為知識管理支招

1、●管理世界《經(jīng)濟師》2002年第1期為知識管理支招摘要：文章對知識經(jīng)濟時代的知識管理進(jìn)行了分析，指出只有對知識的應(yīng)用和知識的績效負(fù)責(zé)的人，才能管好企業(yè)。關(guān)鍵詞：知識管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中圖分類號：F208文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2002)01—170—02一、什么是知識管理簡單地說，“知識管理”就是提供知識，去有效地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的知識怎樣才能最好地應(yīng)用于企業(yè)。它以數(shù)據(jù)管理和信息管理為基礎(chǔ)，對包括信息在內(nèi)的所有智力資本進(jìn)行綜合決

2、策，并實施全面管理。從知識的來源劃分，知識管理可分為知識的外部管理與內(nèi)部管理兩個方面。有關(guān)需求市場、勞動力市場、其他企業(yè)的人力資源和知識產(chǎn)權(quán)狀況的知識，是存在于企業(yè)外部的知識，對這類知識的管理可稱為知識的外部管理。知識的內(nèi)部管理包含知識在企業(yè)內(nèi)部的生成、交流、積累和應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。知識管理強調(diào)企業(yè)內(nèi)外部知識高度結(jié)合。一個好的管理者既要能很好地整合內(nèi)部要求，又要把大部分時間和精力用來關(guān)注瞬息萬變的外部世界。二、為知識管理支招1搜集和管理市場

3、需求信息，在此基礎(chǔ)上獲得對企業(yè)產(chǎn)品定位的知識。這是知識管理的基礎(chǔ)性工作。知識經(jīng)濟時代，市場需求瞬息萬變，企業(yè)取勝的要訣已不是標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)，而是要在細(xì)分化、個性化的市場上找準(zhǔn)自己的定位。市場信息的來源是全方位、全過程的，能否收集到足夠的信息，決定著企業(yè)經(jīng)營管理能否順利進(jìn)行。信息過多又會消耗組織的資源，降低效率，必須對它進(jìn)行篩選，淘汰無用信息，發(fā)現(xiàn)有用信息。信息是無時無刻在變化的，企業(yè)必須提高其信息接收和處理的速度?？傊?，收集、分析、處

4、理信息的能力和效率是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。這導(dǎo)致一種全新的職務(wù)安排——企業(yè)信息主管的產(chǎn)生。其級別相當(dāng)于公司副總裁，負(fù)責(zé)信息資源的統(tǒng)一管理，并參與公司高層決策。現(xiàn)今企業(yè)紛紛建設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)工程，也并不全是“一窩蜂”地盲動，而是大勢所趨。通過實施本企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)管理以及與外部的國際互聯(lián)網(wǎng)的連接，能夠低成本、高效率地完成對信息的收集、處理、分析工作，改變傳統(tǒng)上依靠經(jīng)驗和“預(yù)測”的事前決策的行為方式，轉(zhuǎn)向依靠學(xué)習(xí)和適應(yīng)的“即時決策”的方式

5、。2實現(xiàn)系統(tǒng)化R&D管理，讓創(chuàng)新商品化并走向市場。知道了企業(yè)要生產(chǎn)的“是什么”，下一步就是把那些有潛力的設(shè)想轉(zhuǎn)化成利潤豐厚的商品。而這必須依靠技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。在工業(yè)時代，只有那些實力特別雄厚的大公司才從事研究與開發(fā)(R&D)工作，小公司根本不設(shè)研究機構(gòu)。隨著知識在生產(chǎn)中作用的增強，在企業(yè)中的地位節(jié)節(jié)攀升。在知識型企業(yè)一170一●張云中，R&D活動應(yīng)與企業(yè)的市場經(jīng)營活動相融合，滲透到企業(yè)每個部門和領(lǐng)域。這就要求徹底打破企業(yè)內(nèi)部R&D工

6、作的封閉狀態(tài)，采取以目標(biāo)管理為核心的系統(tǒng)化管理方式。日本企業(yè)家認(rèn)為，技術(shù)革新的動力不僅來自外部市場，而且來自企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)現(xiàn)場?！吧a(chǎn)現(xiàn)場是技術(shù)革新的最大信息源”。在技術(shù)革新的兩大類——產(chǎn)品革新和工程革新中，后一類即工程革新尤其離不開生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)驗的滋養(yǎng)。企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場可以看作是由多種技術(shù)相互依存、形成有機聯(lián)系的體系，而這個體系不會總是處在一種靜態(tài)的、固定不變的平衡之中。隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，總會在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)革新，這種革新或者是由于生產(chǎn)現(xiàn)場的

7、工人、技術(shù)人員長時間的技術(shù)積累所引起“質(zhì)變”，或者是由于從企業(yè)外部獲得的新的技術(shù)信息所觸發(fā)的。合理化建議活動和質(zhì)量管理小組活動，就是從生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)掘革新的種子，使之發(fā)芽成長，并在不同的生產(chǎn)工序和環(huán)節(jié)之間形成連鎖反應(yīng)。要進(jìn)一步搞好產(chǎn)品創(chuàng)新，還須打破R&D僅限于企業(yè)內(nèi)部的狀態(tài)，把R&D工作與經(jīng)營環(huán)境融合，與顧客共創(chuàng)未來。不同行業(yè)間的信息交換對現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)至關(guān)重要。例如，教學(xué)影像軟件的開發(fā)，需要教育家、膠片制造商及設(shè)備制造商的通力合作?，F(xiàn)代企業(yè)

8、必須通過各種方式，如聯(lián)合、委托、外包等，對外部資源進(jìn)行整合實現(xiàn)聚變，以創(chuàng)造出超常競爭優(yōu)勢。這可稱為企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的共生學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)機制。共生借用生物學(xué)概念，表明合作的密切性和必要性，網(wǎng)絡(luò)則體現(xiàn)聯(lián)系的靈活性、多樣化。3知識管理的核心是最優(yōu)化地使用企業(yè)中最有創(chuàng)造性的知識勞動者。知識除了以編碼化的形式記錄在知識產(chǎn)權(quán)中外，更多地是深藏于人的頭腦中。人力資源是知識企業(yè)價值實現(xiàn)和價值增值的重要基礎(chǔ)。因此，必須采取措施使雇員獲得更多知識，并促使其把知識奉獻(xiàn)

9、給企業(yè)。職工的知識和技能是影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率的重要因素。一般地說，通用性知識的傳授靠教育，專門性技能的培養(yǎng)靠培訓(xùn)。在知識型企業(yè)中，教育和培訓(xùn)成為企業(yè)主動采取的一項獨立的功能。美國大中型企業(yè)從80年代中期以來，在開發(fā)人力資源方面實現(xiàn)了質(zhì)的突破，這就是把公司經(jīng)營戰(zhàn)略與人事政策緊密結(jié)合起來，“戰(zhàn)略性的人力資源管理”風(fēng)靡全美。采取廣泛的建議制度，鼓勵員工開動腦筋，獎勵集體或個人的思想貢獻(xiàn)。每個企業(yè)總有一些“知識利己主義者”，即那些憑著自己已經(jīng)掌

10、握而別人還沒有掌握的知識、技術(shù)待價而沽的員工。他們?yōu)榫S護自己在企業(yè)中的特殊地位，是不會輕易將知識與他人共享的。為鼓勵員工奉獻(xiàn)出隱性知識，必須采取激勵措施，其中最重要的是，一旦員工提出的創(chuàng)新知識得到其他員工的響應(yīng)或被知識商品化倡導(dǎo)者所確認(rèn)，他就有權(quán)組織一些員工實現(xiàn)其設(shè)想，并從中獲得相應(yīng)報酬或獎勵。如果該員工缺乏組織才能，企業(yè)應(yīng)提供有影響的管理人員予以幫助。但首先提萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2002年第1期●管理世界出這種創(chuàng)新知識或構(gòu)想的員工，有權(quán)

11、從開發(fā)活動的收益中獲得一定的報酬。4對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以提高信息傳遞效率，促進(jìn)員工之間的知識交流。工業(yè)時代的企業(yè)是按照物流程序組織的，橫向上是生產(chǎn)、營銷、人力資源等獨立的部門，縱向是等級分明的金字塔。自上而下的協(xié)調(diào)通過書面的規(guī)則和命令實現(xiàn)，自下而上的經(jīng)驗交流通過會議中的匯報進(jìn)行，平行職能部門之間憑上級的指示進(jìn)行溝通和來往。這種組織有利于明確權(quán)責(zé)，統(tǒng)一行動，但也存在保守僵化、協(xié)調(diào)功能差、對職工創(chuàng)造性的壓抑等弊端。隨著市場環(huán)境的變化，隨著

12、勞動者個性、自尊和參與意識的增強，科層制的弊端日益顯露，亟需進(jìn)行改革。首先，知識交流是生成新知識的必要手段。在科層制企業(yè)中，由于角色障礙，往往給信息溝通帶來困難。例如，會計人員認(rèn)為非常重要的記賬方法，業(yè)務(wù)人員可能漠然置之。而銷售人員歷經(jīng)千辛萬苦建立的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在會計人員眼中卻沒什么價值。生產(chǎn)線上的工人甚至不了解他兩旁的工人在干什么。這必然會帶來職工之間的隔閡與部門利益的沖突。要改變這一局面，可以通過輪崗等方法，擴大職工的視野，促進(jìn)知

13、識的交流。但最根本的辦法是組建新型的工作小組或團隊，為知識交流提供順暢的渠道。其次，如前所述，由于需求的個性化和多變性，企業(yè)的主要精力從有效地生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)個人的需求，而直接接觸市場的基層職員往往是重要的市場信息的發(fā)現(xiàn)者。這就要求給予基層職員以更大的自主權(quán)，或者給他們提供直接和最高層領(lǐng)導(dǎo)交流的渠道。最后，信息時代的到來要求建立能使信息流暢通、高效的企業(yè)組織，而科層制是與這一要求背道而馳的。龐大的垂直組織有強烈的歪曲信息的傾向，對于復(fù)雜、

14、特殊的信息，這種傾向更強烈。在等級制企業(yè)中，信息的橫向流通不暢，縱向流通則是單向的，即有助于自上而下的命令而不利于自下而上傳遞信息。因為下級一般不喜歡向上級報告壞消息，而上級也不喜歡扮演把下級意見向上級轉(zhuǎn)達(dá)這一角色。這就造成許多壞消息的丟失。當(dāng)特定的市場需求信息至關(guān)重要時，一個不能準(zhǔn)確地把市場信息傳遞到?jīng)Q策者手中的組織，就會在市場競爭中處于劣勢。為了適應(yīng)新時代的要求，必須將工業(yè)化以來建立在分工基礎(chǔ)上的職能部門制和建立在管理跨度基礎(chǔ)上的層

15、級制進(jìn)行徹底改造，這就是，以信息化為手段，以信息集成為原則，將組織的基礎(chǔ)建立在明確完整的任務(wù)和目標(biāo)上。新型組織將變“扁”變“瘦”，縱向?qū)哟未蟠鬁p少，橫向部門大大壓縮和整合。當(dāng)然，“重新構(gòu)建”不可能一步到位，對大多數(shù)企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是打破部門分割，代之以營銷、生產(chǎn)、科研開發(fā)和設(shè)計等功能性分工，并把決策盡可能放到基層?？傊?，在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)理不再是“對下屬工作負(fù)責(zé)的人”，也不再是“對人們業(yè)績負(fù)責(zé)的人”，而是“對知識的應(yīng)用和知識的績效負(fù)責(zé)

16、的人”。捕獲和利用雇員的知識來創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，是知識管理的目標(biāo)。具體應(yīng)采取何種招數(shù)來進(jìn)行管理，還得靠各位經(jīng)理的聰明才智。(作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟研究所石家莊050091)(責(zé)編：小青)淺談企業(yè)用人的藝術(shù)性木工的工具箱是個百寶箱，斧、鋸、刨、錘、錐、榔頭等一應(yīng)俱全，但最常用的是斧、刨、鋸三樣各具特色的專用工具。它們的配合使用，使得木工在砍樹、鋸板、刨平等工序中游刃有余，既節(jié)省了體力、提高了工效，又保證了工作精度和工作質(zhì)量，不愧

17、是木工的良師益友。斧、鋸、刨的，j妙組合使人聯(lián)想到在人力資源管理中，人才由于性格、興趣以及專長等因素的影響而千差萬別的現(xiàn)象，人才的使用過程實際上就是人才的合理組合過程，合理的人才組合即科學(xué)定位，能使群體或團隊的效能最大，做到揚長避短，恰到好處。用人的目的就在于把合適的人放到合適而又需要的崗位上，使人力資源真正發(fā)揮第一資源的戰(zhàn)略作用。在現(xiàn)實生活中。許多企業(yè)在用人的問題上出現(xiàn)了一定的偏差，一方面，“大馬拉小車”式的人才高消費而帶來的浪費，諸

18、如大學(xué)本科生去從事中專生就能勝任的打字、接電話、發(fā)傳真、寫會議紀(jì)要等為主要工作內(nèi)容的一般性的文秘崗位；或者“小馬拉大車”式的工作重負(fù)使得人才因無法適應(yīng)現(xiàn)有的工作崗位而離職造成的損失，這兩種人崗搭配都是不科學(xué)也是不舍理的。另一方面，被我們經(jīng)常忽視的現(xiàn)象是，相同類型譬如性格、興趣、特長等均相類似的人才組合也不一定是一種有效的組合，由于思維雷同缺乏創(chuàng)新而降低了整個團隊的活力或者因內(nèi)耗而造成損失，這也許是一種更隱蔽、更高層次的浪費?！叭齻€臭皮匠

19、頂個諸葛亮”不假，但“三個優(yōu)秀的將軍卻不如一個蹩腳的將軍”，說得就是這種組合的弊端。在知識經(jīng)濟社會里，市場經(jīng)濟是一種集約化經(jīng)濟，它需要團隊協(xié)作精神，過去那種靠單打一就能成功的個人英雄主義或一個能人就能振興一個企業(yè)的能人經(jīng)濟逐漸衰落了，團隊協(xié)作精神正在被更多的實例證明是一種市場經(jīng)濟的選擇。由于所受教育(層次、專業(yè))的不同，個人成長環(huán)境的差異以及受個性的影響，使得各個體之間能力與特長千差萬別，有的人擅長●李世根宏觀分析，思路敏捷，做事大刀闊

20、，猶如“斧”；有的人善于組織領(lǐng)導(dǎo)，溝通表面能力強，重視過程管理，猶如“鋸”；有的人思維嚴(yán)密，處事細(xì)膩，注重細(xì)節(jié)，猶如“刨”。“斧頭”雖快，但千精細(xì)活卻不如“鋸”和“刨”；“鋸子”鋸板平整，但它快不如“斧頭”，光滑不如“刨”；“刨”底出細(xì)活，但它果斷不如“斧頭”，快捷不如“鋸子”。人才之問的差異亦如此。個人的力量有限，全能型的人才難找，用人的關(guān)鍵就在于用其所長、避其所短，使人才在團隊中合理定位，各司其職，各顯神通。一個團隊的各種人才都有一

21、個合理組合的問題，什么樣的人才該放到什么樣的崗位上才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這應(yīng)該是各級擁有事權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)所優(yōu)先考慮的問題。影響一個團隊功效大小主要不是取決于每個人的能力高低，而更多的卻是由人與崗位的適應(yīng)性與整個團隊的協(xié)作性所決定。俗話說得好，張飛打仗雖猛。但縫衣繡花卻不如村婦。所以，衡量一個團隊是否充滿活力、是否更具戰(zhàn)斗力，并不僅僅看其擁有多少高層次的人才。而主要看這些人才在團隊中的組合是否合理，他們的作用是否得到卓有成效的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟社

22、會里，我們需要“斧”式人才，也需要“鋸”式、“刨”式人才，百花齊放才能春色滿園，每個人才都有自身的存在價值。他們的價值就在于其與團隊的合理組合過程中。應(yīng)該承認(rèn)，團隊的效能是建立在該團隊中各個人效能的充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上的。但又不僅僅是各個人效能的簡單累積，因為這中間還有一個整合作用，組舍得好無疑能起到“112”的放大功效，這也從一個側(cè)面印證了清代龔自珍“天生我才必有用”的名言。對人才自身而言，也需要正確認(rèn)識自己。揚己所長，避已所短，自己有何