企業(yè)并購后的人事整合

1、【研究生論壇】企業(yè)并購后的人事整合張亞莉[西南財(cái)經(jīng)大學(xué)成都610074]近年來全球并購浪潮愈演愈烈企業(yè)并購的規(guī)模和數(shù)量呈不斷上升趨勢2000年的并購交易額高達(dá)314萬億美元。2001年全球十大并購事件之首的惠普并購康柏案更是將并購?fù)葡蛐碌母叱?。中國在加入WTO之后企業(yè)并購特別是跨國并購也將會日益增多。企業(yè)并購無非是一種資源的重新配置重新整合人們往往更關(guān)注資本、股權(quán)等但對于并購后人力資源的整合問題過去卻很少關(guān)注。事實(shí)上能否搞好人事整合是企

2、業(yè)并購后能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵。所以現(xiàn)在企業(yè)并購后的人事整合也漸漸被人們提上議事日程。一、企業(yè)并購的含義企業(yè)并購(M降低成本獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高市場占有率提高生產(chǎn)效率提高競爭力。不管怎樣發(fā)展是最終目標(biāo)。在成熟的資本市場上兼并收購是常見的市場行為。以美國為例每年發(fā)生的并購涉及金額數(shù)萬億美元約占全球企業(yè)并購總額的60%以上。正是這種大量的并購使得美國的企業(yè)適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在我國企業(yè)并購始于80年代那時(shí)的并購主要是行政兼并隨著我國

3、經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入股票市場日趨成熟產(chǎn)權(quán)交易市場不斷完善國內(nèi)企業(yè)并購活動(dòng)也在不斷增多同時(shí)現(xiàn)在我們隨時(shí)都面臨著國外企業(yè)進(jìn)行跨國并購的可能。二、企業(yè)并購后人事整合的重要性盡管并購可以使企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹但并不意味著企業(yè)的工作效率和競爭力也一定能提高。據(jù)調(diào)查90年代以來的并購活動(dòng)中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)其成本。在并購活動(dòng)最為頻繁的美國并購所形成的大公司中約13因經(jīng)營不善在經(jīng)歷了短暫的聯(lián)合經(jīng)營之后又拆解成多家規(guī)模較小的公司

4、。我國的一些并購企業(yè)也存在著一些經(jīng)營管理上的問題。其原因在于很多企業(yè)只重視并購的過程而忽視并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鳌Ｖ芾韺W(xué)家德魯克也指出“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)只有收購后對公司進(jìn)行整合發(fā)展在業(yè)務(wù)上取得成功才是一個(gè)成功的收購否則只在財(cái)務(wù)上的操縱將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙雙失敗”。因此完成收購并不等于是成功的并購。研究表明并購能否成功不僅僅取決于被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力更取決于并購后的整合尤其是人事方面的整合。眾所周知人是企業(yè)最重要的資源

5、現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭。企業(yè)在并購之后資源要進(jìn)行重新配置人力資源這一最重要的資源是無論如何不能忽視的尤其是一些高級管理人員和技術(shù)工人。被并購企業(yè)的原有人員和并購企業(yè)人員如何進(jìn)行規(guī)劃安排如何留用優(yōu)秀人才如何精簡人員如何做到人員的融合等等這些都是關(guān)系著企業(yè)將來發(fā)展的實(shí)質(zhì)性問題。另外被并購企業(yè)原有人員的安置也關(guān)系到整個(gè)社會的安定和持續(xù)發(fā)展特別是在中國這個(gè)問題就顯得很突出這也加大了人事整合的復(fù)雜性和難度。三、并購后人事整合的具體內(nèi)容企業(yè)在

6、完成并購之后就要進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的階段人事整合就要拉開序幕。一般來講人事整合有以下幾個(gè)方面的具體內(nèi)容:1、做好并購后企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作。企業(yè)并購后面臨各方面調(diào)整組織結(jié)構(gòu)要調(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)可能要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略也可能改變因此人事整合不能盲目進(jìn)行不是簡單的把兩家企業(yè)的人員放在一起就行的。人事整合應(yīng)該以并購后企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)按照以后的發(fā)展目標(biāo)來制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃而人事整合再按照人力資源規(guī)劃來進(jìn)行。比如一家計(jì)算機(jī)硬件生產(chǎn)企業(yè)并購了一家計(jì)算機(jī)

7、軟件開發(fā)企業(yè)可能以后會更多地向軟件開發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面發(fā)展那么經(jīng)營戰(zhàn)略會發(fā)生變化對人才結(jié)構(gòu)的要求可能就會偏向于軟件開發(fā)技術(shù)人員因此在規(guī)劃時(shí)就要考慮將來的規(guī)模需要的人才結(jié)構(gòu)數(shù)量在人事整合時(shí)才好合理決定留用哪些人才留用多少?？傊谶M(jìn)行人事變動(dòng)之前先3412003年增刊《財(cái)經(jīng)科學(xué)》FINANCE&ECONOMICSSupplementMay.2003?19942008ChinaAcademicJournalElectronicPublishi

8、ngHouse.Allrightsreserved.要有一個(gè)企業(yè)大概的未來的人事框架這個(gè)框架是符合企業(yè)未來發(fā)展的人才需要的。2、人員的選派問題。人員的選派里面首先要考慮的是被并購企業(yè)主管人員的選派。企業(yè)并購使得控制權(quán)發(fā)生了變化主管人員的變更在所難免。這個(gè)時(shí)候并購一方肯定是要選擇忠于并購企業(yè)能代表整個(gè)企業(yè)利益并且有實(shí)力勝任的人到被并購企業(yè)擔(dān)任主管人員比較合適。這涉及到選擇從本企業(yè)新派主管人員或是留用原有主管的問題。新派主管人員可能比較忠于

9、并購企業(yè)并且能把企業(yè)的文化思想和管理方法帶入被并購企業(yè)使得被并購方能很快與并購方協(xié)同。但畢竟新派人員對被并購方內(nèi)部各方面會有一個(gè)熟悉和被接納過程如果選派不當(dāng)就會對雙方發(fā)展帶來阻礙。有的時(shí)候并購方確實(shí)找不到特別合適的人選而且被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)專業(yè)性較強(qiáng)那么可以考慮留用原有主管人員。留用原有主管人員能起到對被并購企業(yè)的穩(wěn)定作用原有主管對業(yè)務(wù)比較熟悉能使企業(yè)很快進(jìn)入發(fā)展?fàn)顟B(tài)并且他們對該企業(yè)人員也比較熟悉對于其他各級主管和技術(shù)管理人員的選擇也能起

10、到很好的考察推薦作用。但這一做法的風(fēng)險(xiǎn)也比較大這些主管有可能對自己代表的利益方不清楚在對總部的決定執(zhí)行力度上打折扣不能使被并購企業(yè)很快融入大的企業(yè)文化等等?？傊P(guān)鍵在于企業(yè)根據(jù)自己實(shí)際情況權(quán)衡利弊進(jìn)行選擇。再有一方面就是其他人員的選擇安排這包括其他各級主管技術(shù)管理人員普通員工的選擇安排。企業(yè)可以借此機(jī)會優(yōu)化人力資源的配置充分發(fā)揮每個(gè)員工的潛力。對人員各方面信息的獲取大多來源于原有的績效考評和主管人員的意見同時(shí)從并購到人事調(diào)整都還有一個(gè)過

11、渡期這個(gè)時(shí)期也可通過觀察加深對員工的了解。另外企業(yè)可以實(shí)行競爭上崗給員工以公平的機(jī)會激勵(lì)他們充分展示自己的才能。3、盡力留住企業(yè)需要的人才。企業(yè)并購對于員工來說都會使他們感到不安對企業(yè)未來的前景不明確對自己的去留也不明確這個(gè)時(shí)候人心浮動(dòng)往往會出現(xiàn)一些人自動(dòng)離職的現(xiàn)象。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購后最先離職的往往是那些有能力而且企業(yè)也需要的人才這些人覺得對企業(yè)的未來難以把握于是可能就被競爭企業(yè)挖去了。留住這些人才對企業(yè)來說至關(guān)重要。正如在這方面做得

12、比較好的美國企業(yè)思科的總裁所說的“如果你希望從你的公司購買中獲取510倍的回報(bào)顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品你需要做的是留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人與其說我們在并購企業(yè)不如說我們是在并購人才”。思科就是把人員的續(xù)留率作為衡量并購成功與否的第一標(biāo)準(zhǔn)它在企業(yè)并購中的人員流失率在7%左右。要留住人才企業(yè)對于人才的態(tài)度很重要企業(yè)應(yīng)充分表達(dá)對于人才的重視讓員工了解企業(yè)的政策使有用人才感到留在企業(yè)會有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要積極采取措施加強(qiáng)與員工

13、的交流溝通工作掌握員工心里想些什么擔(dān)憂什么然后對癥下藥解除員工的疑慮特別是尊重被并購企業(yè)員工的權(quán)利不要讓他們產(chǎn)生“二等公民”的誤會關(guān)心他們的切身利益。員工感受到尊重、理解、重視他們才會自愿留下來。4、妥善處理好辭退人員的安置工作。企業(yè)并購裁員在所難免。因?yàn)槠髽I(yè)并購的目的就是要提高工作效率對于企業(yè)并購后的重復(fù)機(jī)構(gòu)肯定要予以撤除精簡人員。裁員對于被辭退員工來說是無情的但是企業(yè)在裁員過程中要做到對他們是有情的這就是要一方面做好他們的思想工作一

14、方面妥善地安置他們給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)補(bǔ)償。比如惠普在并購康柏之后將主要的裁員對象鎖定在原惠普康柏幾個(gè)重合的部門中并且所裁人員將獲得新惠普裁員計(jì)劃承諾的可以留任幾個(gè)月緩沖和4個(gè)月以上的補(bǔ)償。再如國內(nèi)的聯(lián)華對雙下崗職工對文化層次偏低的職工幫助他們盡快就業(yè)對有特殊困難的職工給予一定關(guān)懷和補(bǔ)助。四、人事整合要注意的問題1、企業(yè)并購后的一段時(shí)間內(nèi)由于各方面不確定這個(gè)時(shí)候最容易造成謠言四起搞得企業(yè)內(nèi)人心動(dòng)蕩不安對于各項(xiàng)整合工作的進(jìn)行造成極大的影響。因此

15、這個(gè)時(shí)候安定人心尤其重要企業(yè)越快公布人事方案越能起到平息謠言安定人心的作用。即使不能盡快公布人事方案也要把企業(yè)的基本政策公布出來特別是留人裁人的政策盡量給員工以安全感。2、人事整合要和文化整合相聯(lián)系。企業(yè)并購另一較大風(fēng)險(xiǎn)就是“文化的沖突”并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著不同的文化背景要將他們?nèi)诤掀饋碛质且豁?xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作。人事整合和文化整合任何一項(xiàng)搞不好都會導(dǎo)致失敗。它們又是相聯(lián)系的文化附載在人身上文化整合其實(shí)也是在做人的工作所以兩項(xiàng)整合工作

16、要配合進(jìn)行。3、并購和整合不是兩個(gè)分立的過程。企業(yè)在并購時(shí)一般都按部就班的完成并購后再進(jìn)行人事整合以及其他整合但大多數(shù)情況下效率很低整合的成本也高。因?yàn)槠髽I(yè)在并購時(shí)很少考慮到整合的難度所以這也導(dǎo)致后面很多的失敗。企業(yè)應(yīng)該在確定并購對象時(shí)就要考慮整合成功的可能性在并購實(shí)施時(shí)要責(zé)成有關(guān)部門開始醞釀?wù)戏桨浮Ｖ饕獏⒖嘉墨I(xiàn):[1]陳共.公司并購原理與案例[M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.[2]陳佳貴.現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐的新發(fā)展[M].北京: