企業(yè)并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)整合

1、整合是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，而其中財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)整合的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)后的企業(yè)面臨著諸多問(wèn)題，而財(cái)務(wù)整合則是諸多問(wèn)題的核心。下面筆者談?wù)勂髽I(yè)并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題。一、并購(gòu)重組后財(cái)務(wù)整合的重要性企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)和組織調(diào)整的重要方式。成功的并購(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，提高企業(yè)資產(chǎn)的整體效率。同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)可以使優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，有利于在較短的時(shí)間內(nèi)形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)，迅速增強(qiáng)企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

2、中的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，而是一個(gè)復(fù)雜的以資本為控制核心，通過(guò)方方面面的管理觀念和行為方式的整合，達(dá)到預(yù)期效果的系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程，才能為企業(yè)盈利。二、財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購(gòu)后，為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，必須在財(cái)務(wù)制度上互相溝通，實(shí)現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)→致。只有通過(guò)成功的財(cái)務(wù)整

3、合，才能使并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)獲得最大限度的目標(biāo)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，才能使并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制，保證并購(gòu)其目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)就必須進(jìn)行擴(kuò)張，否則，企業(yè)將難以留住對(duì)于企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的有進(jìn)取心的管理人員，從而在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。最近的財(cái)經(jīng)新聞、股市論壇中，最吸引眼球的有這樣幾個(gè)詞:題材股、概念股、重組板塊、重組題材等等。為何在股市動(dòng)蕩不安、人心惶惶的時(shí)刻，這樣的幾個(gè)詞可以安穩(wěn)人心為何在眾多散戶買(mǎi)哪

4、只股票賠哪只的情況下還有人盯著重組題材股不放答案很簡(jiǎn)單，那就是其背后所隱藏的利潤(rùn)。我們知道，企業(yè)并購(gòu)重組的目的是通過(guò)資源的優(yōu)化配置謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)重組主體經(jīng)濟(jì)效益的最大化?，F(xiàn)實(shí)中大量成功和失敗的企業(yè)并購(gòu)案例表明，并購(gòu)后的口鐘晶晶鐘鈍扎根堂的財(cái)務(wù)整令企業(yè)并購(gòu)重餌后群學(xué)化，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力有利于維護(hù)醫(yī)院職工的主人翁地位，保證醫(yī)院職工依法對(duì)醫(yī)院重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)行使審議權(quán)、決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)。我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理缺乏系統(tǒng)控制，其中預(yù)

5、算缺乏剛性、成本核算不全面等問(wèn)題對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)影響巨大，藥品折扣的隱瞞、大型醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)浪費(fèi)等問(wèn)題對(duì)患者就診產(chǎn)生不利影響。這些問(wèn)題的凸現(xiàn)，顯示出我國(guó)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中存在的諸多隱患，并對(duì)醫(yī)療體制改革產(chǎn)生了一定程度的不利影響?？趨⒖紩?shū)目:[1]耿文莉.談會(huì)計(jì)電算化信息系統(tǒng)的安全控制問(wèn)題《商業(yè)研究.2004[2J張素云.建立順應(yīng)會(huì)計(jì)電算化發(fā)展的內(nèi)部控制制度UJ.《中國(guó)會(huì)計(jì)電算化.2004[3J中閣田.會(huì)計(jì)電算化對(duì)內(nèi)控制度的影響及對(duì)策UH中國(guó)經(jīng)

6、濟(jì).2∞4[4J袁麗.談衛(wèi)生事業(yè)單位電算化會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的內(nèi)部控制UH生物磁學(xué).2005[5J黃文斌.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作探討UH當(dāng)代醫(yī)學(xué)l2009[6J盧翠雙.論加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作UH華北煤炭醫(yī)學(xué)院學(xué)報(bào).2007(作者單位:康平縣人民醫(yī)院)[編輯:那明亮]舞弊行為的必要手段，通過(guò)財(cái)務(wù)信息的內(nèi)部控制，可以保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督作用。4增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的可行性。預(yù)算涉及到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中每個(gè)個(gè)體，作為公共服務(wù)型預(yù)算，醫(yī)院各項(xiàng)收

7、支數(shù)據(jù)要面向全體醫(yī)護(hù)人員及就診群眾開(kāi)放，為提高預(yù)算參與性提供基本條件，構(gòu)建良好平臺(tái)。在逐步提高預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，應(yīng)不斷引導(dǎo)醫(yī)院全體人員樹(shù)立主體參與意識(shí)和責(zé)任承擔(dān)意識(shí)，積極參與到預(yù)算資金使用方向的共同決策中來(lái)，協(xié)助預(yù)算資金的分配工作，使之合理使用。5.實(shí)行藥品、材料、醫(yī)療設(shè)備及基建修繕工程的招投標(biāo)制O實(shí)行公開(kāi)招投標(biāo)、陽(yáng)光操作，不失為降低醫(yī)療成本的好辦法。近年來(lái)，許多醫(yī)院通過(guò)藥品的招投標(biāo)采購(gòu)大大降低了藥品的進(jìn)價(jià)成本，在減輕病人負(fù)擔(dān)、提高醫(yī)院

8、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益方面已取得明顯成效。過(guò)去藥品購(gòu)進(jìn)價(jià)格的虛高，通過(guò)銷(xiāo)售可以轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者(病人)，而設(shè)備購(gòu)進(jìn)及工程項(xiàng)目的虛高價(jià)格卻無(wú)法轉(zhuǎn)移，要通過(guò)醫(yī)院的收益逐年補(bǔ)償。資本性投資項(xiàng)目→次投入數(shù)額較大，如果不加強(qiáng)管理將造成極大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，除進(jìn)行藥品采購(gòu)招投標(biāo)制外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資本性投資項(xiàng)目的招投標(biāo)管理，防止投資虛高和價(jià)格欺詐現(xiàn)象的發(fā)生，以達(dá)到全面降低醫(yī)療成本的目的。6.建立財(cái)務(wù)公開(kāi)制度。財(cái)務(wù)公開(kāi)制度有利于增強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律意識(shí)，促

9、進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)有利于凝聚廣大醫(yī)務(wù)工作者的智慧和力量，推進(jìn)醫(yī)院管理的民主化、規(guī)范化、科因2011.1財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑。并購(gòu)是一個(gè)龐大而且紛繁復(fù)雜的工程，涉及的方方面面細(xì)枝末節(jié)比較多，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中由于并購(gòu)雙方內(nèi)部、外部的各種影響因素，如股東態(tài)度的變化、國(guó)家政策法令的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化、甚至整個(gè)國(guó)際社會(huì)環(huán)境的變化等等，都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)不能按照預(yù)想進(jìn)行。并購(gòu)財(cái)務(wù)整合可以分解為并購(gòu)前的財(cái)務(wù)調(diào)查、并購(gòu)中的財(cái)

10、務(wù)策略以及并購(gòu)后的資源配置等諸多問(wèn)題，有條理、有目標(biāo)、有計(jì)劃地進(jìn)行財(cái)務(wù)整合才能保證并購(gòu)活動(dòng)能夠順利進(jìn)行。在一步步的整合過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)松散或者較松散的企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，最重要的表現(xiàn)在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的凝聚并且提高上面。第一，財(cái)務(wù)管理參與并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策可以合理高效地組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保企業(yè)順利進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)第二，財(cái)務(wù)管理有利于并購(gòu)企業(yè)廣泛而有效地籌集和利用資金，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金的利用效率第三，企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)主要通

11、過(guò)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部利潤(rùn)的積累、外部資金的籌集、資本存量的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)資本的擴(kuò)張和資本的保值和增值。v三、財(cái)務(wù)整合的具體內(nèi)容和方法財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是通過(guò)核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過(guò)財(cái)務(wù)整合力求使并購(gòu)后的公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上統(tǒng)一管理，在投資、融資

12、活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng)。為此，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則:及時(shí)性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、包1新性原則和成本效益原則。財(cái)務(wù)整合要執(zhí)行并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系，但任何事物都不是絕對(duì)的，有時(shí)被并購(gòu)方財(cái)務(wù)制度體系的某些方面要優(yōu)于并購(gòu)方，這時(shí)并購(gòu)方也可以考慮吸收被并購(gòu)方的優(yōu)點(diǎn)并重組自己的財(cái)務(wù)考核評(píng)估體系，這就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)整合的融合性。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅獙?duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、I會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。

13、所以財(cái)務(wù)整合具體可以概括為一個(gè)核心、→個(gè)到位、A~A“、l主運(yùn)口。1.個(gè)核心。并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要講究一個(gè)核心，即圍繞并購(gòu)方既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，財(cái)務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。例如，首都旅游集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，就應(yīng)該采用融通上下游的財(cái)務(wù)整合如果實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，那么就應(yīng)該采用產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；呢?cái)務(wù)整合策略，將集團(tuán)打造成吃、住、行、旅游、購(gòu)物一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。2.一個(gè)到位。在現(xiàn)金流量表上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、

14、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在企業(yè)并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)管理到位。其中包含的三個(gè)方面:其一，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。主要體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購(gòu)中，實(shí)施并購(gòu)前企業(yè)往往在同一市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng)，各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過(guò)并、購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場(chǎng)和銷(xiāo)售市場(chǎng)等資源的整合，降低供應(yīng)鏈成本，提高運(yùn)作效率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。其二，投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。主要體現(xiàn)在對(duì)目標(biāo)群言堂公司進(jìn)行并購(gòu)后，應(yīng)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行定性分析，對(duì)并

15、購(gòu)后企業(yè)元法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，變閑置資金為營(yíng)運(yùn)資金，提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。其三，籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。一方面要及時(shí)、足額地籌集并購(gòu)后所需的資金，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低償債風(fēng)險(xiǎn)另一方面公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定。3.六個(gè)整合。(1)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合后應(yīng)該有助于

16、企業(yè)財(cái)務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一體化有助于理財(cái)人員建立科學(xué)的理財(cái)觀念并進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)決策有助于日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范化有助于使并購(gòu)重組后的企業(yè)降低運(yùn)行成本并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(2)財(cái)務(wù)制度體系的整合。企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系整合的成功與否將會(huì)決定企業(yè)的資產(chǎn)重組最終走向成功或失敗。財(cái)務(wù)制度體系的整合包插投資制度、融資制度、風(fēng)險(xiǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、利潤(rùn)管理等整合，對(duì)于涉外企業(yè)，還包括國(guó)際財(cái)務(wù)管理的整合。(3)會(huì)計(jì)核算體系的整合。會(huì)計(jì)核算體系包括企業(yè)會(huì)計(jì)賬

17、簿形式、憑證管理、會(huì)計(jì)科目等。企業(yè)并購(gòu)后的會(huì)計(jì)核算體系整合實(shí)際上是以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，以會(huì)t十準(zhǔn)則為準(zhǔn)繩，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制、核算和分析，并確定核算制度、核算程序、核算形式及核算規(guī)劃，正確反映企業(yè)理財(cái)情況和經(jīng)營(yíng)成果的方法。(4)績(jī)優(yōu)業(yè)績(jī)考核的整合。業(yè)績(jī)考核體系的整合是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系的重新組合優(yōu)化，具體是由一組考核指標(biāo)組成的，包括:短期償債能力指標(biāo)(如:流動(dòng)比率、速動(dòng)比率)資產(chǎn)管理效率指標(biāo)(如

18、:營(yíng)業(yè)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)長(zhǎng)期償債指標(biāo)(如:資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)股權(quán)指標(biāo)、利息保障倍數(shù))盈利能力指標(biāo)(如:銷(xiāo)售凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)凈利率)市價(jià)比率指標(biāo)(如:每股盈余、市盈率、股利分派率)發(fā)展能力指標(biāo)(如:市場(chǎng)占有率)0(5)現(xiàn)金流輸送的內(nèi)部控制整合。并購(gòu)企業(yè)必須明確相應(yīng)制度，并通過(guò)定期分析使并購(gòu)企業(yè)決定何時(shí)調(diào)整影響現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的營(yíng)業(yè)及財(cái)務(wù)情況，被并購(gòu)企業(yè)需要匯報(bào)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，主要包括現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)、月報(bào)，以及企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情

19、況的詳細(xì)分析報(bào)告。(6)企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合。實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度的企業(yè)，必須使每個(gè)責(zé)任單位對(duì)他們所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有明確的權(quán)責(zé)范圍。這種權(quán)責(zé)范圍，即每個(gè)單位能夠進(jìn)行控制的活動(dòng)區(qū)域，稱作“責(zé)任中心“。并購(gòu)企業(yè)為了有效的運(yùn)營(yíng)及有效的控制，整合通常按照“責(zé)任中心“的原則進(jìn)行?？傊?，企業(yè)的并購(gòu)重組是一個(gè)融合的過(guò)程，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，如財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、規(guī)劃等都需要大力推進(jìn)，這種整合需要漫長(zhǎng)的調(diào)整、融合的過(guò)程，需要運(yùn)用一定的策略來(lái)進(jìn)行處