企業(yè)并購(gòu)后的人事整合

1、【研究生論壇】企業(yè)并購(gòu)后的人事整合張亞莉[西南財(cái)經(jīng)大學(xué)成都610074]近年來(lái)全球并購(gòu)浪潮愈演愈烈企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量呈不斷上升趨勢(shì)2000年的并購(gòu)交易額高達(dá)314萬(wàn)億美元。2001年全球十大并購(gòu)事件之首的惠普并購(gòu)康柏案更是將并購(gòu)?fù)葡蛐碌母叱?。中?guó)在加入WTO之后企業(yè)并購(gòu)特別是跨國(guó)并購(gòu)也將會(huì)日益增多。企業(yè)并購(gòu)無(wú)非是一種資源的重新配置重新整合人們往往更關(guān)注資本、股權(quán)等但對(duì)于并購(gòu)后人力資源的整合問(wèn)題過(guò)去卻很少關(guān)注。事實(shí)上能否搞好人事整合是企

2、業(yè)并購(gòu)后能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵。所以現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)后的人事整合也漸漸被人們提上議事日程。一、企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)(M降低成本獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高市場(chǎng)占有率提高生產(chǎn)效率提高競(jìng)爭(zhēng)力。不管怎樣發(fā)展是最終目標(biāo)。在成熟的資本市場(chǎng)上兼并收購(gòu)是常見(jiàn)的市場(chǎng)行為。以美國(guó)為例每年發(fā)生的并購(gòu)涉及金額數(shù)萬(wàn)億美元約占全球企業(yè)并購(gòu)總額的60%以上。正是這種大量的并購(gòu)使得美國(guó)的企業(yè)適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)始于80年代那時(shí)的并購(gòu)主要是行政兼并隨著我國(guó)

3、經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入股票市場(chǎng)日趨成熟產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)不斷完善國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)也在不斷增多同時(shí)現(xiàn)在我們隨時(shí)都面臨著國(guó)外企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的可能。二、企業(yè)并購(gòu)后人事整合的重要性盡管并購(gòu)可以使企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹但并不意味著企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)力也一定能提高。據(jù)調(diào)查90年代以來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)其成本。在并購(gòu)活動(dòng)最為頻繁的美國(guó)并購(gòu)所形成的大公司中約13因經(jīng)營(yíng)不善在經(jīng)歷了短暫的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)之后又拆解成多家規(guī)模較小的公司

4、。我國(guó)的一些并購(gòu)企業(yè)也存在著一些經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題。其原因在于很多企業(yè)只重視并購(gòu)的過(guò)程而忽視并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鳌Ｖ芾韺W(xué)家德魯克也指出“公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)只有收購(gòu)后對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展在業(yè)務(wù)上取得成功才是一個(gè)成功的收購(gòu)否則只在財(cái)務(wù)上的操縱將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙雙失敗”。因此完成收購(gòu)并不等于是成功的并購(gòu)。研究表明并購(gòu)能否成功不僅僅取決于被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力更取決于并購(gòu)后的整合尤其是人事方面的整合。眾所周知人是企業(yè)最重要的資源

5、現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在并購(gòu)之后資源要進(jìn)行重新配置人力資源這一最重要的資源是無(wú)論如何不能忽視的尤其是一些高級(jí)管理人員和技術(shù)工人。被并購(gòu)企業(yè)的原有人員和并購(gòu)企業(yè)人員如何進(jìn)行規(guī)劃安排如何留用優(yōu)秀人才如何精簡(jiǎn)人員如何做到人員的融合等等這些都是關(guān)系著企業(yè)將來(lái)發(fā)展的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。另外被并購(gòu)企業(yè)原有人員的安置也關(guān)系到整個(gè)社會(huì)的安定和持續(xù)發(fā)展特別是在中國(guó)這個(gè)問(wèn)題就顯得很突出這也加大了人事整合的復(fù)雜性和難度。三、并購(gòu)后人事整合的具體內(nèi)容企業(yè)在

6、完成并購(gòu)之后就要進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的階段人事整合就要拉開序幕。一般來(lái)講人事整合有以下幾個(gè)方面的具體內(nèi)容:1、做好并購(gòu)后企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作。企業(yè)并購(gòu)后面臨各方面調(diào)整組織結(jié)構(gòu)要調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)可能要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略也可能改變因此人事整合不能盲目進(jìn)行不是簡(jiǎn)單的把兩家企業(yè)的人員放在一起就行的。人事整合應(yīng)該以并購(gòu)后企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)按照以后的發(fā)展目標(biāo)來(lái)制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃而人事整合再按照人力資源規(guī)劃來(lái)進(jìn)行。比如一家計(jì)算機(jī)硬件生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)了一家計(jì)算機(jī)

7、軟件開發(fā)企業(yè)可能以后會(huì)更多地向軟件開發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面發(fā)展那么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生變化對(duì)人才結(jié)構(gòu)的要求可能就會(huì)偏向于軟件開發(fā)技術(shù)人員因此在規(guī)劃時(shí)就要考慮將來(lái)的規(guī)模需要的人才結(jié)構(gòu)數(shù)量在人事整合時(shí)才好合理決定留用哪些人才留用多少?？傊谶M(jìn)行人事變動(dòng)之前先3412003年增刊《財(cái)經(jīng)科學(xué)》FINANCE&ECONOMICSSupplementMay.2003?19942008ChinaAcademicJournalElectronicPublishi

8、ngHouse.Allrightsreserved.要有一個(gè)企業(yè)大概的未來(lái)的人事框架這個(gè)框架是符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人才需要的。2、人員的選派問(wèn)題。人員的選派里面首先要考慮的是被并購(gòu)企業(yè)主管人員的選派。企業(yè)并購(gòu)使得控制權(quán)發(fā)生了變化主管人員的變更在所難免。這個(gè)時(shí)候并購(gòu)一方肯定是要選擇忠于并購(gòu)企業(yè)能代表整個(gè)企業(yè)利益并且有實(shí)力勝任的人到被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管人員比較合適。這涉及到選擇從本企業(yè)新派主管人員或是留用原有主管的問(wèn)題。新派主管人員可能比較忠于

9、并購(gòu)企業(yè)并且能把企業(yè)的文化思想和管理方法帶入被并購(gòu)企業(yè)使得被并購(gòu)方能很快與并購(gòu)方協(xié)同。但畢竟新派人員對(duì)被并購(gòu)方內(nèi)部各方面會(huì)有一個(gè)熟悉和被接納過(guò)程如果選派不當(dāng)就會(huì)對(duì)雙方發(fā)展帶來(lái)阻礙。有的時(shí)候并購(gòu)方確實(shí)找不到特別合適的人選而且被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)專業(yè)性較強(qiáng)那么可以考慮留用原有主管人員。留用原有主管人員能起到對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的穩(wěn)定作用原有主管對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉能使企業(yè)很快進(jìn)入發(fā)展?fàn)顟B(tài)并且他們對(duì)該企業(yè)人員也比較熟悉對(duì)于其他各級(jí)主管和技術(shù)管理人員的選擇也能起

10、到很好的考察推薦作用。但這一做法的風(fēng)險(xiǎn)也比較大這些主管有可能對(duì)自己代表的利益方不清楚在對(duì)總部的決定執(zhí)行力度上打折扣不能使被并購(gòu)企業(yè)很快融入大的企業(yè)文化等等?？傊P(guān)鍵在于企業(yè)根據(jù)自己實(shí)際情況權(quán)衡利弊進(jìn)行選擇。再有一方面就是其他人員的選擇安排這包括其他各級(jí)主管技術(shù)管理人員普通員工的選擇安排。企業(yè)可以借此機(jī)會(huì)優(yōu)化人力資源的配置充分發(fā)揮每個(gè)員工的潛力。對(duì)人員各方面信息的獲取大多來(lái)源于原有的績(jī)效考評(píng)和主管人員的意見(jiàn)同時(shí)從并購(gòu)到人事調(diào)整都還有一個(gè)過(guò)

11、渡期這個(gè)時(shí)期也可通過(guò)觀察加深對(duì)員工的了解。另外企業(yè)可以實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗給員工以公平的機(jī)會(huì)激勵(lì)他們充分展示自己的才能。3、盡力留住企業(yè)需要的人才。企業(yè)并購(gòu)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)都會(huì)使他們感到不安對(duì)企業(yè)未來(lái)的前景不明確對(duì)自己的去留也不明確這個(gè)時(shí)候人心浮動(dòng)往往會(huì)出現(xiàn)一些人自動(dòng)離職的現(xiàn)象。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后最先離職的往往是那些有能力而且企業(yè)也需要的人才這些人覺(jué)得對(duì)企業(yè)的未來(lái)難以把握于是可能就被競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)挖去了。留住這些人才對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。正如在這方面做得

12、比較好的美國(guó)企業(yè)思科的總裁所說(shuō)的“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取510倍的回報(bào)顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品你需要做的是留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人與其說(shuō)我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)不如說(shuō)我們是在并購(gòu)人才”。思科就是把人員的續(xù)留率作為衡量并購(gòu)成功與否的第一標(biāo)準(zhǔn)它在企業(yè)并購(gòu)中的人員流失率在7%左右。要留住人才企業(yè)對(duì)于人才的態(tài)度很重要企業(yè)應(yīng)充分表達(dá)對(duì)于人才的重視讓員工了解企業(yè)的政策使有用人才感到留在企業(yè)會(huì)有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要積極采取措施加強(qiáng)與員工

13、的交流溝通工作掌握員工心里想些什么擔(dān)憂什么然后對(duì)癥下藥解除員工的疑慮特別是尊重被并購(gòu)企業(yè)員工的權(quán)利不要讓他們產(chǎn)生“二等公民”的誤會(huì)關(guān)心他們的切身利益。員工感受到尊重、理解、重視他們才會(huì)自愿留下來(lái)。4、妥善處理好辭退人員的安置工作。企業(yè)并購(gòu)裁員在所難免。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)的目的就是要提高工作效率對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的重復(fù)機(jī)構(gòu)肯定要予以撤除精簡(jiǎn)人員。裁員對(duì)于被辭退員工來(lái)說(shuō)是無(wú)情的但是企業(yè)在裁員過(guò)程中要做到對(duì)他們是有情的這就是要一方面做好他們的思想工作一

14、方面妥善地安置他們給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)補(bǔ)償。比如惠普在并購(gòu)康柏之后將主要的裁員對(duì)象鎖定在原惠普康柏幾個(gè)重合的部門中并且所裁人員將獲得新惠普裁員計(jì)劃承諾的可以留任幾個(gè)月緩沖和4個(gè)月以上的補(bǔ)償。再如國(guó)內(nèi)的聯(lián)華對(duì)雙下崗職工對(duì)文化層次偏低的職工幫助他們盡快就業(yè)對(duì)有特殊困難的職工給予一定關(guān)懷和補(bǔ)助。四、人事整合要注意的問(wèn)題1、企業(yè)并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)由于各方面不確定這個(gè)時(shí)候最容易造成謠言四起搞得企業(yè)內(nèi)人心動(dòng)蕩不安對(duì)于各項(xiàng)整合工作的進(jìn)行造成極大的影響。因此

15、這個(gè)時(shí)候安定人心尤其重要企業(yè)越快公布人事方案越能起到平息謠言安定人心的作用。即使不能盡快公布人事方案也要把企業(yè)的基本政策公布出來(lái)特別是留人裁人的政策盡量給員工以安全感。2、人事整合要和文化整合相聯(lián)系。企業(yè)并購(gòu)另一較大風(fēng)險(xiǎn)就是“文化的沖突”并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)有著不同的文化背景要將他們?nèi)诤掀饋?lái)又是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作。人事整合和文化整合任何一項(xiàng)搞不好都會(huì)導(dǎo)致失敗。它們又是相聯(lián)系的文化附載在人身上文化整合其實(shí)也是在做人的工作所以兩項(xiàng)整合工作

16、要配合進(jìn)行。3、并購(gòu)和整合不是兩個(gè)分立的過(guò)程。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)一般都按部就班的完成并購(gòu)后再進(jìn)行人事整合以及其他整合但大多數(shù)情況下效率很低整合的成本也高。因?yàn)槠髽I(yè)在并購(gòu)時(shí)很少考慮到整合的難度所以這也導(dǎo)致后面很多的失敗。企業(yè)應(yīng)該在確定并購(gòu)對(duì)象時(shí)就要考慮整合成功的可能性在并購(gòu)實(shí)施時(shí)要責(zé)成有關(guān)部門開始醞釀?wù)戏桨浮Ｖ饕獏⒖嘉墨I(xiàn):[1]陳共.公司并購(gòu)原理與案例[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.[2]陳佳貴.現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐的新發(fā)展[M].北京: