企業(yè)軟件工程項目管理案例解析 (1)

1、2002年10月第16卷第5期華東經濟管理EastChinaEconomicManagementOct.2002Vol.16No.5[收稿日期]2002—09—11[作者簡介]李健(1977—)男江西宜春人碩士研究生研究方向為項目管理湯書昆(1960—)男江蘇揚州人教授博士生導師研究方向為企業(yè)管理。企業(yè)軟件工程項目管理案例解析李健湯書昆(中國科學技術大學商學院安徽合肥230026)[摘要]本文通過分析中國航空結算中心軟件工程管理實踐中存

2、在的問題結合當前軟件開發(fā)業(yè)項目管理的成功經驗以及企業(yè)的組織特點提出了改善我國企業(yè)軟件工程項目管理現狀的幾點建議:開發(fā)基于項目的管理建立良性人力資源管理體制推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范化體系化。[關鍵詞]軟件工程項目管理管理模式[中圖分類號]F27017[文獻標識碼]A[文章編號]1007—5097(2002)05—0061—02Managemodelofsoftengineeringprojectintraditionalindustr

3、yLIJianTANGShu2kun(BusinessSchoolUniversityofScienceTechnologyofChinaHefei230026China)Abstract:InthispaperweanalyzethecaseofAccountingCenterofChinaAviationstudysucceedingexperienceofsoftindustrycombinetheganizationalacte

4、rofChinesecpation.Wedrawaconclusionwhichhasthreeaspects:establishingthemanagesys2tembasedonprojectestablishingmodernmanageideologylikehuman2centerpromotingthestardizationsystematismofsoften2gineeringprojectmanaginginChin

5、esetraditionalindustry.Keywds:softengineeringprojectmanagementmanagingmodel一、中國航空結算中心軟件開發(fā)項目管理案例與分析目前我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)部門但是在軟件工程項目的實施過程中由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式同時因為民航企業(yè)在組織體系、項目實施目標等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異沒有一套適合的項目管理模式導致了項目成功的比率

6、很低進而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中國航空結算中心(下簡稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。1998年民航總局部署了解決“2000年問題”的任務中心成立了“2000問題”領導小組第一次引進了軟件工程項目組織形式。項目經理由計算機部經理擔任下設個科室相應成為項目小組。項目目標分為兩個方面其一1999年10月前完成總局下達的任務其二同期實現分攤系統(tǒng)功能升級增加特殊比例分攤(SPA)功能。中心

7、希望通過引進軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力進而加快主業(yè)自動化進程。但項目的結果并不理想例如總局指令性指標雖然按時完成SPA模塊卻延期至2000年3月結束可以說項目的實施是不成功的其問題主要表現在以下幾個方面:1、項目組織形式中心引入項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作進而實現主營業(yè)務信息化。但組織項目時沒有經過詳盡分析混淆了項目和部門的概念簡單地將計算部納入同一個項目。另外從項目目標來看解決2000年問題模塊主要工作集

8、中在對原系統(tǒng)年份函數的修改盡管戰(zhàn)略意義重大但工作量并不大難度也很低。而SPA模塊是在新引進的由漢莎航空公司開發(fā)的分攤系統(tǒng)上進行再開發(fā)一方面與中心原有新航系統(tǒng)關聯(lián)性不強另一方面由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分攤協(xié)議極為復雜漢莎系統(tǒng)與中心大型機設備不兼容需要大范圍修改以及邏輯的重建工作量和難度都很大。按照項目目標應該組建兩個獨立的項目組而組建項目時對此認識不夠透徹大項目組的設置沒有體現項目靈活高效的特點也限制了下屬項目小組的權限以及項目經理

9、對所需客戶支持部人力資源的支配能力進而影響了項目的進程。2、人力資源配置由于長期受計劃體制的影響中心一直沒有形成“以人為本”的現代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很強“四年現象”明顯即第一年培訓第二年熟悉業(yè)務第三年成為業(yè)務骨干第四年辭職。通過對離職人員的調查發(fā)現他們離開中心的主要原因并不是薪金而是諸如崗位培訓機會少、工作挑戰(zhàn)性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。人員流動過于頻繁給項目的啟動和開

10、展帶來了極大的負面影響尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分攤業(yè)務是結算業(yè)務的核心而特殊比例分攤更是整個結算體系中的難點專業(yè)性強。熟悉分攤業(yè)務的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動這也是項目失敗的重要原因之一。3、項目溝通與沖突管理中心組建軟件開發(fā)項目時沿用了職能部門組織體系沒有體現項目作為跨部門平臺的特點其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通溝通渠道不通暢也導致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。—16—沖突

11、主要表現在兩個方面:其一項目經理和客戶支持部負責人關于人力資源的競爭。依據中心職能機構設置與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務范圍如現行系統(tǒng)的用戶支持同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。由于用戶支持部不需對項目負責因此對他們而言本職業(yè)務優(yōu)先級高于項目業(yè)務。其二項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經理和用戶合同經理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲在項目開展的過程經常出現用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現

12、象其結果往往是開發(fā)人員重新設計程序。4、知識管理知識管理作為項目管理的新內容并沒有引起中心項目管理人員的充分重視代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道是用戶使用和維護系統(tǒng)的重要依據是軟件工程項目成果的重要組成部分因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目經理管理項目知識成果的重要內容。在項目進程中項目組成員都沒有認識到知識管理的重要性程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務而沒有與開發(fā)工作同步致使文

13、檔不完備給系統(tǒng)移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。二、改進企業(yè)軟件項目管理的若干建議1、建立柔性的項目組織在傳統(tǒng)產業(yè)領域企業(yè)的軟件項目普遍以職能型組織形式存在。項目的任務分配給相應的職能部門職能部門經理對分配到本部門的項目任務負責。不幸的是不同的部門經理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點所以項目在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。另外項目經理缺乏必要的控制權利無法對項目成員的工作進度和效果進行有效的控制和評估

14、在進程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟件工程項目中建立協(xié)調矩陣型組織。項目經理主要負責項目職能部門經理輔助分派人員。項目經理對所需跨職能部門人員實行聘任項目成員的績效由項目經理評估不向原屬職能部門負責。這樣減小了職能部門對項目的影響項目經理可以更有效地控制項目。另一方面企業(yè)組織結構一般呈金字塔型從最上面的決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結構使得機構重疊容易產生官僚主義效率低下極不適應軟件工程這樣

15、內容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內部的扁平化可以通過減少管理層次如取消科級設置建立緊湊的富有彈性的新型開發(fā)組織使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點。扁平化項目組織的優(yōu)勢在于不但降低了管理協(xié)調成本還大大增強了項目對市場的反應速度和滿足用戶的能力。2、建立良性人力資源管理體制我國國有企業(yè)長期依據職位配備人員對個體的重視程度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術項目的標準化流程的管理模式這不利于職工發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性并在一定程度使得企業(yè)難以留住軟

16、件開發(fā)人才造成項目無法延續(xù)。為了避免類似情況頻繁發(fā)生從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人為中心的現代管理思想從戰(zhàn)略高度認識人力資源的作用。首先鼓勵項目人員參與管理。項目實施人員對項目的進程有最為詳盡的信息可是缺乏發(fā)言權項目經理也僅僅是任務的執(zhí)行者項目進程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利于項目的正常管理也不利于發(fā)揮項目人員的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會議創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次建立學習型組

17、織。為了提高項目成員素質增大項目成功概率加強企業(yè)競爭力和生存力必須盡快建立起學習型組織加大人員培訓力度并重點培養(yǎng)項目管理人才。第三建立軟件開發(fā)人員晉升渠道。在傳統(tǒng)產業(yè)機構組織體系中軟件開發(fā)部門通常不是核心部門軟件開發(fā)人員晉升機會相對于主業(yè)部門人員較少極大影響了開發(fā)人員的工作積極性和開發(fā)團隊的穩(wěn)定性。為了從根本上解決問題相應的人事制度改革必須實行設立對等于行政職位的技術職位以保障軟件開發(fā)人員晉升渠道的通暢。3、推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范

18、化、體系化軟件工程項目是人力資源密集型項目優(yōu)秀的開發(fā)團隊是項目順利開展的根本保證。目前國有企業(yè)在吸引人才以及穩(wěn)定人才方面處于劣勢因此現階段這些機構緊要的任務是盡快通過一系列措施將其軟件開發(fā)過程規(guī)范化通過建立經營方法、實踐和規(guī)章等基礎建設即使定義最初方法、實踐和規(guī)程的人員離去項目仍能繼續(xù)下去。企業(yè)的軟件工程項目組要成為真正的優(yōu)秀軟件產品生產線還有許多工作要做我認為以下幾點是項目規(guī)范化必不可少的步驟:第一軟件過程紀律化。設置基本的軟件管理控

19、制結合在以前項目上的觀察結果和當前項目的需求制定實際可行的項目約定。對項目組開發(fā)的工作產品建立性能基線并控制其完整性。制定軟件項目標準并保證項目組內部準確執(zhí)行這些標準。第二軟件過程標準一致化。項目組致力于軟件開發(fā)和維護的過程標準文檔化包括軟件工程過程和軟件管理過程并將這些過程及成為一個有機整體。通過這個步驟的工作在項目建立的產品生產線內成本、進度和功能性均受控制軟件質量也得到跟蹤。第三使軟件過程可預測化。作為開發(fā)計劃的一部分組織對所有的

20、開發(fā)工作都測量其重要過程活動的生產率和質量。項目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的范圍之內實現對其產品和過程的控制當超過限制范圍時采取措施予以糾正。第四持續(xù)優(yōu)化軟件過程。在前幾個步驟的基礎上項目組分析自身存在的缺陷以確定其發(fā)生的原因記錄經驗教訓最終項目組織有能力識別弱點并預先針對性地完善項目進程。經過上述工作的努力企業(yè)的軟件工程項目組必定能成為名副其實的優(yōu)秀產品生產線即便是在項目核心離職后其繼任者也能通過學習項目組沉淀下來的知識

21、迅速進入角色保證項目順利展開。軟件工程項目管理在傳統(tǒng)產業(yè)的應用會日益增加面對目前我國企業(yè)軟件工程項目管理的不理想局面尋求一種適合這些機構的項目管理模式不僅對行業(yè)的現代化、信息化有著重要的意義而且對提高我國企業(yè)競爭力也具有戰(zhàn)略意義。[參考文獻][1]BenP.Lientz.Projectmanagementfthe21stcentury[M].SanDiegoAcademicPress1998.[2]哈羅德孔茨海因茨韋里克.管理學(第十版