成本管理要從建立制度開始，成本控制的關(guān)鍵是將各種成本控制措施有效地運用于企業(yè)經(jīng)營和管理活動之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實。關(guān)鍵詞成本管理目標成本事中控制核算分析隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度

2、的逐步建立和完善，企業(yè)之間的競爭，首先表現(xiàn)為價格競爭，實質(zhì)上是成本管理水平的競爭。在市場競爭對手之間的技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾的情況下，價格優(yōu)勢已經(jīng)成為施工企業(yè)爭奪市場、獲取工程份額、拓展生存空間的決定性因素。企業(yè)只有推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，加強成本控制管理，不斷提高成本控制水平，才能領(lǐng)先一步，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，才能搶占更多的市場份額，在市場競爭中立于不敗之地。一、建立成本管理體系與制定核算辦法按照現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，成本管理體系應(yīng)

3、該具備組織與管理系統(tǒng)、預測與計劃系統(tǒng)、控制與核算系統(tǒng)、分析與考核系統(tǒng)，再輔之以扎實的成本管理基礎(chǔ)工作，這便構(gòu)成了成本管理體系的整個框架。1建立健全成本管理體系建立成本管理體系和運行機制是搞好成本管理工作的重要前提。要確保成本管理工作的全面推行就必須做到體系完善，制度健全、機制靈活。施工企業(yè)要制定成本管理辦法和制度，規(guī)范企業(yè)項目的管理行為，為成本管理搭起理論框架。2制定成本核算辦法（1）成本核算的要求。施工企業(yè)必須加強成本核算的各項基礎(chǔ)工

4、作，加強和完善實際成本發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。按權(quán)責發(fā)生制的原則計算成本，其實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，應(yīng)與國家有關(guān)財務(wù)制度、施工圖預算或成本計劃取得一致。（2）成本核算的對象。在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者，其確定的原則一般應(yīng)根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。成本核算對象劃分要合理。在實際工作中，核算對象不能劃分的過粗，否則不利于考核和分析工

5、程成本的升降情況；但也不能劃分的過細，以免出現(xiàn)許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本準確。（3）設(shè)置成本項目。為了集中反映各個成本核算對象應(yīng)負擔的生產(chǎn)費用，應(yīng)按每一成本核算對象設(shè)置工程成本明細帳，并按成本項目分設(shè)專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本。工程成本由直接費和管理費組成，一般應(yīng)當設(shè)置材料費、人工費、機械使用費、其他直接費和管理費五個成本項目。（4）成本費用的歸集和分配。為了合理的選擇分配基礎(chǔ)，正確分配間接成本，要

6、遵循的原則是因果原則、受益原則、公平原則及承受能力原則。二、工程項目目標成本的分解測算在項目實施過程中就要合理編制和核定目標成本指標。目標成本是指通過努力預期可控制的成本支出最高限額，目標成本不同于投標報價。目標成本的制定，是對施工過程中所耗費的各項費用支出進行分析預測、分解核定、分級落實，確保實現(xiàn)成本計劃目標。經(jīng)過對工程目標成本分析預測后，將工程的目標成本進行分解。項目部應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每

7、個工序成本計劃和項目總成本計劃，確定工程的目標成本。要注意核算口徑一致，這樣才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。目標成本一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整。對不經(jīng)常出現(xiàn)的“例外”問題或因業(yè)主原因以及施工條件發(fā)生重大變化、受自然災(zāi)害影響等，使成本費用發(fā)生較大變化，目標成本出現(xiàn)嚴重偏差，應(yīng)由項目部提出申請報告，經(jīng)總公司項目效益評估確認，報經(jīng)主管領(lǐng)導批準后方可調(diào)整項目目標成本指標。三、工程項目成本管理過程的控制項目責任成本管理過程的控制，是在項目施工過程中，

8、根據(jù)所選的技術(shù)方案，包括對生產(chǎn)資料費的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用的控制等，按照成本計劃進行實施和控制。1施工方案的管理控制優(yōu)化施工組織方案，挖掘潛在效益，以優(yōu)化的施工方案指導現(xiàn)場施工。施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。2工程量的確定與控制工程量的增減與工程成本增減是一致的，因此

9、工程量的控制對工程目標成本的控制起決定性的作用。在實際施工過程中，遇到需要調(diào)整工程量，或設(shè)計變更，必須得到設(shè)計、監(jiān)理、建設(shè)單位的確認才能進行。項目部要充分利用合同條款，這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，這直接關(guān)系到項目效益的好壞。3物資、材料的管理控制項目部采購的材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，有較大的節(jié)約潛力。材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。（1）對

10、物資質(zhì)量管理工作，要確保未經(jīng)檢驗、試驗或不合格的物資不進場，不投入使用。同時要杜絕大材小用、優(yōu)材劣用，材料質(zhì)量符合工程設(shè)計要求即可，不主張采購或使用高于設(shè)計標準的物資。7872010財會FINANCEACCOUNTING（2）物資價格的管理控制。項目部建立以項目經(jīng)理負責，相關(guān)部門人員共同參與的采購監(jiān)督機構(gòu)，選擇材料供應(yīng)商，規(guī)范物資采購行為和采購程序，實現(xiàn)陽光采購、經(jīng)濟采購。（3）物資用量的管理控制。強化物資用量計劃管理，確保物資計劃的準

11、確性、科學性和預見性，防止造成物資積壓或供應(yīng)不及時。對于工程所用物資，堅持按責任成本合同中的物資用量指標限額發(fā)料。4施工機械設(shè)備的管理控制在項目施工管理過程中，機械設(shè)備生產(chǎn)能力是反映施工企業(yè)生產(chǎn)水平的重要標志，也是企業(yè)創(chuàng)利的主要渠道之一。項目機械設(shè)備的來源一般要遵循以本公司自有設(shè)備為主，社會租賃補充為輔的原則。要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，按照施工進度，統(tǒng)籌安排設(shè)備的進場，調(diào)劑設(shè)備的使用，減少設(shè)備在現(xiàn)場的閑置時間，及時安排閑置設(shè)備

12、退場，最大限度地利用現(xiàn)有的機械設(shè)備，發(fā)揮其最大效率。5分包工程的管理控制施工企業(yè)由于施工能力、施工力量等因素，將工程的一部分分包給外單位做。分包單位應(yīng)通過公開招標投標的方式，選擇那些有承擔同類工程項目經(jīng)驗、資信條件較好、報價合理、工期有保證的單位承接。分包工程也需要管理，以確保保質(zhì)保量保工期地完成工程任務(wù)。6項目現(xiàn)場管理費的控制項目施工現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的支出是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小而核定的。項目工程

13、臨時設(shè)施的支出一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。項目部現(xiàn)場管理費用的控制，要建立嚴格的費用審批制度。一切費用預算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準手續(xù)后才能辦理。對項目部現(xiàn)場開支的費用，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。7注重施工環(huán)境的保護國際標準組織已頒布了ISO14000系列的環(huán)境管理國際標準，環(huán)境成本已成為企業(yè)經(jīng)營成本中不可忽視的部分。環(huán)境成

14、本即企業(yè)為保護環(huán)境而發(fā)生的各項支出，包括：用于改善設(shè)備的支出、日常環(huán)保費用及開發(fā)環(huán)保產(chǎn)品措施所發(fā)生的相關(guān)費用等。因環(huán)境支出的不可預知性和隱蔽性，它往往具有突發(fā)性或一次性，因此要加強對企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因素進行跟蹤監(jiān)測，特別應(yīng)對企業(yè)排出的廢棄物進行質(zhì)量監(jiān)測和把關(guān)，盡量做到達標排放，以避免發(fā)生不必要的事故、損失或罰款成本。8施工中期的成本檢查項目工程各責任主體，在施工過程中要加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，以保證責任成本

15、目標的實現(xiàn)?？偣鞠嚓P(guān)部門要定期（至少每半年一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當為：（1）材料消耗情況，包括采購是否按計劃執(zhí)行，防止多購材料造成積壓；出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。（2）分包工程結(jié)算及清算情況。分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的

16、實際成本。要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。（3）項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異，對超出計劃費用較大的項目，在工程后期要加強控制。（4）階段性成本分析。工程項目部要定期組織成本分析，成本分析以責任成本中心為單元，將實際完成工程量和工資，材料、機械實際用量與責任預算數(shù)量相對比，將實際結(jié)算價格與責任預算價格相對比，找出數(shù)量差異和價格差異，分析形成成本差異的主要原因，提出針對性的

17、整改措施。四、工程項目成本的核算與分析項目工程竣工后，應(yīng)及時對項目責任成本執(zhí)行情況進行核算。凡工程項目目標成本所包括的成本費用，必須全部劃歸相關(guān)的責任中心核算，對一時難以分清責任的成本費用應(yīng)及時分解，不允許出現(xiàn)無核算對象的可控成本費用。1工程項目成本的核算工程完工后，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。核算方法是利用動態(tài)分析和考核兌現(xiàn)的方法，對成

18、本費用實際發(fā)生額進行最終審核，同時利用會計核算方法進行成本費用的歸集與分配。在處理一些實際問題時，可遵循以下原則：（1）項目工程總收入，應(yīng)以業(yè)主簽認的工程價款結(jié)算單為準，核對與業(yè)主往來帳，對預收和應(yīng)收工程款，必須與業(yè)主核對一致。（2）各種材料，要求做到工程完材料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。（3）對分包工程按分包合同逐一清算，并辦理分包工程結(jié)算單，并列出各合同完成總價、已付款、欠付款情況。（4）清理

19、各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。2工程項目的成本分析工程項目部要組織成本分析，成本分析以責任成本中心為單元。分析出現(xiàn)責任成本差異的原因時，要根據(jù)各責任中心承擔的任務(wù)情況，采取不同的方法，分析責任盈虧的具體原因。根據(jù)成本差異提出針對性的整改措施。對于分析出的有利的成本差異原因要積極發(fā)揚，對于產(chǎn)生不利差異的因素，必須提出整改措施和方法。編制成本分

20、析報告，是對責任中心成果的評價，其目的是將責任中心的實際發(fā)生成本與目標成本比較，以判別成本控制的業(yè)績。在有可能的情況下，對工程成本分析時最好還要與同行業(yè)成本指標的對比分析。嚴格成本考核，落實責任追究。把分析出的產(chǎn)生成本差異的原因和各責任中心的責任分工一一對應(yīng)，確定最終的責任的歸屬。對于責任人，要依據(jù)責任成本承包合同管理的規(guī)定進行獎懲兌現(xiàn)。工程成本事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。成本管理實施成功的標準，

21、不僅在于用它所提供的一些數(shù)據(jù)來事后反映了多少，更在于事前預測和事中控制，這才是它的目的。對于施工企業(yè)來講，成本管理是永無止境。這就需要將成本控制的理念融入到企業(yè)每一個員工的思想中去，并成為企業(yè)文化建設(shè)的有機組部分，施工企業(yè)在市場中核心競爭力會得到進一步提升。參考文獻：[1]財政部.國營施工企業(yè)成本核算辦法.1987.[2]中鐵十七局集團.工程項目成本管理操作指南.2005.[3]盧洪波.施工企業(yè)成本管理體系初探.會計之友.2006.1.