國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃

1、26北方經(jīng)濟(jì)2007年第3期NORTHERNECONOMY產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)3加快發(fā)展連鎖終端網(wǎng)點(diǎn)在合理布局的前提下，擇優(yōu)吸納系統(tǒng)外的農(nóng)村商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)加盟供銷(xiāo)合作社連鎖，擴(kuò)大供銷(xiāo)合作社連鎖的終端網(wǎng)絡(luò)?？赏ㄟ^(guò)聯(lián)合郵政系統(tǒng)的三農(nóng)服務(wù)站和物流配送系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)使用多樣化。目前農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)主要有醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、廢舊物資連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、煙花爆竹連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、石油連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。（三）鼓勵(lì)大中型流通企業(yè)以連鎖超市形式到農(nóng)村投資1.科學(xué)合理地設(shè)置連鎖

2、經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)布局是連鎖經(jīng)營(yíng)成功的前提。布局首先要從連鎖經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容、業(yè)態(tài)變化出發(fā)，認(rèn)清目標(biāo)市場(chǎng)，劃定適當(dāng)商圈，同時(shí)要結(jié)合不同發(fā)展階段的需要，沿著正確的分布思路，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)囊蛩卦u(píng)價(jià)店址，只有這樣網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立才會(huì)準(zhǔn)確，連鎖店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益才能得以實(shí)現(xiàn)。良好的布局可快速發(fā)展門(mén)店，且能將后勤補(bǔ)給資源發(fā)揮最大的綜效。2以特許加盟為主，發(fā)展村級(jí)便利店連鎖企業(yè)應(yīng)本著占領(lǐng)市場(chǎng)、先入為主、得網(wǎng)絡(luò)者得天下的理念，以特許加盟為主，發(fā)展村級(jí)便利店。這種方式的優(yōu)點(diǎn)

3、是總部既可以向農(nóng)村沒(méi)有資金優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的小型零售業(yè)態(tài)輸出經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，統(tǒng)一配送優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的商品，促進(jìn)其發(fā)展，又能夠充分利用農(nóng)村零售業(yè)態(tài)已有的銷(xiāo)售渠道和經(jīng)營(yíng)設(shè)施，減少企業(yè)資金投入，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。3積極建設(shè)農(nóng)村物流配送中心物流的總成本，是連鎖超市“盈利”的有力支撐。連鎖企業(yè)可以在縣城或中心城鎮(zhèn)自建配送中心，也可以改造農(nóng)村批發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)施設(shè)備，增加先進(jìn)的配送設(shè)施，同時(shí)也可以利用第三方物流。通過(guò)執(zhí)行中央采購(gòu)制度，制訂合理的配送

4、路線(xiàn)，進(jìn)行合理的車(chē)輛配載，借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本。4建立健全科學(xué)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制由于農(nóng)村連鎖網(wǎng)點(diǎn)地域分散，門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況參差不齊，信息的收集和傳遞渠道較長(zhǎng)，管理和配送難度較大，這就要求連鎖企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)信息化管理。要?jiǎng)?chuàng)造條件發(fā)展信息化管理系統(tǒng)，提升管理手段，加強(qiáng)對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)督管理，統(tǒng)一管理規(guī)范，切實(shí)保證不售假冒偽劣商品，貨真價(jià)實(shí)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。要加強(qiáng)對(duì)連鎖網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，加盟店不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、售假坑農(nóng)、

5、管理不善的要解除加盟協(xié)議，堅(jiān)決予以淘汰，不能給連鎖總體形象造成影響?？傊?，連鎖經(jīng)營(yíng)是我國(guó)農(nóng)村零售業(yè)態(tài)日益發(fā)展的必經(jīng)之路。農(nóng)村市場(chǎng)既存在問(wèn)題，更充滿(mǎn)機(jī)遇，廣大國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，抓住機(jī)遇，完善在農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售體系，在滿(mǎn)足廣大農(nóng)民生活需要的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。[參考文獻(xiàn)][1]武文珍運(yùn)用連鎖經(jīng)營(yíng)構(gòu)建農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)[J]農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)2006，（6）[2]姚延敏“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”帶來(lái)百億商機(jī)[J]中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行，2006，（4）[3

6、]葉耀庭，宋喜嬌“紹興模式”為“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程注活力[J]中國(guó)合作經(jīng)濟(jì)，2006，（2）[4]錢(qián)東紅連鎖超市控制物流成本的現(xiàn)狀與對(duì)策[J]中外物流，2006，（2）中國(guó)的手機(jī)消費(fèi)量已占到全球一半以上，然而本土廠(chǎng)家生產(chǎn)的手機(jī)，在經(jīng)過(guò)2003年的銷(xiāo)售高峰后進(jìn)入低潮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)日漸淡薄，國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)的三分天下、諸侯割據(jù)現(xiàn)象表露無(wú)遺。本文力圖通過(guò)行業(yè)實(shí)踐與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆治龉ぞ?，?duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的過(guò)去進(jìn)行總結(jié)，并在一定實(shí)踐基礎(chǔ)上對(duì)國(guó)

7、產(chǎn)手機(jī)的未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出意見(jiàn)，以期共同推進(jìn)民族企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。隨著近兩年國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)市場(chǎng)份額的總體下滑，國(guó)外品牌在市場(chǎng)占有率上開(kāi)始回升，加上國(guó)內(nèi)小品牌、貼牌機(jī)、及一些剛剛?cè)〉檬謾C(jī)生產(chǎn)牌照的廠(chǎng)家的擠入，使激烈的競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。下面就從以下七個(gè)方面對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況做簡(jiǎn)要分析和規(guī)劃。一、企業(yè)及行業(yè)特征當(dāng)前的手機(jī)行業(yè)已現(xiàn)三分天下的格局。第一集團(tuán)軍主力是以NOKIA（諾基亞）、MOTOROLA（摩托羅拉）、SAMSUNG（三星）為

8、主要代表的國(guó)外品牌，輔以部分的二流廠(chǎng)家，如索愛(ài)、NEC等；第二集團(tuán)軍是處于夾縫中的各大國(guó)產(chǎn)品牌，如波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想、夏新、酷派等；第三集團(tuán)軍則由一些中、小品牌和貼牌機(jī)、新取得執(zhí)照的廠(chǎng)家構(gòu)成，如長(zhǎng)虹、康佳、多普達(dá)、海信、天時(shí)達(dá)等，品牌繁雜。總體行業(yè)特征是第一集團(tuán)軍擁有各自的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把持著技術(shù)的主導(dǎo)方向，在高端市場(chǎng)上占盡風(fēng)光；第二集團(tuán)軍的定位較為尷尬，高不能與第一集團(tuán)抗衡，低不能與第三集團(tuán)為伍，徘徊在中游；第三集團(tuán)則是以快速多變的外觀(guān)和

9、功能，低廉的價(jià)格爭(zhēng)奪廣大工薪階層的腰包。國(guó)產(chǎn)品牌的手機(jī)大多是背靠國(guó)有企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，其中不乏其實(shí)質(zhì)為民企的特征。在發(fā)展中既要顧全國(guó)有的特色，又要積極適應(yīng)國(guó)內(nèi)民營(yíng)及國(guó)際商務(wù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，照TCL的話(huà)來(lái)講，就是要鑄造一種“合金文化”。它們大多是上市企業(yè)，有較大的融資空間，對(duì)信息披露也必須不折不扣的執(zhí)行。在國(guó)家政策上，尤其是地區(qū)政策上均會(huì)得到政府的支持。而在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，則要完全取決消費(fèi)者的好惡與選擇。二、原來(lái)的戰(zhàn)略特征和業(yè)績(jī)國(guó)產(chǎn)品牌的手機(jī)，從

10、1998年開(kāi)始入市，在2002～2003年間達(dá)到發(fā)展的頂峰，市場(chǎng)占有率從不足3%直線(xiàn)上升至51.3%，這和其正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分不開(kāi)，他們瞄準(zhǔn)了國(guó)外品牌長(zhǎng)期處于高端市場(chǎng)，價(jià)格偏高，機(jī)型長(zhǎng)年不變，較為陳舊的空檔，以高端機(jī)為牽制，大舉殺入中端市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的中端市場(chǎng)占據(jù)了市場(chǎng)份額的80%。國(guó)產(chǎn)手機(jī)渠道設(shè)計(jì)更為靈活，更符合國(guó)人的情感與價(jià)值理念，付款手段多樣化，都給國(guó)外品牌手機(jī)以重創(chuàng)，甚至在高速發(fā)展中，一度顯現(xiàn)出當(dāng)年國(guó)產(chǎn)彩電逼退國(guó)外彩電的態(tài)勢(shì)，取得了國(guó)

11、內(nèi)半壁江山的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。三、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)分析（一）一般環(huán)境分析（見(jiàn)圖1）（二）波特五力分析1潛在行業(yè)進(jìn)入者由于社會(huì)投資渠道的困乏和技術(shù)門(mén)檻的降低，許多投資者將選擇國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃王韜（內(nèi)蒙古呼和浩特市城發(fā)公司呼和浩特010030）27北方經(jīng)濟(jì)2007年第3期NORTHERNECONOMY產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入手機(jī)制造與銷(xiāo)售這一領(lǐng)域，他們大都會(huì)擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入這一行業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，

12、帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。2替代品的威脅從替代關(guān)系來(lái)，手機(jī)替代了過(guò)去的傳呼機(jī)，但到目前為止還沒(méi)有出現(xiàn)新的替代品的跡象。3買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力由于產(chǎn)品提供的豐富程度加大，使消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力大提高，其結(jié)果是使得行業(yè)內(nèi)的廠(chǎng)家相互競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力大的供應(yīng)商只在某種程

13、度上會(huì)屈從于一些大的買(mǎi)主，如諾基亞、三星等，但一些代工材料供應(yīng)廠(chǎng)家（主要集中于臺(tái)灣）也存在價(jià)格放水的現(xiàn)象。此消彼長(zhǎng)，在某種程度上削弱了其討價(jià)還價(jià)的能力。5現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)這是所有廠(chǎng)家所面對(duì)的最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，無(wú)論國(guó)內(nèi)、國(guó)外廠(chǎng)家都擁有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，使用著各種競(jìng)爭(zhēng)手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）拼盡全力在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)行業(yè)的威脅最大。綜上可以看出，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)處在消費(fèi)者，潛在進(jìn)入者

14、和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大擠壓之下，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)較為激烈。（三）SWOT分析1Strength(強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì))外部：已建立起一定的知名度，擁有固定的供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道，有政府支持，適應(yīng)本地化發(fā)展策略，在售后服務(wù)上較國(guó)外品牌寬松。內(nèi)部：開(kāi)始掌握一定的開(kāi)發(fā)技術(shù)，有良好的上市資金保證，人員素質(zhì)較高，內(nèi)部信息化系統(tǒng)建立較為完備，有完整的企業(yè)文化和整體VI策略以及詳盡的績(jī)效考評(píng)體系，機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)能力較高。2Weakness(弱項(xiàng)、劣勢(shì))外部：前期的快速發(fā)展，盡管在知名

15、度上有所提高，但顧客美譽(yù)度卻不能同步增長(zhǎng)。在產(chǎn)品研發(fā)上與第一集團(tuán)差距較大，在價(jià)格上不能與第三集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，差異化的經(jīng)營(yíng)又存在重大風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有形成有特色的產(chǎn)品線(xiàn)。內(nèi)部：機(jī)構(gòu)較為臃腫，后備干部梯隊(duì)建立不到位，限制員工的職業(yè)生涯發(fā)展，高級(jí)管理干部工作調(diào)動(dòng)頻繁，內(nèi)部管理制度不能持繼進(jìn)行。3Opportunity（機(jī)會(huì)、機(jī)遇）外部：國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)空間巨大，均有開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持良性增長(zhǎng)，支撐著產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)力。與國(guó)外研發(fā)機(jī)構(gòu)或廠(chǎng)家建立

16、合作關(guān)系，得到前沿的技術(shù)成果。保持著向第一、三集團(tuán)沖擊的機(jī)會(huì)。國(guó)家擬推行的3G手機(jī)，為每個(gè)廠(chǎng)家?guī)?lái)機(jī)會(huì)。內(nèi)部：不斷吸引“海歸”等人才進(jìn)入，和不斷執(zhí)行的末位淘汰制，使內(nèi)部保持了新鮮血液，可以不用擔(dān)心市場(chǎng)的落伍，自主研發(fā)的產(chǎn)品隨時(shí)可能上市沖擊市場(chǎng)。4Threat（威脅、對(duì)手）外部：國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整可能帶來(lái)更多的競(jìng)爭(zhēng)者。3G標(biāo)準(zhǔn)未能最終確定，給提前上馬3G的企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。新技術(shù)的更新加速，對(duì)產(chǎn)品的及時(shí)銷(xiāo)售帶來(lái)危脅。內(nèi)部：制定的目標(biāo)往往因市場(chǎng)

17、的變化而完不成或調(diào)整，提高了生產(chǎn)的成本，降低了員工的成就感。（四）（BCG）波士頓矩陣分析如圖所示，橫軸表示各廠(chǎng)家在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額，是指廠(chǎng)家手機(jī)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比。這一市場(chǎng)份額反映各廠(chǎng)家在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)市場(chǎng)份額的分界線(xiàn)為1.0~1.5，據(jù)此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指廠(chǎng)家在手機(jī)行業(yè)前后兩年市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的百分比，表示手機(jī)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。用10%平均增長(zhǎng)率作為增長(zhǎng)高、

18、低的界限。圖中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點(diǎn)表示廠(chǎng)家的手機(jī)銷(xiāo)售，而圓圈面積的大小表示產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益的比率。從市場(chǎng)增長(zhǎng)率及相對(duì)市場(chǎng)份額分界線(xiàn)來(lái)看，絕大多數(shù)國(guó)產(chǎn)品牌廠(chǎng)家集中于“現(xiàn)金?！焙汀笆莨贰鳖?lèi)業(yè)務(wù)區(qū)域中?！艾F(xiàn)金?！睆S(chǎng)家處于低增長(zhǎng)——強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的地位，“瘦狗”廠(chǎng)家處于低增長(zhǎng)——弱競(jìng)爭(zhēng)的地位，均處在強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獲利潤(rùn)高低差別不大，甚至有些廠(chǎng)家如：科健、易美、唯開(kāi)等由于“體力不支”，已紛紛而離開(kāi)手機(jī)行業(yè)。四、存在的問(wèn)題與總體戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)通過(guò)以

19、上分析，可以看出，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)家存在的總體問(wèn)題有：外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化；內(nèi)部目標(biāo)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)加劇，新的機(jī)會(huì)如3G的推行還有待準(zhǔn)確把握，技術(shù)仍然滯后于國(guó)外手機(jī)品牌，導(dǎo)致利潤(rùn)率不能有效提升，來(lái)自消費(fèi)者、供應(yīng)商、同業(yè)的擠壓加劇，在同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，在價(jià)格上與第三集團(tuán)相比又不具備競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)總體戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)由過(guò)去的中端份額大，爭(zhēng)奪激烈，而高、低端份額相對(duì)較小，向著高端、低端增大，高端吃利潤(rùn)，低端吃份額，而中端緊縮過(guò)渡，原有的中端市場(chǎng)空間進(jìn)一步壓縮。內(nèi)部

20、組織機(jī)構(gòu)臃腫與不穩(wěn)定，都在一定程度上制約著國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的發(fā)展。五、未來(lái)發(fā)展思路國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的未來(lái)發(fā)展在于：在維持現(xiàn)在業(yè)務(wù)的過(guò)程中，先采取“跟隨”的策略，保證生存與不掉隊(duì)，并在維持過(guò)程中，抓住自己的優(yōu)勢(shì)，如：本地化優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中有相同的文化背景做支撐；售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)繼續(xù)提高客戶(hù)服務(wù)水平，將失去的美譽(yù)度挽救回來(lái)；政府支持優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)利用這方面的，穩(wěn)定渠道，以待新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)。同時(shí)，積極致力于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，如最近波導(dǎo)推出英語(yǔ)學(xué)習(xí)手機(jī)，并且將