畢節(jié)電信本地網績效薪酬模式

1、企業(yè)Enterprise畢節(jié)電信本地網績效薪酬模式圈撰文／黎燕人業(yè)的績效薪酬是根據(jù)企業(yè)內個人或團隊的業(yè)績來支付相應報酬的一種薪酬門員工的績效工資在績效工資總額中所占1‘分配方式。它將員工的部分或全部收入與團隊和個人業(yè)績結合起來，從而的比例得到提升：且前、后端員工的人均—LL一調動員工的積極性和創(chuàng)造性進而提升企業(yè)的整體經營業(yè)績和核心競爭力?？冃ЧべY額分別上升了2663％和7績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級、

2、分配97％管控部門員工的人均績效工資額則方式，績效薪酬增長方式等。其關鍵目標就是提高績效及企業(yè)生產力。隨著BPR業(yè)務下降了1052％較好地體現(xiàn)了績效薪酬流程重組在本地網實施績效薪酬的應用，可以對員工起到物質激勵作用。以下介紹向直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的生產部門員工傾畢節(jié)電信本地網的績效薪酬模式。斜的激勵作用。以團隊韭績?yōu)榛A的績效薪酬支付員工績效考核結果作為員工績效工資分配責任制形式的依據(jù)。同時加大對部門二次分配的管控目前畢帶電信已建立大客戶

3、部、商理想中的員工個人績效薪酬應是以員力度，各部門按月報送對員工的具體考評業(yè)客戶部、流動客戶部等收入服務責任工個人行為和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，直接將績效工和績效工資分配情況。這種支付方式是在制，對于營銷口涉及經營任務且便于計量資分配給員工。但是，目前要在本地網內衡量團隊業(yè)績的基礎上衡量個人業(yè)績，既計件的大客戶經理、商業(yè)客戶經理、片區(qū)全面實施，存在如下風險：提高了操作的有效性，也能鼓勵團隊成員經理、社區(qū)經理、農村統(tǒng)包人員、增值業(yè)1績效指標中定性指標

4、的難以衡量之間團結協(xié)作、信息共享與分享成果，從務經理和公話業(yè)務經理等崗位人員實行收性。與定量指標相比，定性指標過于模棱兩而推動企業(yè)業(yè)績整體提升。入服務責任制，其績效薪酬主要依據(jù)其完可，并且在業(yè)績評估時主要取決于考評人建立新的以市場為導向的韭務和管理成的業(yè)務收入、業(yè)務發(fā)展、營銷服務質量、的個人判斷員工無法明確理解定性指標流程，體現(xiàn)薪酬與貢獻密切掛鉤，責任與欠費率、客戶資料管理等方面的考核情況的含義導致其無法實現(xiàn)具體的業(yè)績目標。貢獻對等發(fā)放

5、。對大客戶經理、商業(yè)客戶經理、增2團隊成果無法有效具體化為個人績效薪酬向市場前端傾斜根據(jù)業(yè)務值業(yè)務經理、公話經理，按其工作能力工成果，給精確衡量個人的業(yè)績帶來難度，收入完成情況設定績效工資的調節(jié)系數(shù)作表現(xiàn)、工作業(yè)績等將其收入服務責任薪或因所需付出的管理成本過高而無法實全區(qū)各部門以同一標準作為績效工資的基酬基數(shù)分為A、B、C、D四個檔次考評現(xiàn)。本基數(shù)，績效工資基數(shù)為基本基數(shù)調節(jié)等級呈正態(tài)分布；片區(qū)經理、社區(qū)經理、農3部門經理評價的差異性。

6、由于考評系數(shù)。調節(jié)系數(shù)按業(yè)績收入完成情況設為村統(tǒng)包人員的收入同時還與其維護數(shù)量和容，打分時手較松，從而使得該部門員工問浮動后端的調節(jié)系數(shù)在0912之間績效薪酬總額的控制的績效分數(shù)偏高：而有的部門經理要求嚴浮動。為體現(xiàn)薪酬和激勵相結合，提高浮根據(jù)省公司每月核準的本地網工資總格，員工的考核分數(shù)普遍偏低，造成了各動工資的比例，將浮動工資由原來的200額，采用績效工資與資金到賬率掛鉤的分部門之間的評估不公平如果員工的績效元基數(shù)調整為前端500元

7、、后端400、管配方案，考核相關業(yè)務單位業(yè)務收入資金與本部門績效沒有掛鉤，又勢必對提高部控300元。更好地體現(xiàn)了激勵與約束相～到賬情況，根據(jù)實際上繳的業(yè)務收入占應門的團隊績效造成一些阻力。致報酬與責任、風險對等的原則。繳業(yè)務收入比例折算當月績效工資，既能基于員工個人業(yè)績考核的復雜性與難通過一段時間的運作在2004年10有效控制資金風險又確保了績效工資與度，畢節(jié)電信選擇以團隊業(yè)績?yōu)榛A的績月一12月的收入任務完成的高峰期畢節(jié)省公司考核提取

8、工資額相匹配。I圈考核”的原則，將各部門每月的考核結果占績效工資總額的71％、17％、12％，較(作者單位：貴州省電信有限公司畢萬方數(shù)據(jù)企業(yè)Enterprise畢節(jié)電信本地網績效薪酬模式圈撰文／黎燕人業(yè)的績效薪酬是根據(jù)企業(yè)內個人或團隊的業(yè)績來支付相應報酬的一種薪酬門員工的績效工資在績效工資總額中所占1‘分配方式。它將員工的部分或全部收入與團隊和個人業(yè)績結合起來，從而的比例得到提升：且前、后端員工的人均—LL一調動員工的積極性和創(chuàng)造性進而

9、提升企業(yè)的整體經營業(yè)績和核心競爭力?？冃ЧべY額分別上升了2663％和7績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級、分配97％管控部門員工的人均績效工資額則方式，績效薪酬增長方式等。其關鍵目標就是提高績效及企業(yè)生產力。隨著BPR業(yè)務下降了1052％較好地體現(xiàn)了績效薪酬流程重組在本地網實施績效薪酬的應用，可以對員工起到物質激勵作用。以下介紹向直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的生產部門員工傾畢節(jié)電信本地網的績效薪酬模式。斜的激勵作用。

10、以團隊韭績?yōu)榛A的績效薪酬支付員工績效考核結果作為員工績效工資分配責任制形式的依據(jù)。同時加大對部門二次分配的管控目前畢帶電信已建立大客戶部、商理想中的員工個人績效薪酬應是以員力度，各部門按月報送對員工的具體考評業(yè)客戶部、流動客戶部等收入服務責任工個人行為和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，直接將績效工和績效工資分配情況。這種支付方式是在制，對于營銷口涉及經營任務且便于計量資分配給員工。但是，目前要在本地網內衡量團隊業(yè)績的基礎上衡量個人業(yè)績，既計件的大客戶經理

11、、商業(yè)客戶經理、片區(qū)全面實施，存在如下風險：提高了操作的有效性，也能鼓勵團隊成員經理、社區(qū)經理、農村統(tǒng)包人員、增值業(yè)1績效指標中定性指標的難以衡量之間團結協(xié)作、信息共享與分享成果，從務經理和公話業(yè)務經理等崗位人員實行收性。與定量指標相比，定性指標過于模棱兩而推動企業(yè)業(yè)績整體提升。入服務責任制，其績效薪酬主要依據(jù)其完可，并且在業(yè)績評估時主要取決于考評人建立新的以市場為導向的韭務和管理成的業(yè)務收入、業(yè)務發(fā)展、營銷服務質量、的個人判斷員工無法

12、明確理解定性指標流程，體現(xiàn)薪酬與貢獻密切掛鉤，責任與欠費率、客戶資料管理等方面的考核情況的含義導致其無法實現(xiàn)具體的業(yè)績目標。貢獻對等發(fā)放。對大客戶經理、商業(yè)客戶經理、增2團隊成果無法有效具體化為個人績效薪酬向市場前端傾斜根據(jù)業(yè)務值業(yè)務經理、公話經理，按其工作能力工成果，給精確衡量個人的業(yè)績帶來難度，收入完成情況設定績效工資的調節(jié)系數(shù)作表現(xiàn)、工作業(yè)績等將其收入服務責任薪或因所需付出的管理成本過高而無法實全區(qū)各部門以同一標準作為績效工資的基

13、酬基數(shù)分為A、B、C、D四個檔次考評現(xiàn)。本基數(shù)，績效工資基數(shù)為基本基數(shù)調節(jié)等級呈正態(tài)分布；片區(qū)經理、社區(qū)經理、農3部門經理評價的差異性。由于考評系數(shù)。調節(jié)系數(shù)按業(yè)績收入完成情況設為村統(tǒng)包人員的收入同時還與其維護數(shù)量和容，打分時手較松，從而使得該部門員工問浮動后端的調節(jié)系數(shù)在0912之間績效薪酬總額的控制的績效分數(shù)偏高：而有的部門經理要求嚴浮動。為體現(xiàn)薪酬和激勵相結合，提高浮根據(jù)省公司每月核準的本地網工資總格，員工的考核分數(shù)普遍偏低，造成

14、了各動工資的比例，將浮動工資由原來的200額，采用績效工資與資金到賬率掛鉤的分部門之間的評估不公平如果員工的績效元基數(shù)調整為前端500元、后端400、管配方案，考核相關業(yè)務單位業(yè)務收入資金與本部門績效沒有掛鉤，又勢必對提高部控300元。更好地體現(xiàn)了激勵與約束相～到賬情況，根據(jù)實際上繳的業(yè)務收入占應門的團隊績效造成一些阻力。致報酬與責任、風險對等的原則。繳業(yè)務收入比例折算當月績效工資，既能基于員工個人業(yè)績考核的復雜性與難通過一段時間的運作