供應鏈環(huán)境下的項目采購管理研究

1、2010年第8期總第161期林區(qū)教學TeachingofForestryRegionNo82010GeneralNo161供應鏈環(huán)境下的項目采購管理研究劉新宇(哈爾濱量具刃具集團有限責任公司，哈爾濱150040)摘要：過去企業(yè)在進行采購管理時注重從企業(yè)自身出發(fā)，這種以采購申請單方式驅(qū)動的采購行為使企業(yè)與供應商形成短期惡性的競爭關系而非長期合作關系，不能快速適應變化的市場，延誤其創(chuàng)新能力。隨著信息技術的進步和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，供應鏈思想興

2、起，它使企業(yè)從供應鏈角度來重新思考企業(yè)的采購工作，從而使企業(yè)極大地提升了自身的采購效率和生產(chǎn)能力。關鍵詞：項目采購管理；供應鏈；企業(yè)采購中圖分類號：F274文獻標志碼：A文章編號：1008—6714(2010)08—0l16一O2供應鏈環(huán)境下的項目采購重點在于做好供應商的管理工作，正確合理的處理同供應商之間的關系，把供應商看成供應鏈的一個部分，加快產(chǎn)品在整個鏈條中的流動速度，做到縮短供貨周期，降低存貨成本，同時提高企業(yè)的交貨速度，滿足市

3、場的變化需求。企業(yè)采購的物料種類多達成千上萬，做好對物料的分類，可以提高采購的效率，傳統(tǒng)的分類方法是ABC分類法。但是，這種方法的最大局限在于對C類存貨的管理，由于c類存貨大多與消費者的日常生活相關，雖然這類存貨的直接效益對企業(yè)并不重要，但是企業(yè)如果能對其服務態(tài)度、花色品種等加以重視的話，其間接效益也是無法估量的，很顯然這種管理模式無法估量存貨對企業(yè)利潤率的貢獻。后來，在對物料進行分類時，主要考慮的因素有：物料對企業(yè)的重要程度、物料獲得

4、的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業(yè)與供應商的相對優(yōu)勢。重要性供應市場的復雜度圖1表中所示的是物料的幾種分類方法，戰(zhàn)略性物料的特點是：采購量大，本身價值昂貴，其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響；同時，能夠提供這種物料的合格供應商不多，企業(yè)要想自己生產(chǎn)也不是短時間內(nèi)能做到的。重要物料的基本特點是：供應市場比較充足，但是這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，這種物料的基本管理策略收稿日期：2010—06—23作者簡介：劉新宇(1

5、968一)，女，黑龍江哈爾濱人，會計師。一116一應該是致力于總成本最小，為此，需要在采購管理上多下工夫，盡量減少總的采購費用。瓶頸物料的基本特點是：這種物料本身的價值不會太昂貴，但是獲取這種物料有一定的難度。一般物料的基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上也容易獲得，但是這類物料往往種類繁多，能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。企業(yè)可以根據(jù)以上分類對采購的物料進行管理

6、，相信可降低管理成本，當然具體存貨的管理方法很多，每一種都有優(yōu)勢和劣勢，在具體施行時應該根據(jù)企業(yè)的實際情況進行分類管理。企業(yè)在確定重點管理的關鍵性物料以后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關系了，可以說供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎，供應商的業(yè)績在今天對制造業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著企業(yè)的成功與否，企業(yè)為了實現(xiàn)低成本采購、高質(zhì)量、柔性化生產(chǎn)和對市場快速

7、的反應，就必須重視對供應商的評價選擇。林勇和馬士華把供應商分為兩個層次：重要供應商和次要供應商。具體的分類矩陣見圖表2。增值率有影響力的供應商戰(zhàn)略性供應商普通供廊商競爭、技術性供應商競爭力圖2根據(jù)以上分析和對物料的分類可以總結(jié)如下，企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質(zhì)量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系；重要物料在對供應商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本，與供應商保持一般性的合作關系就可以了；瓶頸物料的情況比較復雜，則

8、應該靈活進行供應商選擇；對于一般性的物料，企業(yè)應該與供應商進行多種方式的合作，加強交往，提高業(yè)務效率。企業(yè)評價小組在選擇最優(yōu)供應商的時候，首先應該制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理模式下供應商的綜合評價指標體系，評價指標是多種多樣的，涉及極多，但是主要有以下原則應該遵循：(1)完美和簡潔性原則。由于合作伙伴的選擇涉及的因素很多，因此要盡可能建立完備的評價體系，但是要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中那是不可能的，首先不利于主要指標

9、的突出，從而不利于發(fā)現(xiàn)供應商的核心優(yōu)勢，其次，也會增加整個選擇過程的難度，影響效率，因此，供應商綜合指標體系的構(gòu)建應該包含主要因素，盡量保持評價體系的簡潔性。而這些因素主要是供應商的生產(chǎn)運作、成本控制、技術開發(fā)等全方位的信息。(2)客觀和可比性原則。指的是在評價各個指標的時候，應該不受主觀因素的影響，由于定性指標容易受人為因素的影響，因此，盡可能的使用定量指標，同時各個供應商之間的指標應該相互可比，以有利于潛在供應商的發(fā)現(xiàn)，整個過程盡可

10、能保持客觀公正。(3)可重構(gòu)和可擴充性原則。由于供應鏈的動態(tài)性和供應商優(yōu)勢的側(cè)重點不同，因此，評價指標不能固定不變，要具備一定的重塑性和可擴充性，這樣，供應商的選擇便可以適應企業(yè)發(fā)展的需要了。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴以后，應該與選定的目標供應商取得聯(lián)系，以確認他們是否與企業(yè)保持長期合作關系。集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式一方面促使供應商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展，另一方面使得生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應商成為可能和必需。隨著市場經(jīng)濟

11、的不斷復雜發(fā)展，在供應鏈環(huán)境下，采購方和供應方協(xié)同合作的難度不斷增大，任何一方的失誤都有可能造成整個供應鏈效率低下。因此，加強同供應商的合作關系就顯得非常必要，良好的關系首先必須得到企業(yè)高層領導的重視，雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)文化進行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙。同時還要建立并協(xié)調(diào)與供應商的戰(zhàn)略合作關系，共同擬定產(chǎn)品開發(fā)計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯(lián)系起來，加強信息共享，相互進行技術和設計支持等。供應

12、鏈環(huán)境下項目采購的目標主要是縮短采購周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本同時提高企業(yè)的應變能力。企業(yè)的采購流程主要包括制訂采購計劃、物料采購、物料運送、檢驗、入庫和付款，在這些過程中做以充分的優(yōu)化就可以實現(xiàn)以上的目標。首先，企業(yè)應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理，對現(xiàn)有供應商的情況做以詳細的了解，對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細的記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫。同時企業(yè)還應該不斷尋求新的供應商和新材料，不斷開發(fā)市場信息。第二，采購計劃的形成

13、和自動處理系統(tǒng)。當銷售部門把銷售預i見4數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫以后，計算機會自動計算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時間，如果與實際有所偏差，工作人員應該調(diào)整。第三，訂單管理和審核確認。采購員應該根據(jù)原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關訂單，訂單應該經(jīng)過內(nèi)部審核后，發(fā)給供應商確認，如果確認無誤，則可以發(fā)貨，同時在數(shù)據(jù)庫中做相應的記錄。最后是材料入庫驗貨和財務處理了。這些步驟的進行都應該依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫，并將處理結(jié)果做以反饋。整個采購流程體

14、現(xiàn)的是電子化管理，有利于供應商和企業(yè)信息共享，同時加大了對供應商的管理力度，透明的機制使信息處理效率提高；以工作流取代了以職能為中心，使企業(yè)采購周期縮短，有利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合。銷售預測采購計劃選付款圖3采購流程不慝圖在企業(yè)采購中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾：就采購而言，采購部門注重生產(chǎn)的連續(xù)性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格，希望降低原材料價格以降低成

15、本，而質(zhì)檢部門則希望有高質(zhì)量的原材料；采購希望通過批量訂購降低成本，而財務部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。由于這些矛盾的存在，會嚴重影響企業(yè)的運作效率，而企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，就必須與包括開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務部門、質(zhì)檢部門等協(xié)同配合，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，充分加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，發(fā)揮采購職能。同時，還要保持與外部供應商之間的聯(lián)系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的，還應該在產(chǎn)品研發(fā)過程當中和供應商進行同

16、步開發(fā)。最后企業(yè)還應該健全采購績效評估體系，主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制定改善措施和解決方案，以提高采購績效和采購水平，采購績效評估體系是企業(yè)進行采購事后管理的主要工具，并對相關信息進行反饋，有助于提高企業(yè)管理水平。參考文獻：[1]張紅麗供應鏈管理模式下的采購管理研究[J]決策探索，2007，(3)：24—25[2]馮悅敏采購供應鏈的解析[J]中國科技信息，2005，(16)：11—13[3]康宇紅采購供應鏈管理的幾點思考[J]航天