淺談施工項(xiàng)目成本管理 (5)

1、2010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)淺談施工項(xiàng)目成本管理田國濤(駐馬店市宇暢路橋養(yǎng)護(hù)工程有限公司，河南駐馬店463000)【摘要】本文對施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題進(jìn)行了分析，介紹了完善項(xiàng)目成本管理的體系，并提出了加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃成本控制和加強(qiáng)施工過程中的具體成本控制，同時闡述了健全竣工決算的管理制度。筆者對有效的實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理做出了論述。

2、【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)：工程項(xiàng)目；成本管理中圖分類號：F40672文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0123一010引言工程項(xiàng)目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。工程項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項(xiàng)目管理的實(shí)施過程中，為了取得預(yù)期成果，往往會綜合運(yùn)用各種現(xiàn)代化管理方法，建立工程項(xiàng)目管理模式和管理文化，使工程項(xiàng)目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保工程項(xiàng)目管

3、理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1施工企業(yè)王程硬目成本管理中存在的問題11成本管理工作弱化現(xiàn)實(shí)中，施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，往往不惜犧牲利潤，以低標(biāo)價中標(biāo)，甚至墊資啟動項(xiàng)目這在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險。損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。12成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制目前，一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，而沒有事前預(yù)測和過程控制，這與現(xiàn)代項(xiàng)目全面成本管理理論相差甚遠(yuǎn)。13只重視生產(chǎn)成本。忽視全過程的成本管理一些公

4、司只注重旖工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。14成本譬理方法落后一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項(xiàng)目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)重滯后，很難實(shí)現(xiàn)成本的動態(tài)控制。15成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合一些公司及項(xiàng)目部責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。2蕢翼燃要建立、健全和完善成本管理組織阿實(shí)施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，并配備相應(yīng)人員明確項(xiàng)目部、公司各部門成員對成本核算、

5、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項(xiàng)目成本核算的及時、完整和真實(shí)，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施確保降低成本(贊用)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圍繞成本管理這一核，h相關(guān)職能人員職責(zé)分工應(yīng)明確。(1)明確項(xiàng)目經(jīng)理的管理職責(zé)一般說來，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。(2)編制項(xiàng)目成本計(jì)劃的控制指標(biāo)主要應(yīng)編制好項(xiàng)目總造價，工程項(xiàng)目中標(biāo)后，先由預(yù)算部、工程部相關(guān)計(jì)劃人員和技術(shù)人員對工程項(xiàng)目總造價進(jìn)行分解。3加強(qiáng)

6、項(xiàng)目計(jì)劃成本控制(1)加強(qiáng)材料費(fèi)的控制分項(xiàng)工程開始前，由項(xiàng)目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項(xiàng)工程作為成本控制對象，根據(jù)項(xiàng)目施工計(jì)劃及事先制定的計(jì)劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項(xiàng)預(yù)算，同時向材設(shè)部補(bǔ)報調(diào)整的材料需用計(jì)劃。同時，要

7、對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目材料采購的組織實(shí)施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實(shí)力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(yùn)(距)費(fèi)、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方。使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅(jiān)持“兩(三)人同

8、行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實(shí)施采購時，要求必須根據(jù)計(jì)劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家。質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失。相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。(2)加強(qiáng)對人工費(fèi)的控制一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定計(jì)劃成本。二是項(xiàng)目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。(3)加強(qiáng)對機(jī)械使用費(fèi)控制主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)

9、修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。機(jī)械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計(jì)劃成本，總費(fèi)用不得超過計(jì)劃成本中機(jī)械費(fèi)的控制額。此外，還應(yīng)對間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。4加強(qiáng)施工過程中韻具體成本控制41分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項(xiàng)目，需要采取分包方式。對于分包工程成本的控制。應(yīng)本著“量入為出”的原則

10、，以事先確定的責(zé)任成本為標(biāo)底，由兩家以上的分包單位進(jìn)行招標(biāo)，由公司招標(biāo)審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位，應(yīng)選擇實(shí)力強(qiáng)，信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊(duì)以減少質(zhì)量成本的支出。對于分包工程的結(jié)算，應(yīng)嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項(xiàng)工程都需經(jīng)項(xiàng)目責(zé)任工程師、工程、質(zhì)量部門驗(yàn)收合格后，由經(jīng)營部根據(jù)實(shí)際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算。42機(jī)械費(fèi)的控制施工機(jī)械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門

11、和人員對機(jī)械的性能、配備情況進(jìn)行綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中應(yīng)注意提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。43質(zhì)量成本的控制質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用，以及為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合。難度較大，企業(yè)必須在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，減少機(jī)會成本的支出。目前。制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因

12、素，它已經(jīng)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。44其它費(fèi)用的控制項(xiàng)目其它費(fèi)用開支應(yīng)嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定的范圍內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目各職能部門的費(fèi)用指標(biāo)。對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費(fèi)用，應(yīng)建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。5健全竣工決算制度竣工決算是成r本管理的最終結(jié)果，也是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。在中標(biāo)價基礎(chǔ)上確定決算價的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作，這是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個施工生產(chǎn)過程，項(xiàng)目應(yīng)對日常施

13、工中的洽商、會議紀(jì)要、函文等收集整理，竣工決算后要附詳細(xì)的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實(shí)施成本管理的真實(shí)體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關(guān)鍵，它應(yīng)由公司自始至終監(jiān)督審核完成。6的管理與控制是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項(xiàng)目施工的各個階段。是一項(xiàng)全方位、多層次的邊緣學(xué)科。筆者深信，隨著當(dāng)前許多施工企業(yè)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證工作只要我們能注重學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實(shí)用的成本控制手段和措施。在建設(shè)施工中全方位、全過程

14、嚴(yán)格把關(guān)，層層落實(shí)，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標(biāo)成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。123萬方數(shù)據(jù)2010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)淺談施工項(xiàng)目成本管理田國濤(駐馬店市宇暢路橋養(yǎng)護(hù)工程有限公司，河南駐馬店463000)【摘要】本文對施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題進(jìn)行了分析，介紹了完善項(xiàng)目成本

15、管理的體系，并提出了加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃成本控制和加強(qiáng)施工過程中的具體成本控制，同時闡述了健全竣工決算的管理制度。筆者對有效的實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理做出了論述?！娟P(guān)鍵詞】施工企業(yè)：工程項(xiàng)目；成本管理中圖分類號：F40672文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0123一010引言工程項(xiàng)目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。工程項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項(xiàng)目管理的實(shí)

16、施過程中，為了取得預(yù)期成果，往往會綜合運(yùn)用各種現(xiàn)代化管理方法，建立工程項(xiàng)目管理模式和管理文化，使工程項(xiàng)目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1施工企業(yè)王程硬目成本管理中存在的問題11成本管理工作弱化現(xiàn)實(shí)中，施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，往往不惜犧牲利潤，以低標(biāo)價中標(biāo)，甚至墊資啟動項(xiàng)目這在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險。損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。12成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制目前，一些施工企業(yè)的成本管

17、理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，而沒有事前預(yù)測和過程控制，這與現(xiàn)代項(xiàng)目全面成本管理理論相差甚遠(yuǎn)。13只重視生產(chǎn)成本。忽視全過程的成本管理一些公司只注重旖工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。14成本譬理方法落后一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項(xiàng)目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)重滯后，很難實(shí)現(xiàn)成本的動態(tài)控制。15成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合一些公司及項(xiàng)目部責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效

18、無法考核。2蕢翼燃要建立、健全和完善成本管理組織阿實(shí)施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，并配備相應(yīng)人員明確項(xiàng)目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項(xiàng)目成本核算的及時、完整和真實(shí)，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施確保降低成本(贊用)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圍繞成本管理這一核，h相關(guān)職能人員職責(zé)分工應(yīng)明確。(1)明確項(xiàng)目經(jīng)理的管理職責(zé)一般說來，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效

19、措施。(2)編制項(xiàng)目成本計(jì)劃的控制指標(biāo)主要應(yīng)編制好項(xiàng)目總造價，工程項(xiàng)目中標(biāo)后，先由預(yù)算部、工程部相關(guān)計(jì)劃人員和技術(shù)人員對工程項(xiàng)目總造價進(jìn)行分解。3加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃成本控制(1)加強(qiáng)材料費(fèi)的控制分項(xiàng)工程開始前，由項(xiàng)目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項(xiàng)工程作為成本控制對象，根據(jù)項(xiàng)目施工計(jì)劃及事先制定的計(jì)劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財

20、務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項(xiàng)預(yù)算，同時向材設(shè)部補(bǔ)報調(diào)整的材料需用計(jì)劃。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目材料采購的組織實(shí)施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實(shí)力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(yùn)(距)費(fèi)、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方。使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價

21、單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅(jiān)持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實(shí)施采購時，要求必須根據(jù)計(jì)劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家。質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失。相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。(2)加強(qiáng)對人工費(fèi)的控制一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，

22、并不得超過所定計(jì)劃成本。二是項(xiàng)目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。(3)加強(qiáng)對機(jī)械使用費(fèi)控制主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。機(jī)械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計(jì)劃成本，總費(fèi)用不得超過計(jì)劃成本中機(jī)械費(fèi)的控制額。此外，還應(yīng)對間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。4加強(qiáng)施工

23、過程中韻具體成本控制41分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項(xiàng)目，需要采取分包方式。對于分包工程成本的控制。應(yīng)本著“量入為出”的原則，以事先確定的責(zé)任成本為標(biāo)底，由兩家以上的分包單位進(jìn)行招標(biāo)，由公司招標(biāo)審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位，應(yīng)選擇實(shí)力強(qiáng)，信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊(duì)以減少質(zhì)量成本的支出。對于分包工程的結(jié)算，應(yīng)嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項(xiàng)工程都需經(jīng)項(xiàng)目責(zé)任工程師、工程、質(zhì)量部門驗(yàn)收

24、合格后，由經(jīng)營部根據(jù)實(shí)際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算。42機(jī)械費(fèi)的控制施工機(jī)械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門和人員對機(jī)械的性能、配備情況進(jìn)行綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中應(yīng)注意提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。43質(zhì)量成本的控制質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用，以及為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合。難度較大，企

25、業(yè)必須在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，減少機(jī)會成本的支出。目前。制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因素，它已經(jīng)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。44其它費(fèi)用的控制項(xiàng)目其它費(fèi)用開支應(yīng)嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定的范圍內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目各職能部門的費(fèi)用指標(biāo)。對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費(fèi)用，應(yīng)建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。5健全竣工決算制度竣工決算是成r本管理的最終

26、結(jié)果，也是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。在中標(biāo)價基礎(chǔ)上確定決算價的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作，這是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個施工生產(chǎn)過程，項(xiàng)目應(yīng)對日常施工中的洽商、會議紀(jì)要、函文等收集整理，竣工決算后要附詳細(xì)的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實(shí)施成本管理的真實(shí)體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關(guān)鍵，它應(yīng)由公司自始至終監(jiān)督審核完成。6的管理與控制是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項(xiàng)目施工的各個階段。是一項(xiàng)全方位、多層次的邊緣學(xué)科。筆者深信