戰(zhàn)略模仿的陷阱

1、就是這樣常年沉浸在濃郁的藝術(shù)氣氛之中，耳濡目染，潛移默化，大大提高了審美情趣。面對(duì)這樣的消費(fèi)群體，劣質(zhì)產(chǎn)品就不會(huì)有市場(chǎng)。并且，消費(fèi)者懂得服飾美，善于打扮自己，因此，在巴黎的大街小巷里到處可見服裝水平很高的入?？梢院敛缓恼f，是法國(guó)整體文化環(huán)境決定了巴黎時(shí)裝在世界的領(lǐng)先地位的。巴黎文化及巴黎時(shí)裝為中國(guó)的時(shí)裝發(fā)展及名牌的創(chuàng)立開辟了廣闊的前景，現(xiàn)成的且對(duì)我們的發(fā)展有利的因素，為何不拿來借鑒，而要抱著我們要?jiǎng)?chuàng)造我們自己的古典服飾這一老掉牙的信

2、條不放呢還需要注意的一點(diǎn)就是服裝同樣也是歷史文化的影射。時(shí)裝文化具有象征性，唐代是中國(guó)人的驕傲，清代呢卻是恥辱!我們將清代服裝特征融入時(shí)裝中，甚至明確告訴消費(fèi)者這是由王妃服飾改造而成的，如不是遺老遺少們能愿意穿著它嗎去年有位設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的古風(fēng)時(shí)裝系列其思路就不正確。既不是每個(gè)朝代都可炫耀的，也不是每個(gè)朝代的文化中都具有現(xiàn)代因素可以發(fā)掘的。消費(fèi)者不愿意將某種恥辱的印記，哪怕是影子落在自己的外表上，對(duì)此那位設(shè)計(jì)師似乎沒有想過!當(dāng)一個(gè)國(guó)家強(qiáng)盛時(shí)

3、，這個(gè)國(guó)家的民族特征在消費(fèi)者的心目中自然地與好、美相聯(lián)系；反之，一個(gè)國(guó)家尚不發(fā)達(dá)或衰敗時(shí)，該民族的特征就會(huì)與差、丑相聯(lián)系。一般消費(fèi)者不是古文化的鑒賞家，多數(shù)人搞不清哪些是文化遺產(chǎn)的精華!自80年代后期以來，伴隨著整個(gè)服裝工業(yè)的興旺和繁榮，我國(guó)作為世界服裝大國(guó)所舉辦的國(guó)內(nèi)服裝博覽會(huì)大有風(fēng)起云涌之勢(shì)，成為國(guó)內(nèi)服裝全行業(yè)時(shí)髦之舉。通過連年不斷且熱火朝天的展覽活動(dòng)，向國(guó)內(nèi)外充分展示了我國(guó)服裝工業(yè)的成就，促進(jìn)了國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)與國(guó)外同行的交流、合作及

4、市場(chǎng)接軌，推進(jìn)了國(guó)內(nèi)服裝名師、名牌、名廠的成長(zhǎng)。中國(guó)的服裝設(shè)計(jì)尚處初級(jí)階段，中國(guó)的設(shè)計(jì)師應(yīng)該向國(guó)際上著名的服裝設(shè)計(jì)大師們學(xué)習(xí)；在摹仿中學(xué)習(xí)；在摹仿中創(chuàng)造，逐步地成熟起來，逐步在形成自己的風(fēng)格。我們的目標(biāo)是：每個(gè)設(shè)計(jì)師都需非常熟悉幾個(gè)乃至十幾個(gè)特定的市場(chǎng)，廣泛地吸收中外一切優(yōu)秀文化，更多的設(shè)計(jì)出暢銷產(chǎn)品。爭(zhēng)取早日提升中國(guó)的著名設(shè)計(jì)師，創(chuàng)造出國(guó)際化時(shí)裝，對(duì)國(guó)際流行趨勢(shì)產(chǎn)生影響!現(xiàn)代時(shí)裝文化是一個(gè)開放系統(tǒng)，它不斷地與社會(huì)及整個(gè)世界交換著養(yǎng)份，

5、巴黎的開放意識(shí)使巴黎時(shí)裝能夠用世界各國(guó)的文化來養(yǎng)育，同時(shí)，反過來又影響世界。因此，中國(guó)名牌時(shí)裝的開創(chuàng)還需以巴黎時(shí)裝的發(fā)展為先導(dǎo)。(作者：鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院04級(jí)碩士研究生)尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳實(shí)踐，通過分析然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)自身的質(zhì)量，即使是小型企業(yè)，也可通過這種模仿的方式來獲得巨大的利益。20世紀(jì)70年代的日本企業(yè)積極地模仿其他企業(yè)的成功做法從而使自己的績(jī)效得到提升；西南航空公司從賽車小組更換輪胎

6、的過程中找到了如何縮短它們的登機(jī)和離機(jī)時(shí)間的方法。這種建立在杠桿比較基礎(chǔ)上的模仿確實(shí)是企業(yè)發(fā)展的一種極為有效的途徑，也是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，很多企業(yè)都不遺余力地多方模仿學(xué)習(xí)，以致陷入了模仿的泥潭而不能自拔。許多曾經(jīng)一度輝煌而又迅速陷入困境的企業(yè)，都是由于企業(yè)未能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的新情況，充分發(fā)揮自己已有的優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式，而是一味學(xué)習(xí)模仿別人所謂的“成功模式”，最終被別人超越，自己陷入困境。企業(yè)靠模仿或追隨、

7、亦步亦趨學(xué)人家，不僅成功的可能性很低，關(guān)鍵是會(huì)喪失建立在自身資源上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些企業(yè)雖然也在尋求相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大差異化，但由于目標(biāo)并不明確，同時(shí)在利益驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)又通過不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位來謀求自身利益的最大化，通過生意竊取的方式模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的差異化不斷下降。行業(yè)外潛在進(jìn)人者的進(jìn)人也將導(dǎo)致企業(yè)總差異化的下降。而無差異化的出現(xiàn)必將導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)為零。這種現(xiàn)象就是“戰(zhàn)略模仿的陷阱”。戰(zhàn)略模仿的陷阱是企業(yè)沒有持續(xù)創(chuàng)新

8、和缺乏動(dòng)態(tài)能力必然存在的一種現(xiàn)象。盲目多元化削弱企業(yè)核心能力觀察中國(guó)的成功企業(yè)，大多數(shù)都經(jīng)歷了這樣的階段，企業(yè)首先發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)需求空白，然后學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外其他成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為市場(chǎng)的主導(dǎo)，有了一定的資金實(shí)力后，因擔(dān)心自己日后的發(fā)展空間，開始模仿其他大型知名企業(yè)管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行多元化發(fā)展，但是由于把機(jī)體的膨脹當(dāng)作追求的目標(biāo)而對(duì)困難估計(jì)嚴(yán)重不足，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的盲目運(yùn)用非但沒有幫助企業(yè)有效地增加利潤(rùn)，反而嚴(yán)重低削弱了企業(yè)的

9、競(jìng)爭(zhēng)力，加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本來是為了降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是很多企業(yè)如果不顧自身?xiàng)l件和客觀環(huán)境，盲目仿效他人，、四處出擊，搞多元化經(jīng)營(yíng)，勢(shì)必埋下失敗的種子。1995年巨人集團(tuán)在其經(jīng)營(yíng)的電腦《當(dāng)4啉))2006g92期(上)57萬方數(shù)據(jù)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)還未得以鞏固時(shí)，就貿(mào)然學(xué)習(xí)外國(guó)大公司的樣子，將經(jīng)營(yíng)觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，結(jié)果由于保健品市場(chǎng)的大蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人

10、集團(tuán)拖到無底深淵；從1993年起，寶安公司大興混合并購，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結(jié)果帶來極大負(fù)面效應(yīng)。企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)的基本條件是要從實(shí)際出發(fā)，以自身的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎地選擇所要進(jìn)入的行業(yè)，穩(wěn)妥地經(jīng)營(yíng)好它，僅為市場(chǎng)機(jī)會(huì)和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，就想進(jìn)人全新行業(yè)與人競(jìng)爭(zhēng)，顯然是不切實(shí)際的幻想。低成本擴(kuò)張將企業(yè)拖進(jìn)無底深淵雖然企業(yè)在發(fā)展的過程中總是在追求總差異化，通過采用各種不同的基本戰(zhàn)略而不斷努力。但是客觀上，由于企

11、業(yè)的牟利行為，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”就不可避免地產(chǎn)生。在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)渴望提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，心中卻沒有明確的方向，看到什么風(fēng)潮就學(xué)什么。因?yàn)橘Y金實(shí)力不夠，希望通過外部成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，便只好發(fā)掘企業(yè)一切可利用的“資源”，實(shí)行低成本并購，其結(jié)果卻是造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，最終導(dǎo)致失敗。有些企業(yè)因利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)，低成本兼并了無數(shù)的企業(yè)而沾沾自喜，其實(shí)這是違背經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值規(guī)律和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換原則的。這種急功近利、貪圖便宜和草率行事的企

12、業(yè)幾乎都只能自食惡果，因選擇的目標(biāo)企業(yè)和項(xiàng)目不當(dāng)，在日后的整合中極其費(fèi)勁，最終成為企業(yè)沉重的包袱，1994年三九集團(tuán)兼并三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)汽車廠，投資近5000萬化為泡影。在企業(yè)并購中，低水平的重復(fù)投資，政府拉郎配將有些優(yōu)勢(shì)企業(yè)拖進(jìn)了無底深淵。企業(yè)并購的目的不在于形式上、規(guī)模上的擴(kuò)大，而在于企業(yè)協(xié)同效應(yīng)是否增強(qiáng)、價(jià)值鏈?zhǔn)欠裾显谝黄?，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是否有所提高。想通過較低成本獲得高的經(jīng)營(yíng)成果和市場(chǎng)價(jià)值，本身體現(xiàn)出快速致富的進(jìn)取動(dòng)機(jī)，然而并不是每

13、個(gè)企業(yè)都能做到的，用無形資產(chǎn)作為投資資本決不是簡(jiǎn)單的名牌轉(zhuǎn)讓，而是加入了技術(shù)、管理等關(guān)鍵因素。管理模式的生搬硬套難以形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱的企業(yè)，在管理模式上也是生搬硬套。管理是當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心，其模式應(yīng)該是多變的。然而有些企業(yè)不顧自身?xiàng)l件就把別人的管理思想、管理方式、管理手段直接拿來就用。20世紀(jì)90年代提出了流程管理新概念，很多企業(yè)在看到其他成功企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī)，也把別人的管理模式生搬硬套過來，重新塑造自己的企

14、業(yè)組織結(jié)構(gòu)。卻不知市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)和變化的，業(yè)務(wù)流程不能照搬照抄，同時(shí)也沒有考慮自身企業(yè)文化情況，結(jié)果是所有的管理只能流于形式。更可笑的是，得悉虛擬管理是眼下的一個(gè)趨勢(shì)，不少企業(yè)又開始為此摩拳擦掌，大有不做虛擬經(jīng)營(yíng)死不瞑目之勢(shì)，很多企業(yè)家都想做產(chǎn)品設(shè)計(jì)者、整和方案提供者、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者、或供應(yīng)鏈整合者、急著把勞動(dòng)力和資本密集型的流程外包出去，不知這些企業(yè)想過沒有，以你及你的團(tuán)隊(duì)的能力和實(shí)力，走這條路成功的把握究竟有多大在不斷變化的市場(chǎng)上，沒有一種

15、模式52《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)))2006年第2期(上)可以一勞永逸。更有甚者，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)受到消費(fèi)者熱捧，在利益驅(qū)動(dòng)之下，就將產(chǎn)品技術(shù)簡(jiǎn)單地照抄照搬過來，只是在包裝、品牌略做改動(dòng)就推向市場(chǎng)，表面看上去，暫時(shí)是能夠賺到錢，但是企業(yè)間無任何差異可言，只能是一種短期效應(yīng)。二十世紀(jì)九十年代初曾經(jīng)紅極一時(shí)的“百龍礦泉壺”，以及其他各類保健品企業(yè)都是如此。當(dāng)其他企業(yè)一涌而上時(shí)，由于企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)不能及時(shí)更新，往往給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

16、戰(zhàn)略模仿導(dǎo)致差異化優(yōu)勢(shì)的喪失戰(zhàn)略模仿的企業(yè)，很難獲得低成本優(yōu)勢(shì)，差異化優(yōu)勢(shì)根本就沒有可能，最終只能是徘徊其間，無法自拔，這類企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期的成功是很困難的，注定是沒有出息的。一個(gè)企業(yè)不能夠開發(fā)低成本或差異化優(yōu)勢(shì)，必然是“夾在中間”。例如一個(gè)行業(yè)，眾多的處于同一戰(zhàn)略集團(tuán)和同樣條件下的企業(yè)都在追求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略。在行業(yè)的興起和成長(zhǎng)階段，各企業(yè)可以較容易地發(fā)現(xiàn)各自適當(dāng)?shù)牟町惢瘧?zhàn)略定位。競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)比較緩和，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”也較小

17、。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，在成熟期將出現(xiàn)較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)開始處于一種迷茫狀態(tài)，但為了保持當(dāng)前的利益，只能是不斷地向優(yōu)勢(shì)企業(yè)學(xué)習(xí)，重心的偏移導(dǎo)致“戰(zhàn)略模仿的陷阱”不斷擴(kuò)大，而且從不同的方位向外圍擴(kuò)張。當(dāng)達(dá)到行業(yè)的衰退期時(shí)，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”的空間將達(dá)到最大，差異化空間將所剩無幾，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速喪失。模仿創(chuàng)新發(fā)展動(dòng)態(tài)能力才是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉那么，企業(yè)如何避免陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱呢解決的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。眾所周知，企業(yè)生存和發(fā)展的兩大基石是

18、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而戰(zhàn)略選擇在靜態(tài)時(shí)點(diǎn)上是有限度的，競(jìng)爭(zhēng)成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的經(jīng)驗(yàn)和效率，而明天的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)孕育于今天的活動(dòng)之中。因此，企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，就必須在自己的資源優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上不斷創(chuàng)新，培育自己的動(dòng)態(tài)能力。Teece，Pisano和Shuen認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于嵌人這樣或那樣的組織過程中的勝任和能力，即在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的、由過程和位置所決定的高績(jī)效的慣例。由于企業(yè)能力包含大量企業(yè)特定的緘默知識(shí)(如價(jià)值

19、、文化和組織經(jīng)驗(yàn)等)，所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復(fù)制和被模仿的。根據(jù)動(dòng)態(tài)能力觀，管理層需要具備不斷重構(gòu)已經(jīng)擁有的資源的能力。這種能力既不會(huì)從天上掉下來，也離不開企業(yè)歷史演進(jìn)的路徑。管理者要能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況識(shí)別自己的獨(dú)特資源，決定應(yīng)該進(jìn)入的新領(lǐng)域和進(jìn)入時(shí)機(jī)。更重要的是，管理者要把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部的過程上，建立適合自己的管理模式，以增強(qiáng)技能、勝任和特定資產(chǎn)為戰(zhàn)略基點(diǎn)，通過投資決策決定企業(yè)組織能力的發(fā)展方向，推動(dòng)企業(yè)的學(xué)習(xí)，在模