薪酬管理應(yīng)量體裁衣

1、薪酬鐳理應(yīng)量(奉裁右一、對(duì)薪酬管理的基本認(rèn)識(shí)薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)選擇相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)行為的實(shí)力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標(biāo)桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)多元化才能有效激勵(lì)和約束員工行為已成為普遍共識(shí)。一般薪酬由基本工資、激勵(lì)工資和福利組成。激勵(lì)工

2、資又有短期激勵(lì)(如獎(jiǎng)金)和長(zhǎng)期激勵(lì)(如員工持股)。企業(yè)不同發(fā)展階段，它們之間的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。如：對(duì)現(xiàn)在初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，以長(zhǎng)期激勵(lì)工資為主可能更適合企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，而對(duì)于處在成熟期的制造企業(yè)選擇短期激勵(lì)工資為主更恰當(dāng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬支付與員工期望的橋梁。薪酬作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有效手段，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)科學(xué)性、準(zhǔn)確性。只有正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，再配以獎(jiǎng)酬制度，才能對(duì)員工產(chǎn)生事前激勵(lì)和事后獎(jiǎng)勵(lì)的動(dòng)態(tài)相乘效果。業(yè)

3、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種。越來越多的公司巳認(rèn)識(shí)到單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來形成一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)務(wù)界的共識(shí)。公司的規(guī)模不同，所面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同，所涉及行業(yè)不同，其非財(cái)務(wù)指標(biāo)也不相同。如何選擇指標(biāo)不同公司之間是否有共同的指導(dǎo)原則Kapl蚰和Norton在1992年提出的平衡記分卡(Bsc)的方法給我們提供了指導(dǎo)。這種方法在建立戰(zhàn)略管理體系步驟的同時(shí)建立個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，員工制作

4、個(gè)人計(jì)分卡，把個(gè)人目標(biāo)和鼓勵(lì)性報(bào)酬相結(jié)合。它抓住影響企業(yè)價(jià)值的四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。每一方面再設(shè)立若干個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)處于不同的時(shí)期，財(cái)務(wù)團(tuán)經(jīng)濟(jì)論壇200119口王亮性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)比例偏重點(diǎn)應(yīng)有所不同。如成長(zhǎng)階段，企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)，現(xiàn)金流量少，則為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展應(yīng)加重非財(cái)務(wù)性指標(biāo)比例。平衡記分卡操作簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是每個(gè)角度選擇量化指標(biāo)是否正確。每一種評(píng)價(jià)指標(biāo)都有利弊，企業(yè)在選擇

5、時(shí)注意考慮看哪類指標(biāo)更能準(zhǔn)確提供更多信息，從多方面進(jìn)行考核。二、企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理波士頓咨詢公司根據(jù)銷售增長(zhǎng)率的變化將企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期劃分為：創(chuàng)立、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。當(dāng)增長(zhǎng)率在O1％一10％為創(chuàng)立期或成長(zhǎng)期，大于10％為成熟期，然后又逐漸降至零以下則為衰退期。亦可根據(jù)產(chǎn)品普及率或企業(yè)規(guī)模做判斷。由于企業(yè)各階段市場(chǎng)狀況、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略均不同，所以薪酬策略、薪酬組合也不同。一是在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)品并在市場(chǎng)中求生

6、存，這階段經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，現(xiàn)金流為負(fù)。組織的創(chuàng)立者多為管理者。他們將所有精力投入到生產(chǎn)與市場(chǎng)活動(dòng)中，人們更多是為自己所熱愛的事業(yè)和共同目標(biāo)聚集在一起。因此階段管理任務(wù)應(yīng)更多是從營(yíng)造和諧氛圍人手，同時(shí)考慮建立起未來能隨著企業(yè)成長(zhǎng)而持續(xù)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。故薪酬結(jié)構(gòu)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，輔之以低的基本工薪和少量獎(jiǎng)金。即：低基本工資低獎(jiǎng)金含股票形式的高風(fēng)險(xiǎn)收入中、高等的福利。由于企業(yè)初入行業(yè)，各方面極不穩(wěn)定，薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)不宜采用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)企業(yè)

7、自身財(cái)力和發(fā)展前景具體約定。二是在成長(zhǎng)階段，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初步成功，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過投資促成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，現(xiàn)金流隨企業(yè)發(fā)展，逐步由負(fù)趨于正。企業(yè)人員迅速增加，組織不斷壯大需要各類專業(yè)人員，因此本階段需要逐步完善管理體系，形成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以高薪吸引優(yōu)秀人才是人力資源管理的重要任務(wù)。這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但企業(yè)可迅速成長(zhǎng)，回報(bào)率也高。因此薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以高額報(bào)酬與中高等程度的刺激和激勵(lì)結(jié)合起來，具體模式：高額薪資中

8、高等獎(jiǎng)金高風(fēng)險(xiǎn)收入中等福利。此階段薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)采用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較好，因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)都在擴(kuò)張，也許員工不用努力，評(píng)價(jià)指標(biāo)也可攀升，采用同業(yè)比較顯然更合理。三是成熟階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以保持內(nèi)部穩(wěn)定性、維持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已適中，現(xiàn)金流為正。組織上建立了規(guī)范化程序和清晰的層級(jí)制及勞動(dòng)分工組織中人們對(duì)貢獻(xiàn)和回報(bào)的理性認(rèn)識(shí)較強(qiáng)，利益杠桿對(duì)人的積極性起重要調(diào)節(jié)作用。同時(shí)為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，順利度過衰退期，企業(yè)應(yīng)充分利用此階段現(xiàn)金流人多的特點(diǎn)，在

9、薪酬設(shè)計(jì)上花費(fèi)一部分資金用于才能儲(chǔ)備如：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進(jìn)修等，挖掘其潛能。因此薪酬結(jié)構(gòu)以短期激勵(lì)為主，即平均的基本薪資較高比例獎(jiǎng)金低的風(fēng)險(xiǎn)收入高福利(培訓(xùn)、進(jìn)修學(xué)習(xí)等)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)成長(zhǎng)期薪酬為基數(shù)，參考競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)水平：四是衰退階段。當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時(shí)，最恰當(dāng)戰(zhàn)略是爭(zhēng)取利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)較低，現(xiàn)金流量由正趨于負(fù)。經(jīng)歷成熟期的企業(yè)，在人力，物力和財(cái)力都有較好發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分利用它們，開發(fā)新的領(lǐng)域，尋找新的增長(zhǎng)

10、點(diǎn)。因此薪酬計(jì)劃要注意成本的控制，以便保存實(shí)力，伺機(jī)待發(fā)。薪酬結(jié)構(gòu)以適當(dāng)刺激與鼓勵(lì)措施直接與成本控制相聯(lián)系，即較低的基本薪酬與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金平均福利。三、結(jié)語以上根據(jù)企業(yè)縱向發(fā)展的歷史，根據(jù)各階段的特點(diǎn)，對(duì)管理者薪酬計(jì)劃及實(shí)施過程中一些具體問題進(jìn)行了分析和闡述。需強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)發(fā)展不同階段，其薪酬發(fā)展并不是完全分割的，而表現(xiàn)為一種遞進(jìn)關(guān)系。當(dāng)企業(yè)根據(jù)事業(yè)發(fā)展制定不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同時(shí)調(diào)整其薪酬計(jì)劃。每個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、

11、所處的生命周期、市場(chǎng)定位與經(jīng)濟(jì)環(huán)境等具體情況，制定相應(yīng)的“一廠一策”薪酬計(jì)劃。(作者單位：福州大學(xué)管理學(xué)院管理系)萬方數(shù)據(jù)薪酬鐳理應(yīng)量(奉裁右一、對(duì)薪酬管理的基本認(rèn)識(shí)薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)選擇相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)行為的實(shí)力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標(biāo)桿管理”來衡量自己支

12、付的薪酬是否合理。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)多元化才能有效激勵(lì)和約束員工行為已成為普遍共識(shí)。一般薪酬由基本工資、激勵(lì)工資和福利組成。激勵(lì)工資又有短期激勵(lì)(如獎(jiǎng)金)和長(zhǎng)期激勵(lì)(如員工持股)。企業(yè)不同發(fā)展階段，它們之間的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。如：對(duì)現(xiàn)在初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，以長(zhǎng)期激勵(lì)工資為主可能更適合企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，而對(duì)于處在成熟期的制造企業(yè)選擇短期激勵(lì)工資為主更恰當(dāng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬支付與員工期望的橋梁。薪酬作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有效手段，在很大程度上取決于

13、評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)科學(xué)性、準(zhǔn)確性。只有正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，再配以獎(jiǎng)酬制度，才能對(duì)員工產(chǎn)生事前激勵(lì)和事后獎(jiǎng)勵(lì)的動(dòng)態(tài)相乘效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種。越來越多的公司巳認(rèn)識(shí)到單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來形成一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)務(wù)界的共識(shí)。公司的規(guī)模不同，所面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同，所涉及行業(yè)不同，其非財(cái)務(wù)指標(biāo)也不相同。如何選擇指標(biāo)不同公司之間是否有共同的指導(dǎo)原則Kapl蚰和Norton在

14、1992年提出的平衡記分卡(Bsc)的方法給我們提供了指導(dǎo)。這種方法在建立戰(zhàn)略管理體系步驟的同時(shí)建立個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，員工制作個(gè)人計(jì)分卡，把個(gè)人目標(biāo)和鼓勵(lì)性報(bào)酬相結(jié)合。它抓住影響企業(yè)價(jià)值的四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。每一方面再設(shè)立若干個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)處于不同的時(shí)期，財(cái)務(wù)團(tuán)經(jīng)濟(jì)論壇200119口王亮性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)比例偏重點(diǎn)應(yīng)有所不同。如成長(zhǎng)階段，企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)，現(xiàn)金流量少，則為了

15、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展應(yīng)加重非財(cái)務(wù)性指標(biāo)比例。平衡記分卡操作簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是每個(gè)角度選擇量化指標(biāo)是否正確。每一種評(píng)價(jià)指標(biāo)都有利弊，企業(yè)在選擇時(shí)注意考慮看哪類指標(biāo)更能準(zhǔn)確提供更多信息，從多方面進(jìn)行考核。二、企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理波士頓咨詢公司根據(jù)銷售增長(zhǎng)率的變化將企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期劃分為：創(chuàng)立、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。當(dāng)增長(zhǎng)率在O1％一10％為創(chuàng)立期或成長(zhǎng)期，大于10％為成熟期，然后又逐漸降至零以下則為衰退期。亦可根據(jù)產(chǎn)品普及率或企業(yè)規(guī)模做判斷。

16、由于企業(yè)各階段市場(chǎng)狀況、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略均不同，所以薪酬策略、薪酬組合也不同。一是在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)品并在市場(chǎng)中求生存，這階段經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，現(xiàn)金流為負(fù)。組織的創(chuàng)立者多為管理者。他們將所有精力投入到生產(chǎn)與市場(chǎng)活動(dòng)中，人們更多是為自己所熱愛的事業(yè)和共同目標(biāo)聚集在一起。因此階段管理任務(wù)應(yīng)更多是從營(yíng)造和諧氛圍人手，同時(shí)考慮建立起未來能隨著企業(yè)成長(zhǎng)而持續(xù)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。故薪酬結(jié)構(gòu)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，輔之以低的基本工薪和少量獎(jiǎng)金。即：低基本

17、工資低獎(jiǎng)金含股票形式的高風(fēng)險(xiǎn)收入中、高等的福利。由于企業(yè)初入行業(yè)，各方面極不穩(wěn)定，薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)不宜采用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)企業(yè)自身財(cái)力和發(fā)展前景具體約定。二是在成長(zhǎng)階段，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初步成功，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過投資促成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，現(xiàn)金流隨企業(yè)發(fā)展，逐步由負(fù)趨于正。企業(yè)人員迅速增加，組織不斷壯大需要各類專業(yè)人員，因此本階段需要逐步完善管理體系，形成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以高薪吸引優(yōu)秀人才是人力資源管理的重要任務(wù)。這種

18、做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但企業(yè)可迅速成長(zhǎng)，回報(bào)率也高。因此薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以高額報(bào)酬與中高等程度的刺激和激勵(lì)結(jié)合起來，具體模式：高額薪資中高等獎(jiǎng)金高風(fēng)險(xiǎn)收入中等福利。此階段薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)采用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較好，因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)都在擴(kuò)張，也許員工不用努力，評(píng)價(jià)指標(biāo)也可攀升，采用同業(yè)比較顯然更合理。三是成熟階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以保持內(nèi)部穩(wěn)定性、維持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已適中，現(xiàn)金流為正。組織上建立了規(guī)范化程序和清晰的層級(jí)制及勞動(dòng)分工組織中人們對(duì)貢獻(xiàn)和回報(bào)的理性認(rèn)

19、識(shí)較強(qiáng)，利益杠桿對(duì)人的積極性起重要調(diào)節(jié)作用。同時(shí)為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，順利度過衰退期，企業(yè)應(yīng)充分利用此階段現(xiàn)金流人多的特點(diǎn)，在薪酬設(shè)計(jì)上花費(fèi)一部分資金用于才能儲(chǔ)備如：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進(jìn)修等，挖掘其潛能。因此薪酬結(jié)構(gòu)以短期激勵(lì)為主，即平均的基本薪資較高比例獎(jiǎng)金低的風(fēng)險(xiǎn)收入高福利(培訓(xùn)、進(jìn)修學(xué)習(xí)等)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)成長(zhǎng)期薪酬為基數(shù)，參考競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)水平：四是衰退階段。當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時(shí)，最恰當(dāng)戰(zhàn)略是爭(zhēng)取利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)

20、較低，現(xiàn)金流量由正趨于負(fù)。經(jīng)歷成熟期的企業(yè)，在人力，物力和財(cái)力都有較好發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分利用它們，開發(fā)新的領(lǐng)域，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。因此薪酬計(jì)劃要注意成本的控制，以便保存實(shí)力，伺機(jī)待發(fā)。薪酬結(jié)構(gòu)以適當(dāng)刺激與鼓勵(lì)措施直接與成本控制相聯(lián)系，即較低的基本薪酬與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金平均福利。三、結(jié)語以上根據(jù)企業(yè)縱向發(fā)展的歷史，根據(jù)各階段的特點(diǎn)，對(duì)管理者薪酬計(jì)劃及實(shí)施過程中一些具體問題進(jìn)行了分析和闡述。需強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)發(fā)展不同階段，其薪酬發(fā)展并不是完全