論集團(tuán)戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng) (1)

1、論集團(tuán)戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)陽泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司王繼紅管理論壇【摘要】文章從實(shí)際出發(fā)，指出面對(duì)新情況集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理盛須從全方位思考和整體設(shè)計(jì)，從資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，形成有效的財(cái)務(wù)治理模式?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略；審視財(cái)務(wù)活動(dòng)；籌劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略陽泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司建企60年來，經(jīng)歷了17年艱苦創(chuàng)業(yè)、10年風(fēng)雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大發(fā)展階段，已經(jīng)成長(zhǎng)為以煤炭和煤炭化

2、工產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化大型企業(yè)集團(tuán)。特別是在改革開放至今的30年里，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，資產(chǎn)總額達(dá)700多億元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)突飛猛進(jìn)：2008年煤炭產(chǎn)量3729萬噸，營業(yè)收入343億元。利稅總額62億元，分別是1978年的33倍、196倍和282倍。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以產(chǎn)量為中心的核算型會(huì)計(jì)，到行業(yè)總承包時(shí)期以扭虧脫困為目標(biāo)的管理型會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。以致于發(fā)展到今天的核算、管理與控制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。隨著陽煤集團(tuán)經(jīng)營

3、和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整資本運(yùn)營和資產(chǎn)重組力度的加大，基數(shù)增長(zhǎng)、資本回報(bào)和授權(quán)經(jīng)營等各項(xiàng)管控制度的完善，母子公司體制的構(gòu)建，以及新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系和新稅制等外部環(huán)境的變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。面對(duì)新格局、新形勢(shì)、新任務(wù)、新要求。財(cái)務(wù)人員必須在適應(yīng)會(huì)計(jì)外部環(huán)境變化的同時(shí)，從戰(zhàn)略的角度重新審視和謀劃現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。以適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展和環(huán)境變化的需要。一、重新審視集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理(一)大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建需要調(diào)整財(cái)務(wù)管理體系陽煤集團(tuán)從

4、1998年下放地方管理后，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理一直沿用原煤炭部的核算辦法和財(cái)務(wù)管理模式。在經(jīng)歷了債轉(zhuǎn)股、股份公司上市、主輔分離、輔業(yè)改制、破產(chǎn)、聯(lián)營、兼并、重組等資本運(yùn)作事項(xiàng)的同時(shí)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式不斷適應(yīng)、不斷改進(jìn)，但仍保留著傳統(tǒng)的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管理習(xí)慣；存在重成本管理、輕資本管理的思想。隨著資本擴(kuò)張、公司性質(zhì)的變化，集團(tuán)公司經(jīng)營和管理職能相互交叉的管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須調(diào)整現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系。陽

5、煤集團(tuán)現(xiàn)擁有煤炭生產(chǎn)、煤炭初級(jí)加工、煤炭化工、乙炔化工核心技術(shù)等75個(gè)分、子公司，分布在三省、八市，已經(jīng)形成跨地域、跨行業(yè)、多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的集團(tuán)經(jīng)營格局；100億噸以上的優(yōu)質(zhì)煤炭資源和國家規(guī)劃的煤炭資源戰(zhàn)略后備區(qū)。大量蘊(yùn)藏在兩市六個(gè)縣區(qū)，預(yù)示著集團(tuán)公司未來的管理范圍和跨度繼續(xù)加大。大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建成為必然。2009年7月，陽煤集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略提出：構(gòu)建跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸倔w制，即：按照集團(tuán)公司逐步向決策和投資融資中心過渡。大型專業(yè)

6、子公司逐步向利潤、造價(jià)、安全控制中心過渡，礦廠逐步向生產(chǎn)、成本和安全質(zhì)量管理中心過渡的改革取向，逐步形成六大煤炭基地，七大非煤公司的管理格局。集團(tuán)本部集中精力負(fù)責(zé)重大投資決策。運(yùn)營財(cái)務(wù)公司、上市公司、供銷網(wǎng)絡(luò)和煤炭產(chǎn)業(yè)技術(shù)中心、干部職工教育基地，十大煤炭公司、六大煤炭基地，七大非煤產(chǎn)業(yè)子公司逐步取代目前集團(tuán)公司的大部分日常管理職能和非煤企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)職能，百個(gè)以上煤礦、工廠成為現(xiàn)代意義上的生產(chǎn)、成本、安全、質(zhì)量管理中心。這種管理格局的形成

7、和母子公司體制的變化，既有跨地域、跨行業(yè)的管理問題，又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問題，因此必須改變一管到底、跨度過長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。(二)集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略需要與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，陽煤集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略明確了“強(qiáng)煤強(qiáng)化，五年千億”的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方向。既要求采取新的管理體制和管理方法，又要求加快形成主業(yè)帶動(dòng)、多元發(fā)展格局。還要求著眼更大范圍發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)年度百億級(jí)次的

8、發(fā)展速度，通過資本運(yùn)營和資產(chǎn)重組，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電礦材一體、建筑建材地產(chǎn)物業(yè)一體，努J屯皿舢址址J‘LJ‘L‘lL址J‘址址址址址址‘‘‘‘J止址‘止址“4土I址舢舢“址址址址—‘lL‘IL‘‘L址—址址—址—址j屯4L“‘lL三、結(jié)語注冊(cè)會(huì)計(jì)師制度是整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的健康發(fā)展離不開注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的監(jiān)督管理。本文運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析了注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的特殊性，指出注冊(cè)會(huì)計(jì)9ifi行業(yè)的

9、特殊性決定了協(xié)會(huì)的核心職能是要維護(hù)注冊(cè)會(huì)計(jì)師在公眾心目中的“獨(dú)立”形象，這個(gè)核心職能又可以引申出補(bǔ)償性監(jiān)督、價(jià)格管制、培養(yǎng)產(chǎn)品“差異化”等三個(gè)關(guān)鍵職能。●【主要參考文獻(xiàn)】[1]韓麗榮注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)制度的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[M]北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，20()6[2]夏東林，林震昃我國審計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況分析[J]會(huì)計(jì)研究，2003(3)[3]廖冠民注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)管制：理論基礎(chǔ)與我國實(shí)踐[J]商業(yè)研究，2(X)5(12)囹萬方數(shù)據(jù)管鏗份報(bào)論集團(tuán)戰(zhàn)略下

10、的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)陽泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司王繼紅[偏要]文章從實(shí)際出發(fā)，指出面對(duì)新情況集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理必須從全方位思考和整體設(shè)計(jì)，從資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃l財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略.形成有效的財(cái)務(wù)治理模式。[關(guān)鍾調(diào)]集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略審視財(cái)務(wù)活動(dòng)籌劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略陽泉煤業(yè)(集團(tuán)有限責(zé)任公司建、重新審視集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理潤、造價(jià)、安全控制中心過渡，礦廠逐步企60年來，經(jīng)歷了17年艱苦創(chuàng)業(yè)、10(一)大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建需要調(diào)向生產(chǎn)、

11、成本和安全質(zhì)量管理中心過渡年風(fēng)雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速整財(cái)務(wù)管理體系的改革取向，逐步形成六大煤炭基地，七崛起的四大發(fā)展階段，已經(jīng)成長(zhǎng)為以煤陽煤集團(tuán)從1998年下放地方管理大非煤公司的管理格局。集團(tuán)本部集中炭和煤炭化工產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元后，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理一直沿用原煤精力負(fù)責(zé)重大投資決策，運(yùn)營財(cái)務(wù)公司、化大型企業(yè)集團(tuán)。特別是在改革開放至炭部的核算辦法和財(cái)務(wù)管理模式。在經(jīng)上市公司、供銷網(wǎng)絡(luò)和煤炭產(chǎn)業(yè)技術(shù)中今的30年里，實(shí)現(xiàn)了跨越

12、式發(fā)展，資產(chǎn)歷了債轉(zhuǎn)股、股份公司上市、主輔分離、心、干部職工教育基地，十大煤炭公司、總額達(dá)700多億元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)突飛$商業(yè)改制、破產(chǎn)、聯(lián)營、兼并、重組等資本六大煤炭基地，七大非煤產(chǎn)業(yè)子公司逐猛進(jìn):2∞8年煤炭產(chǎn)量3729萬噸，營運(yùn)作事項(xiàng)的同時(shí)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理步取代目前集團(tuán)公司的大部分曰常管理業(yè)收入343億元，利稅總額62億元，模式不斷適應(yīng)、不斷改進(jìn)，但仍保留著傳職能和非煤企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)職能，百個(gè)以分別是1978年的3.3倍、196

13、倍和統(tǒng)的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管上煤礦、工廠成為現(xiàn)代意義上的生產(chǎn)、成282倍。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也經(jīng)歷理習(xí)慣存在重成本管理、輕資本管理的本、安全、質(zhì)量管理中心。這種管理格局了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以產(chǎn)量為中心的思想。隨著資本擴(kuò)張、公司性質(zhì)的變化，的形成和母子公司體制的變化，既有跨核算型會(huì)計(jì)，到行業(yè)總承包時(shí)期以妞集團(tuán)公司經(jīng)營和管理職能相互交叉的管地域、跨行業(yè)的管理問題，又有資本、股虧脫困為目標(biāo)的管理型會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，理模式巴不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理

14、的要求，東責(zé)任和權(quán)益的問題，因此必須改變一以致于發(fā)展到今天的核算、管理與控必須調(diào)整現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系。管到底、跨度過長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。隨著陽煤陽煤集團(tuán)現(xiàn)擁有煤炭生產(chǎn)、煤炭初二集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略需要集團(tuán)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整.資本運(yùn)級(jí)加工、煤炭化工、乙烘化工核心技術(shù)等與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略營和資產(chǎn)重組力度的加大，基數(shù)增75個(gè)分、子公司.分布在三省、八市，巴經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營長(zhǎng)、資本回報(bào)和授權(quán)經(jīng)營等各項(xiàng)

15、管控經(jīng)形成跨地域、跨行業(yè)、多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)和改革發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，陽煤集團(tuán)的經(jīng)制度的完善，母子公司體制的構(gòu)建，的集團(tuán)經(jīng)營格局100億噸以上的優(yōu)質(zhì)營和發(fā)展戰(zhàn)略明確了“強(qiáng)煤強(qiáng)化，五年以及新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系和新稅制等外煤炭資源和國家規(guī)劃的煤炭資源戰(zhàn)略后千億“的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方向。既部環(huán)境的變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更備區(qū)。大量蘊(yùn)藏在兩市六個(gè)縣區(qū)，預(yù)示著要求采取新的管理體制和管理方法，又離的要求。面對(duì)新格局、新形勢(shì)、新任集團(tuán)公司未來的管理范圍和跨度繼續(xù)

16、加要求加快形成主業(yè)帶動(dòng)、多元發(fā)展格務(wù)、新要求，財(cái)務(wù)人員必須在適應(yīng)會(huì)大，大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建成為必然。局，還要求著眼更大范圍發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)計(jì)外部環(huán)境變化的同時(shí)，從戰(zhàn)略的角2∞9年7月，陽煤集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)年度百億級(jí)次的發(fā)展速度重新審視和謀劃現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管略提出:構(gòu)建跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸倔w制，度，通過資本運(yùn)營和資產(chǎn)重組，穩(wěn)步實(shí)理活動(dòng)，以適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展和即:按照集團(tuán)公司逐步向決策和投資融現(xiàn)煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電環(huán)境變

17、化的需要。資中心過渡，大型專業(yè)子公司逐步向利礦材一體、建筑建材地產(chǎn)物業(yè)一體，努』也」品.1ι』也』ι...$OL.“““ι』ι』ι...$oL....$oL....$oL....$oL.“““ι』ι...$oL....$oL....$oL....$oL....$oL....$oL....$oL.I也...$oL....$oL....$oL....$oL....$oL....$oL.斗也...$oL....$oL....$oL....$o

18、L._島也...$oL....$oL....$oL.“““ι』也』也...$OL.“““ι』ι三、編審職能是要維護(hù)注冊(cè)會(huì)計(jì)師在公眾心目學(xué)分析[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，注冊(cè)會(huì)計(jì)師制度是整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的“獨(dú)立“形象，這個(gè)核心職能又可以川陷.體制的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)引申出補(bǔ)償性監(jiān)督、價(jià)格管制、培養(yǎng)產(chǎn)[2J夏東林，林震反.我國審計(jì)市場(chǎng)的黨的健康發(fā)展離不開注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的品“差異化“等三個(gè)關(guān)鍵職能。爭(zhēng)狀況分析[jJ會(huì)計(jì)研究，2∞3(

19、3).監(jiān)督管理。本文運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析了[3J廖冠氏注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)管制:理論注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的特殊性，指出注冊(cè)會(huì)[主要，考文獻(xiàn)]基礎(chǔ)與我國實(shí)踐[jJ.商業(yè)研究，計(jì)師行業(yè)的特殊性決定了協(xié)會(huì)的核心[1]韓麗榮.注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)制度的經(jīng)濟(jì)2005(12).回管理論壇力實(shí)現(xiàn)各大產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張和市場(chǎng)穩(wěn)定。這一行動(dòng)綱領(lǐng)的實(shí)施，既需要大量資金來支撐，又需要研究資金及資本的運(yùn)作方式，更需要與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制和控制方法。因此，需要從戰(zhàn)略的角度分析外部環(huán)

20、境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化。調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置的模式；研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險(xiǎn)和成本、合理運(yùn)用資金、優(yōu)化理財(cái)行為等，對(duì)資金流動(dòng)作出總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，為集團(tuán)公司整體經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。(三)財(cái)務(wù)管理需要適應(yīng)外部會(huì)計(jì)環(huán)境變化和復(fù)合型管理人才財(cái)務(wù)管理的過程就是對(duì)資本進(jìn)行配置的過程。集團(tuán)公司加強(qiáng)資本運(yùn)營和資產(chǎn)重組，資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來單一國有制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，出資人、借款人、國家、員工、客戶等利益交織，監(jiān)督主體增多核算環(huán)節(jié)增加。增強(qiáng)了

21、對(duì)會(huì)計(jì)人員判斷能力的要求，會(huì)計(jì)的職能已不是原來意義上的簡(jiǎn)單核算，更多賦予了管理和決策的職能，特別是現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的實(shí)施和新的稅制改革。要求掌握、熟悉和運(yùn)用新的政策、規(guī)定。因此財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化，完善與之配套的內(nèi)部管理制度和辦法，使理財(cái)活動(dòng)更加有效。同時(shí)，新的會(huì)計(jì)環(huán)境和大集團(tuán)管理模式的變化，對(duì)會(huì)計(jì)人員分析、判斷、自行處理業(yè)務(wù)事項(xiàng)能力的要求更加明確，而相當(dāng)多的會(huì)計(jì)仍停留在基礎(chǔ)的記賬、算賬和報(bào)賬等服務(wù)水平上。停留在平衡于

22、借貸之問、忙碌于賬證之間、淹沒于報(bào)表之間，還不能從公司治理、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面認(rèn)識(shí)問題，離現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的要求還差距較大。從集團(tuán)公司整體會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技術(shù)能力來看，存在理論水平較低問題。一定程度上影響業(yè)務(wù)技能的發(fā)揮。如全公司從事會(huì)計(jì)工作的人員2140人，其中具有高級(jí)會(huì)計(jì)職稱的24人，僅占11％；中級(jí)會(huì)計(jì)職稱234人，占109％；會(huì)計(jì)員1789人，占836％；其他93人。占43％。在集團(tuán)公司快速發(fā)展的今天，需要大量的管理決策

23、型財(cái)務(wù)人員，而現(xiàn)有的258名中級(jí)以上財(cái)務(wù)人員僅占12％；如果按未來、集團(tuán)公司擁有1∞多個(gè)單位計(jì)算，平均分到各級(jí)公司的還不足2人；這樣的會(huì)計(jì)隊(duì)伍和專業(yè)人員構(gòu)成，很難適應(yīng)發(fā)展和現(xiàn)代管理的需要，將會(huì)直接影響財(cái)務(wù)管理水平。囤在集團(tuán)公司規(guī)劃經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略之際。重新審視財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。理財(cái)任務(wù)相當(dāng)艱巨：一是構(gòu)建大集團(tuán)母子公司管理體制，面臨著實(shí)施遠(yuǎn)程控制財(cái)務(wù)管理的新課題：二是集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，生產(chǎn)經(jīng)營范圍發(fā)生了變化，跨地域資本運(yùn)作、多元投資

24、等。提出了從資本管理的角度、通過內(nèi)部控制來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的新課題；三是外部會(huì)計(jì)環(huán)境的變化和新稅制的實(shí)施，核算、分析、判斷、決策能力對(duì)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求提出了新課題。因此，應(yīng)全方位思考和整體設(shè)計(jì)，從資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，形成有效的財(cái)務(wù)治理模式。二、謀劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)(一)構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體系，解決遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管控的新課題緊緊圍繞構(gòu)建跨度適合的母子公司管理體制，從戰(zhàn)略角度研究跨區(qū)域、多層次財(cái)

25、務(wù)管控的新課題，轉(zhuǎn)變單一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體系。即：建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶關(guān)系的“三個(gè)中心”管控系統(tǒng)，形成分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)管理、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司本部作為一級(jí)機(jī)構(gòu)成為投資決策中心，按照整體戰(zhàn)略提出財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；六大煤炭基地、七大非煤公司等作為二級(jí)管理機(jī)構(gòu)成為利潤控制中心。組織財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)施、制定并落實(shí)相應(yīng)的管理控制制度；各礦(廠)、子分公司等單獨(dú)的生產(chǎn)單位作為三級(jí)機(jī)構(gòu)成為成本管理中心。按照下達(dá)的目標(biāo)制定相應(yīng)措施

26、。組織生產(chǎn)經(jīng)營、加強(qiáng)內(nèi)部管理。通過明確各級(jí)財(cái)務(wù)治理、會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé)，行使各級(jí)權(quán)利，逐級(jí)負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮各級(jí)機(jī)構(gòu)的積極性，解決原來經(jīng)營與管理職責(zé)不分、權(quán)力過分集中、管理跨度過大的問題；通過權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)中小企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。(二)從整體戰(zhàn)略出發(fā)籌劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是以現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，分析外部環(huán)境對(duì)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)管理、資金管理、財(cái)務(wù)治理以及控制管理確定的總體目標(biāo)

27、和總體思路。在集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)下，需要系統(tǒng)地分析和評(píng)估財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、面臨的與財(cái)務(wù)管理緊密相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境影響。確定未來一段時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)施戰(zhàn)略的步驟與考核方法，以及調(diào)整機(jī)制。目前集團(tuán)公司35年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)確定，財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金運(yùn)動(dòng)為主線在籌集方式、資金運(yùn)用、資金分配等方面進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，結(jié)合現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度、規(guī)定、考核制度，完善相應(yīng)的分級(jí)控制機(jī)制并規(guī)范和優(yōu)化理財(cái)行為，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，利用財(cái)務(wù)

28、公司搭建融資平臺(tái)，在管理現(xiàn)金資源，平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時(shí)，開辟籌資渠道。提供資金保障；其次，以資本為主線，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制力度，整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度，構(gòu)建保障體系，支持財(cái)務(wù)管理活動(dòng)：再次，確定戰(zhàn)略實(shí)施具體步驟、方法和分項(xiàng)目標(biāo)，并組織落實(shí)。通過圍繞資金和資本的管理，形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略體系。(三J適應(yīng)環(huán)境變化，提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力適應(yīng)內(nèi)、外部會(huì)計(jì)環(huán)境和新的稅收制度，首先，要研

29、究大集團(tuán)公司的管理體制，合理劃分各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和職能部門的業(yè)務(wù)管理范圍，為會(huì)計(jì)規(guī)范操作創(chuàng)造良好的環(huán)境；其次，會(huì)計(jì)人員要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高操作技能，在不違反國家法律、法規(guī)、規(guī)章的前提下，選擇最有利于集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的會(huì)計(jì)處理原則和方法。并針對(duì)不同時(shí)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化適時(shí)加以調(diào)整；按照不同的管理模式和操作流程，加強(qiáng)稅收政策的應(yīng)用。充分發(fā)揮理財(cái)?shù)穆毮?。提高?cái)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)操作技能，首先要轉(zhuǎn)變觀念，讓全體會(huì)計(jì)人員認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)的職能必須從基礎(chǔ)

30、的會(huì)計(jì)核算服務(wù)向經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、決策、控制等服務(wù)轉(zhuǎn)變；其次要構(gòu)建高素質(zhì)的會(huì)計(jì)隊(duì)伍。按照會(huì)計(jì)人員既要有嫻熟的專業(yè)知識(shí)與技能，又要有良好的職業(yè)道德和操守的要求，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃，分批分層次組織培i／Il；同時(shí)在用人的導(dǎo)向上鼓勵(lì)會(huì)計(jì)人員積極參加專業(yè)職稱考試，促進(jìn)其理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，以提高會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)?？傊?，謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略只要適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要，并不斷地進(jìn)行自我調(diào)整和創(chuàng)新，主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，加上有高素質(zhì)的會(huì)計(jì)隊(duì)伍和復(fù)合型管理人才的支

31、持。集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略就一定能夠?qū)崿F(xiàn)?！袢f方數(shù)據(jù)管罐恪帷力實(shí)現(xiàn)各大產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張和市場(chǎng)穩(wěn)在集團(tuán)公司規(guī)劃經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略之響，確定未來一段時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)定。這一行動(dòng)綱領(lǐng)的實(shí)施，既需要大量資際，重新審視財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，理財(cái)任務(wù)相略目標(biāo)，明確實(shí)施戰(zhàn)略的步驟與考核方金來支撐，又需要研究資金及資本的運(yùn)當(dāng)艱巨:一是構(gòu)建大集團(tuán)母子公司管理法，以及調(diào)整機(jī)制。目前集團(tuán)公司伊5作方式，更需要與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制，面臨著實(shí)施遠(yuǎn)程控制財(cái)務(wù)管理的年發(fā)展

32、規(guī)劃已經(jīng)確定，財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資體制和控制方法。因此，需要從戰(zhàn)略的角新課題二是集團(tuán)公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略金運(yùn)動(dòng)為主繞在籌集方式、資金運(yùn)用、資度分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變的實(shí)施，生產(chǎn)經(jīng)營范圍發(fā)生了變化，跨地金分配等方面進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，結(jié)合現(xiàn)有化，調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置的模式研域資本運(yùn)作、多元投資等，提出了從資本的各項(xiàng)管理制度、規(guī)定、考核制度，完善究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險(xiǎn)和成管理的角度、通過內(nèi)部控制來加強(qiáng)財(cái)務(wù)相應(yīng)的分級(jí)控制機(jī)制并規(guī)范和優(yōu)化理

33、財(cái)本、合理運(yùn)用資金、優(yōu)化理財(cái)行為等，對(duì)管理的新課題三是外部會(huì)計(jì)環(huán)境的變行為，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，利資金流動(dòng)作出總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，為集化和新稅制的實(shí)施，核算、分析、判斷、決用財(cái)務(wù)公司搭建融資平臺(tái)，在管理現(xiàn)金團(tuán)公司整體經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。策能力對(duì)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求提出資源，平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的三)財(cái)務(wù)管理需要適應(yīng)外部會(huì)計(jì)環(huán)了新課題。因此，應(yīng)全方位思考和整體設(shè)同時(shí)，開辟籌資渠道.提供資金保障其境變化和復(fù)合型管理人才計(jì)，從

34、資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)部控制次，以資本為主線，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)管理的過程就是對(duì)資本進(jìn)行制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)公司的財(cái)務(wù)控制力度，整合、完善現(xiàn)有的配置的過程。集團(tuán)公司加強(qiáng)資本運(yùn)營和路，形成有效的財(cái)務(wù)治理模式。內(nèi)部管理制度和考核制度，構(gòu)建保障體資產(chǎn)重組，資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原系，支持財(cái)務(wù)管理活動(dòng)再次，確定戰(zhàn)略來單一國有制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，出資人、借二、謀劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)施具體步驟、方法和分項(xiàng)目標(biāo)，并組織款人、國家、員工

35、、客戶等利益交織，監(jiān)一構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體系，解落實(shí)。通過圍繞資金和資本的管理，形成督主體增多，核算環(huán)節(jié)增加，增強(qiáng)了對(duì)決遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管控的新課題集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略體系。會(huì)計(jì)人員判斷能力的要求，會(huì)計(jì)的職能緊緊圍繞構(gòu)建跨度適合的母子公司三)適應(yīng)環(huán)境變化，提高會(huì)計(jì)人員已不是原來意義上的簡(jiǎn)單核算，更多賦管理體制，從戰(zhàn)略角度研究跨區(qū)域、多層的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力予了管理和決策的職能，特別是現(xiàn)行會(huì)次財(cái)務(wù)管控的新課題，轉(zhuǎn)變單一的企業(yè)適應(yīng)內(nèi)、外部會(huì)計(jì)環(huán)境

36、和新的稅收計(jì)準(zhǔn)則體系的實(shí)施和新的稅制改革，要財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體制度，首先，要研究大集團(tuán)公司的管理求掌握、熟悉和運(yùn)用新的政策、規(guī)定。因系，即:建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶關(guān)系的“三個(gè)體制，合理劃分各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和職能部此財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的中心“管控系統(tǒng)，形成分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)管門的業(yè)務(wù)管理范圍，為會(huì)計(jì)規(guī)范操作創(chuàng)這些變化，完善與之配套的內(nèi)部管理制理、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司造良好的環(huán)境其次，會(huì)計(jì)人員要加強(qiáng)度和辦法，使理財(cái)活

37、動(dòng)更加有效。本部作為一級(jí)機(jī)構(gòu)成為投資決策中心，自身學(xué)習(xí)，提高操作技能，在不違反國同時(shí)，新的會(huì)計(jì)環(huán)境和大集團(tuán)管理按照整體戰(zhàn)略提出財(cái)務(wù)管理目標(biāo)六大家法律、法規(guī)、規(guī)章的前提下，選擇最有模式的變化，對(duì)會(huì)計(jì)人員分析、判斷、自煤炭基地、七大非煤公司等作為二級(jí)管利于集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的會(huì)計(jì)處理原行處理業(yè)務(wù)事項(xiàng)能力的要求更加明確，理機(jī)構(gòu)成為利潤控制中心，組織財(cái)務(wù)目則和方法，并針對(duì)不同時(shí)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境的而相當(dāng)多的會(huì)計(jì)仍停留在基礎(chǔ)的記賬、標(biāo)的實(shí)施、制定并落實(shí)相應(yīng)

38、的管理控制變化適時(shí)加以調(diào)整按照不同的管理模算賬和報(bào)賬等服務(wù)水平上，停留在平衡制度各礦(廠)、子分公司等單獨(dú)的生產(chǎn)式和操作流程，加強(qiáng)稅收政策的應(yīng)用，于借貸之間、忙碌于賬證之間、淹沒于單位作為三級(jí)機(jī)構(gòu)成為成本管理中心，充分發(fā)揮理財(cái)?shù)穆毮?。?bào)表之間，還不能從公司治理、資本運(yùn)按照下達(dá)的目標(biāo)制定相應(yīng)措施，組織生提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)營、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面認(rèn)識(shí)問產(chǎn)經(jīng)營、加強(qiáng)內(nèi)部管理。通過明確各級(jí)財(cái)務(wù)操作技能，首先要轉(zhuǎn)變觀念，讓全體題，離

39、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的要求還差距較務(wù)治理、會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金管理以及控制管會(huì)計(jì)人員認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)的職能必須從基大。從集團(tuán)公司整體會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技理的權(quán)限和職責(zé)，行使各級(jí)權(quán)利，逐級(jí)負(fù)礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算服務(wù)向經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、決策、術(shù)能力來看，存在理論水平較低問題，責(zé)，充分發(fā)揮各級(jí)機(jī)構(gòu)的積極性，解決原控制等服務(wù)轉(zhuǎn)變其次要構(gòu)建高素質(zhì)的一定程度上影響業(yè)務(wù)技能的發(fā)揮。如全來經(jīng)營與管理職責(zé)不分、權(quán)力過分集中、會(huì)計(jì)隊(duì)伍，按照會(huì)計(jì)人員既要有嫻熟的公司從事會(huì)計(jì)工作的人員2140人，其

40、管理跨度過大的問題通過權(quán)力下放、責(zé)專業(yè)知識(shí)與技能，又要有良好的職業(yè)道中具有高級(jí)會(huì)計(jì)職稱的24人，僅占任約束、薪酬和職位激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)申小德和操守的要求，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)1.1%中級(jí)會(huì)計(jì)職稱234人，占企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。劃，分批分層次組織培訓(xùn)11同時(shí)在用人10.9%會(huì)計(jì)員1789人，占83.6%其(二)從整體戰(zhàn)略出發(fā)籌劃財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向上鼓勵(lì)會(huì)計(jì)人員積極參加專業(yè)他93人，占4.3%。在集團(tuán)公司快速發(fā)戰(zhàn)略職稱考試，促進(jìn)其理論知識(shí)的

41、學(xué)習(xí)，以展的今天，需要大量的管理決策型財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是以現(xiàn)代企業(yè)管理為提高會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)。人員，而現(xiàn)有的258名中級(jí)以上財(cái)務(wù)人基礎(chǔ)，分析外部環(huán)境，對(duì)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)總之，謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略只要適應(yīng)員僅占12%如果按未來、集團(tuán)公司擁管理、資金管理、財(cái)務(wù)治理以及控制管理集團(tuán)公司發(fā)展的需要，并不斷地進(jìn)行自有100多個(gè)單位計(jì)算，平均分到各級(jí)公確定的總體目標(biāo)和總體思路。在集團(tuán)公我調(diào)整和創(chuàng)新，主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變司的還不足2人這樣的會(huì)計(jì)隊(duì)伍和專司