民營(yíng)建筑企業(yè)基層組織治理的意義及途徑

1、在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)的開始。五、建立柜應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制經(jīng)濟(jì)制度建立在人的心理基礎(chǔ)之上，任何行為都需要不斷的被激勵(lì)，這種激勵(lì)可

2、以是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，他人的認(rèn)可，也可以是自我的認(rèn)可。為了激勵(lì)行為者，必須讓其能夠獲得自身的勞動(dòng)成果，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念的一個(gè)基本點(diǎn)，重要的是在具體化操作的過程中掌握好激勵(lì)和約束的度，一定要使激勵(lì)和約束相適應(yīng)，這需要各個(gè)公司根據(jù)其自身的特點(diǎn)和需要設(shè)計(jì)出合理的激勵(lì)與約束具體實(shí)施細(xì)節(jié)，使公司核心人員更關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，從根源上消除雇員的短期行為。六、完善內(nèi)部控制規(guī)范體系目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范還缺乏一個(gè)成型的體系，具體在操作性層次上，可規(guī)納為以下

3、幾點(diǎn)：1)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制行為主體”人”的控制，把內(nèi)部控制工作落到實(shí)處。人員素質(zhì)控制包括：知人善任力口強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)道德教育和建立技術(shù)輪訓(xùn)制度，提高員工的職業(yè)道德和技術(shù)素質(zhì)；建立員工技術(shù)考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度；建立獎(jiǎng)懲制度；建立職務(wù)輪換制度等。2)建立良好的信息溝通系統(tǒng)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果。它包括：確認(rèn)、記錄所有有效的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；隨時(shí)詳細(xì)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以便恰當(dāng)歸類、提供會(huì)計(jì)報(bào)告；采用恰當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)量經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)期，并保證在合

4、理會(huì)計(jì)期間記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；在財(cái)務(wù)報(bào)告中恰當(dāng)提示經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。3)改進(jìn)內(nèi)部控制的設(shè)置方式。建議借鑒COSO報(bào)告和我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的做法，按企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度。這樣既能與內(nèi)部控制的基本構(gòu)成聯(lián)系在一起，又便于審計(jì)人員測(cè)試被審單位的內(nèi)部控制制度，提高制度基礎(chǔ)審計(jì)的效果。4)建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度。企業(yè)必須定期對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于違規(guī)違章的，堅(jiān)持給予處罰，并與職務(wù)升降掛鉤。只有做到壓力

5、與動(dòng)力相結(jié)合，才能最終達(dá)到內(nèi)部控制的目的。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種控制模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對(duì)不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系。(作者單位：一拖(洛陽)神通工程機(jī)械有限公司)糾《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2006#g7期(上)一、民營(yíng)建筑企業(yè)基層組織存在的問題民營(yíng)建筑企業(yè)的基層組織，即項(xiàng)目部，較普遍地采用項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)模式，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目部“自攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)

6、、自負(fù)盈虧”，賦予了這種組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、機(jī)制靈活、利益直接、操作方便等特征。這一模式在建筑市場(chǎng)和建筑企業(yè)發(fā)展的一定階段，成為民營(yíng)建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器之一。但這樣的項(xiàng)目部，由于當(dāng)今建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人資產(chǎn)的法律性質(zhì)、項(xiàng)目經(jīng)理自身的實(shí)力不足以及建筑企業(yè)對(duì)基層組織管理的缺失等原因，也存在著與企業(yè)鏈接松散、管理粗放、裝備落后、資源利用效率低等弊端(已有論文專述)，與建筑業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和民營(yíng)建筑企業(yè)自身提升的要求格格不入。二、民營(yíng)建筑企

7、業(yè)基層組織治理的意義一是貫徹科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求貫徹科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式、管理模式，來轉(zhuǎn)變建筑業(yè)的增長(zhǎng)方式。這就必然要求建筑企業(yè)對(duì)自身的基層組織從組織體制、組織要素、組織結(jié)構(gòu)等方面，盡快實(shí)現(xiàn)優(yōu)化完善的治理目標(biāo)，大幅度提高項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)管理水平。建設(shè)一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的基層組織，保證組織任務(wù)的高效完成，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。二是適應(yīng)建筑市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的要求隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，

8、建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模大型化，科技含量高，新技術(shù)應(yīng)用快等趨勢(shì)十分明顯，憑借一家企業(yè)之力完成一個(gè)項(xiàng)目已十分吃力(多家企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，甚至多國(guó)聯(lián)軍組成戰(zhàn)略聯(lián)盟相當(dāng)普遍)，更不要說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。一些大型項(xiàng)目往往要成立總指揮部，分工更細(xì)，可能還要下轄十幾個(gè)子項(xiàng)目部。這要集中一家大企業(yè)的所有優(yōu)勢(shì)資源，而絕非一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以辦到。目前，如果不對(duì)民營(yíng)企業(yè)的多數(shù)項(xiàng)目基層組織進(jìn)行治理，就根本不能適應(yīng)這種市場(chǎng)趨勢(shì)的要求。三是積極應(yīng)對(duì)加入wTo和海外建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要

9、加入WTO后的過渡期即將結(jié)束，與海外企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)更加直接和頻繁。海外優(yōu)秀建筑企業(yè)知識(shí)密集、技術(shù)密集、資金密集，而且項(xiàng)目管理方法更適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，一般海外優(yōu)秀建筑承包商對(duì)項(xiàng)目部的支援是全方位的。不治理好我們的隊(duì)伍，盡快實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，我們就難以和國(guó)際承包商在萬方數(shù)據(jù)在建筑企業(yè)層向的嚴(yán)權(quán)深化改革中，oJ以Ⅱ發(fā)收壩目經(jīng)理成為企業(yè)的股東。這樣，由這些股東項(xiàng)目經(jīng)理承包的項(xiàng)目部，資產(chǎn)所有者實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，企業(yè)利益和項(xiàng)目經(jīng)理利益實(shí)現(xiàn)

10、了統(tǒng)一o3、明確戰(zhàn)略，重點(diǎn)培育大項(xiàng)目經(jīng)理和成建制的大項(xiàng)目部扶優(yōu)扶強(qiáng)，重點(diǎn)培育億元產(chǎn)值、幾億元產(chǎn)值的項(xiàng)目部，已成為不少成功的建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)踐也證明，壯大這些項(xiàng)目部的實(shí)力，才有條件治理好建筑企業(yè)的基層組織。民營(yíng)企業(yè)要從資金、項(xiàng)目承接、技術(shù)支撐、人才配備、制度建設(shè)等方面大力支持強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目部的發(fā)展。使最新的技術(shù)、設(shè)備，管理方法和手段，盡快充分運(yùn)用于這些項(xiàng)目部。季姜，r、汶蜞項(xiàng)目終彈素后的豐旱高可采用配專、lp助豐安國(guó)際化程度越來越亭粵建筑

11、尊堡上競(jìng)爭(zhēng)。比較孝下，警們的孽排學(xué)習(xí)培訓(xùn)，幫助解決職稱問題等方式，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)筑企業(yè)甚至還可能喪失對(duì)這些項(xiàng)目經(jīng)理的吸引力，出現(xiàn)嚴(yán)重代建筑業(yè)發(fā)展的要求。可以學(xué)習(xí)國(guó)有企業(yè)的一些做法，以項(xiàng)目的人才和生存危機(jī)。經(jīng)理名字命名項(xiàng)目部，單獨(dú)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行品牌宣傳，做響一些四是穩(wěn)定建筑企業(yè)隊(duì)伍，提高隊(duì)伍素質(zhì)的要求大項(xiàng)目部的品牌，做成企業(yè)的王牌軍。要提高王牌項(xiàng)目經(jīng)理的建筑企業(yè)的基層組織一一項(xiàng)目部，本身具有一次性的特地位，給他們應(yīng)得的榮譽(yù)，適合綜合管理

12、工作的，可以擴(kuò)大他征，組織成員在完成組織譬命重，零尋求新的崗位或企半翌紫們的管理范圍，如管理區(qū)域市場(chǎng)(成為分公司經(jīng)理)，條件具備項(xiàng)目，才得以穩(wěn)定。實(shí)踐中，民警拿業(yè)的許多季層弩罌的甓員：的，還可以讓他們進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，更充分地發(fā)揮他們經(jīng)營(yíng)管往往成J項(xiàng)目經(jīng)理的私冢車。fl!tJff]雖然也是企業(yè)的員工，但史理的才能。是給項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)投資人打工的雇員，因此會(huì)隨項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，是培育大項(xiàng)目經(jīng)理和成建制的大項(xiàng)目流動(dòng)而流動(dòng)。對(duì)企業(yè)來說，員

13、工穩(wěn)定性差，不利于企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)部的必然要求，也是相輔相成的工作。民營(yíng)建筑企業(yè)的這些傳考慮對(duì)他們加強(qiáng)培養(yǎng)，提高素零并且，項(xiàng)目的用人碧譬配權(quán)統(tǒng)項(xiàng)目部改造，也就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要實(shí)現(xiàn)所有基本在項(xiàng)目經(jīng)理手中，員工的使用和激勵(lì)往往也不是企業(yè)可者與經(jīng)營(yíng)者的分離，使管理專業(yè)化，項(xiàng)目經(jīng)理事業(yè)的擴(kuò)大，也以介入的事情。這些因素一定程度地造成建筑企業(yè)招聘的大不可能僅僅管理一個(gè)項(xiàng)目，自身發(fā)展也需要職業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理；學(xué)畢業(yè)生等人才，要么留不住，要么進(jìn)步不快

14、，長(zhǎng)此以往，就會(huì)同時(shí)，培育大項(xiàng)目經(jīng)理和成建制的大項(xiàng)目部，也為培養(yǎng)職業(yè)項(xiàng)制約民營(yíng)建筑企業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)的提高。目經(jīng)理，提供了較好的平臺(tái)，拓寬了職業(yè)成長(zhǎng)的路徑，改變了三、民營(yíng)建筑企業(yè)基層組織治理的主要途徑過去那種沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、自己接不到項(xiàng)目的優(yōu)秀項(xiàng)目管理人1、項(xiàng)目部管理體制多元化，探索改承包經(jīng)營(yíng)為利潤(rùn)分層才就沒有較好發(fā)展平臺(tái)的局面。的管理模式4、加強(qiáng)監(jiān)管建立一整套項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體系在一定范圍內(nèi)，借鑒國(guó)有企些管理項(xiàng)目的模式，建苧企業(yè)對(duì)民營(yíng)建筑企業(yè)來說

15、，以上措施有些是戰(zhàn)略和導(dǎo)向性的，通過一定的機(jī)制選拔善管理紫零目經(jīng)理來管弩母目0，項(xiàng)昱譬直接的治理基層組織的方法，還是加強(qiáng)監(jiān)管，建立一整套項(xiàng)目理拿年薪，項(xiàng)目完成，實(shí)嗲璺本控制在目標(biāo)成本空：琴裂警芒風(fēng)險(xiǎn)控制體系。首先要規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理的準(zhǔn)人，綜合考慮他們的目標(biāo)，項(xiàng)目班子和公司分享超額利潤(rùn)。企業(yè)全面控制材料采信譽(yù)、實(shí)力、業(yè)績(jī)、素質(zhì)，而不是對(duì)所有具備市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的項(xiàng)購、勞務(wù)和專業(yè)分包。目經(jīng)理都敞開大門；同時(shí)要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的考核，留優(yōu)汰劣。其次，2、積極

16、推進(jìn)工程總承包，進(jìn)一步探索項(xiàng)目部、建筑企業(yè)的要明確安全質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、文化建設(shè)、企業(yè)形象識(shí)別產(chǎn)權(quán)改革等標(biāo)準(zhǔn)，保證基層組織的各項(xiàng)行為都有章可循：第=，完善項(xiàng)實(shí)施工程組織模式堂享革，孽行工程總承包，項(xiàng)曼璧竽鬯目承包合同，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為核心，同時(shí)明確質(zhì)量、安全、技術(shù)、獨(dú)立性進(jìn)一步增強(qiáng)，特別母一半特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，可暈?zāi)躐髲澰袉T工管理等各項(xiàng)要求；第四，加強(qiáng)日常監(jiān)管，確保各項(xiàng)制度和建項(xiàng)目法人時(shí)，吸收這些有實(shí)力的項(xiàng)目經(jīng)理人股，使他們成為規(guī)范的實(shí)施

17、，及時(shí)糾正不當(dāng)行為。加強(qiáng)日常監(jiān)管必須要有組織受企業(yè)法保護(hù)的真正的投資人。一方面，可以發(fā)揮他們市場(chǎng)意保證，建筑企業(yè)除了直接派駐財(cái)務(wù)管理人員，還要逐步完善預(yù)識(shí)強(qiáng)、有一定積累的優(yōu)勢(shì)，一定程度地緩解企業(yè)資金問題，還算員派駐制度，建立基層黨群組織等，發(fā)揮他們的監(jiān)管服務(wù)功可以解決項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)的法律關(guān)系模糊問題，使能。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣的企業(yè)，才能贏得優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的信任和這些項(xiàng)目經(jīng)理真正與企業(yè)形成利益共同體。更重要的，可以通尊重，贏得項(xiàng)目經(jīng)理從