海問—廣州杰賽—培訓材料4-績效管理

1、績效管理培訓,北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年7月9日,,,廣州杰賽,2024/4/1,第 頁,2,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,3,績效管理體系,,部門預算,業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類K

2、PI,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI,部門業(yè)務規(guī)劃,年度營運計劃銷售預測銷售計劃 部門非財務類KPI,個人績效考核,考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門,績效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,2024/4/1,第 頁,4,績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、部門預算的關系,,平衡分數(shù)卡,,公司整體預算,業(yè)務部門

3、,部門預算,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務規(guī)劃,績效管理溝通,反饋修正,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃,公司年度經(jīng)營規(guī)劃,部門年度營運計劃,部門非財務類KPI,銷售預測,銷售計劃,部門資金預算,部門財務類KPI,公司關鍵績效指標,部門關鍵績效指標,財務季報表,部門利潤預算,部門費用預算,平衡分數(shù)卡月報表,財務月報表,收入周報表,管理部門,部門資金預算,平衡分數(shù)卡季報表,財務年報表,平衡分數(shù)卡年報表,,,,2024/4/1,第 頁,5,績

4、效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系,有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”,業(yè)務單位,部門/流程,杰賽,事業(yè)部,職能部門/流程,業(yè)務單位創(chuàng)造的價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？,怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為

5、什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？,,部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？,公司,公司層面關心的問題,業(yè)務單位關心的問題,2024/4/1,第 頁,6,績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系,企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動

6、計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況,營運計劃,,,績效管理,績效管理,績效管理,企業(yè),業(yè)務單位,營運計劃,,,營運計劃,,,,,,目標,關鍵業(yè)務活動,非財務類關鍵績效指標和目標,目標,關鍵業(yè)務活動,非財務類關鍵績效指標和目標,目標,關鍵業(yè)務活動,非財務類關鍵績效指標和目標,基層組織,2024/4/1,第 頁,7

7、,績效管理體系與預算的關系,在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應預算是財務類關鍵績效考核指標的基礎，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，預算的調(diào)整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預算進行調(diào)整與控制，確保預算的切實貫徹,預算,戰(zhàn)略目標,公司績效,部門績效,目標1,目標2,目標3,,,財務類關鍵指標1,財務類關鍵指標2,財務類關鍵指標

8、3,財務類關鍵指標1,財務類關鍵指標2,財務類關鍵指標3,個人績效,關鍵指標1,關鍵指標2,關鍵指標3,,公司預算,部門預算,,,,,,,,考核基礎,考核基礎,生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),2024/4/1,第 頁,8,績效管理報表體系,公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據(jù)考

9、核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務報表和平衡分數(shù)卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務數(shù)據(jù)和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用,2024/4/1,第 頁,9,績效管理報表體系－收入周報表,,,,,2024/4/1,第 頁,10,績效管理報表體系－財務月報表,2024/4/1,第 頁,11,績效管理報表體系－平衡分數(shù)卡月報表,2024

10、/4/1,第 頁,12,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,13,績效管理系統(tǒng)概述,,,,,,計劃和執(zhí)行,獎勵和指導,監(jiān)控和評估,戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達到的目標。,關鍵價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要,績效計劃的開發(fā)將會促成組織達到

11、KPI的目標，績效管理的體系指KPI目標可以通過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預算的實施,獎勵績效目標的完成，同時促使部門重新安排沒有達成績效成果最優(yōu)化的行動,一致和持續(xù)的對績效考核指標進行報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性,關鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進程,,,,,,,2024/4/1,第 頁,14,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理

12、系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,15,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,監(jiān)控與評估,平衡分數(shù)卡 意外報告 行動計劃,獎勵與指導,員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方

13、向轉(zhuǎn)換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,2024/4/1,第 頁,16,(1)設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時

14、，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,17,(2)確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實

15、施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,

16、18,(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接

17、受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,19,(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。平衡分數(shù)卡為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數(shù)卡” 的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權(quán)重,績效管理循環(huán),2024/4/1,第

18、 頁,20,(5)獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,21,績效管理與其他

19、管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,22,,方案細化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值,績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核,,確定目標值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的

20、借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值,,檢驗KPI,特性測試：確保單個指標的有效性QCT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標,,草擬KPI,確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI,績效指標體系,平 衡 分 數(shù) 卡,2024/4/1,第 頁,23,草擬KPI — 績效評估指標,績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略

21、，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。,績效評估指標,流程績效指標,產(chǎn)出績效指標,,,用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。,顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。,在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識,2024/4/1,第 頁,24,草擬KPI — 績效評估矩陣,績效評

22、估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。,組 織,流 程,人 員,成 本,品 質(zhì),時 間,量化經(jīng)濟因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務的良好程度,量化流程進行的良好程度,指標的三個層面,績效評估指標群組,,,2024/4/1,第 頁,25,草擬KPI — 績效指標體系的確定,從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處

23、,產(chǎn)出指標,過程指標,,,關鍵流程,戰(zhàn)略目標,核心競爭因素,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略具體化示意圖,,,,,,,,,,,,,,,驅(qū)動力,,價值觀,主要績效指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素A,因素B,因素C,因素D,目標A,目標B,目標C,目標D,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀,,通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力,,通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的

24、實現(xiàn),,通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn),,,,,,根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素,,根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標,,依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程,,針對每一關鍵流程制訂主要績效指標,戰(zhàn)略具體化設計,戰(zhàn)略具體化實施,,,2024/4/1,第 頁,26,草擬KPI — 績效指標體系的確定,目標和方向,,溝通戰(zhàn)略,,,購買產(chǎn)品或服務的個人、團體和組織,確定客戶需求,,,對于應取得何種成果以滿足顧客需求的陳述,確

25、定戰(zhàn)略目標,,,直接影響目標實現(xiàn)的活動,確定關鍵流程,,,,建立量化的指標以引導和監(jiān)控期望結(jié)果,確定關鍵績效指標和目標值,確定衡量方法,2024/4/1,第 頁,27,草擬KPI — 企業(yè)目標和業(yè)務單位績效,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,預算資源,預算資源,預算資源,企業(yè),業(yè)務單位,基層組

26、織,績效計劃成為組織中下一層的目標,,底層的績效計劃詳細定義了預算資源在每一層，計劃與預算進行滾動和相互聯(lián)系，然后滾動到下一層次預算的調(diào)整影響績效計劃和關鍵績效指標目標的修正,,確定績效考評指標時，必須考慮兩個基本問題：指標應該鼓勵什么行為？指標實際鼓勵什么行為？,2024/4/1,第 頁,28,檢驗KPI — 績效指標的有效性測試,連接目標 —— 績效能否與目標連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領域。可衡量

27、性 —— 我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險。及時性 —— 同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關。相關性 —— 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風險。

28、重要性 —— 績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性 —— 最終，績效指標必須是可控的。那些通過特定績效指標已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效指標。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。,

29、2024/4/1,第 頁,29,績效指標的平衡性測試,檢驗KPI — 績效指標的平衡性測試,2024/4/1,第 頁,30,績效指標相互關系的測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象,檢驗KPI — 績效指標的關系測試,指標A,指標B,2024/4/1,第 頁,31,檢驗KPI — 績效指標的測試,,示 例,2024/4/1,第 頁,32,目標

30、值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工,確定目標值 — 目標值的定義,2024/4/1,第 頁,33,方案細化－部門績效考評的程序,部門績效考評流程,,,月度報告,年度報告,,頻率為一個月的指標,頻率為一個季度的指標,頻率為一年的指標,,,季度報告,人力資源部（待討

31、論確定）,,,,確定公司戰(zhàn)略目標值,二部,七部,十部,八部,四部,一部,三部,財務部,審計部,辦公室,人力資源部,拓展部,企管部,公司層面,業(yè)務部門,管理部門,匯總部門,2024/4/1,第 頁,34,各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應包括：績效評價指標快報計算績效指標所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件,方案細化－部門績效考評的程序,a為指標差異參數(shù)*,指標差異參數(shù)即以實際發(fā)生值和目標值比較后得出，結(jié)果超出預期目標值，即a為－

32、1，否則a為1。,2024/4/1,第 頁,35,方案細化－計算關鍵指標的方法,目標值A,實際發(fā)生值B,差異絕對數(shù)C,差異相對數(shù)D,a,有利差異 a= -1不利差異 a= 1,C = a * |A-B| D = C÷A,,,,41%?50%,,,,31%?40%,,,,21%?30%,,,11%?20%,,1%?10%,≤0%,,,,100分,95分,85分,75分,65分,55分,0分,單項指標得分X,差異

33、相對數(shù)D,僅供參考,2024/4/1,第 頁,36,方案細化－部門績效考評的職責分工,績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財務部審計部,2024/4/1,第 頁,37,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,38,,績效

34、管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容？多久匯報一次？ 誰來匯報？ 匯報給誰？,不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過 一維的圖表多維的圖表平衡分數(shù)卡 每個人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等… 流程的實際操作者 包括股東、管理層和相關員工,將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些創(chuàng)造價值的部分越及時越好那些創(chuàng)造價值的人那些價值創(chuàng)造

35、的受惠者,,,,,問題,解決方案原則,解決方案樣本,2024/4/1,第 頁,39,內(nèi)部渠道,績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報告 從前的研究 內(nèi)部專家,公開渠道,研究,財務報告 數(shù)據(jù)服務公司 出版物 其他,有針對性的調(diào)查 第三方研究,2024/4/1,第

36、 頁,40,績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,績效管理文化富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的沒有獲得績效考核的員工個人的認可，績效考核體系將不能發(fā)揮應有的功效。 以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設計和實施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。,2024/4/1,第 頁,41

37、,在設計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關的指標設計了評分表，但整個項目沒有設計相關流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務和管理流程的主要控制點，導致前期設計的部門績效評估體系方案難以順利推廣實施部門需要在績效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表,,,績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,2024/4/1,第 頁,42,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標

38、體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,43,“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變” ---Robert . S . Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年,平衡分數(shù)卡－定義,“企業(yè)家運用平衡分數(shù)卡不僅可以評估

39、企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標分析，預測企業(yè)未來的運作狀況” ---Ted Leahy“Business Finance Magzine”2000年,2024/4/1,第 頁,44,2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效

40、 資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分數(shù)卡－定義,平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),2024/4/1,第

41、 頁,45,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？,內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,,客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶?,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？,,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

42、 using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導出的四個方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,2024/4/1,第 頁,46,平衡分數(shù)卡－四個方面的關系,2024/4/1,第 頁,47,平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略

43、行動關系,2024/4/1,第 頁,48,平衡分數(shù)卡－財務方面,財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接

44、地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？,2024/4/1,第 頁,49,平衡分數(shù)卡－客戶市場方面,“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵” Rob Herhold

45、，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化,2024/4/1,第 頁,50,平衡分數(shù)卡－內(nèi)部營運方面,該大類指標（如：流程實施得分等）

46、衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)

47、秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,2024/4/1,第 頁,51,平衡分數(shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”,這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和

48、企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔任不同的角色,2024/4/1,第 頁,52,平衡分數(shù)卡－關鍵實施步驟,定義績效評估的架構(gòu) 平衡分數(shù)卡的實施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分數(shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標使戰(zhàn)略目標在組織內(nèi)達成共識保持戰(zhàn)略目標與平衡分數(shù)卡中四個方面指標的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融

49、企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分數(shù)卡作為評估手段選擇并設計評估指標設計指標的同時，加強與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標之間的差距實施計劃企業(yè)的信息技術和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個平衡分數(shù)卡的實施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量,2024/4/1,第 頁,53,平衡分數(shù)卡－適當調(diào)整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分數(shù)卡

50、的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。,2024/4/1,第 頁,54,,平衡分數(shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系,杰賽公司,事業(yè)部,部門關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至

51、業(yè)務部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn),,,,,,,,,,,,,2024/4/1,第 頁,55,,平衡分數(shù)卡 — 考核層面之間的關系,例如，公司關鍵績效指標中設置了關鍵客戶滿意度指標，在評估的過程中

52、該指標的考核需要根據(jù)關鍵流程中相應的時間、質(zhì)量指標以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）,杰賽,關鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95,,,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,,,,,,客戶滿意度調(diào)查問卷,,2024/4/1,第 頁,56,,平衡分數(shù)卡 — 考核層面之間的關系,關鍵客戶滿意度指標分解到不同部門時可以被分為不同對象

53、種類。服務對象中包含公司關鍵客戶的部門需要將客戶滿意度指標加入部門平衡分數(shù)卡進行考核監(jiān)督,業(yè)務單元,將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95,部門關鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,,,,,,,,細分客戶提供客戶群不同的服務客戶滿意度調(diào)查,,,內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表,,2024/4/1,第 頁,57,公司層面的平衡分數(shù)卡指標,平衡分數(shù)卡的指標包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場分額外部法律法規(guī)遵

54、守執(zhí)行情況外部客戶滿意度員工滿意度員工流動率,示 例,董事會,總裁,股東會,財務部,拓展部,總裁辦公室,企管部,人力資源部,質(zhì)量部,審計部,第七事業(yè)部,第八事業(yè)部,第一事業(yè)部,第三事業(yè)部,第二事業(yè)部,第六事業(yè)部,第九事業(yè)部,第十事業(yè)部,專家委員會,,,2024/4/1,第 頁,58,公司層面和部門層面的平衡分數(shù)卡指標,整個公司的平衡分數(shù)卡指標,某營業(yè)部的平衡分數(shù)卡指標,營業(yè)部某部門的平衡分數(shù)卡指標,,,示

55、例,某證券公司平衡分數(shù)卡,2024/4/1,第 頁,59,平衡分數(shù)卡 — 指標的權(quán)數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標大類權(quán)數(shù),邀請若干名公司財務及營運方面的專家,單獨地對每個指標大類進行打分,單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分,計算各指標大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計各指標的分數(shù),以算術平級確定各績效評價指標的權(quán)數(shù),除了績效評審主管部門人員外，還可以邀請相關部門領導、副總裁和行業(yè)專業(yè)人士，人數(shù)可在10人以內(nèi),先對指標大類進行

56、評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性,2024/4/1,第 頁,60,在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權(quán)數(shù),平衡分數(shù)卡 — 指標的權(quán)數(shù),某績效評價指標的權(quán)數(shù)＝,,指標大類 A,2024/4/1,第 頁,61,每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確

57、定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦以關鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點,平衡分數(shù)卡－主要信息,2024/4/1,第 頁,62,平衡分數(shù)卡,,,指標大類,示 例,2024/4/1,第 頁,63,績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟,目

58、錄,,2024/4/1,第 頁,64,年度績效管理的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動計劃,業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃,部門收入預算,部門費用預算,直接提交公司財務部匯總,部門利潤預算,總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過,職能管理部門制定年度業(yè)務計劃,部門費用預算,公司收入預算,公司費用預算,公司利潤預算,總裁辦公會,總裁辦公會,公司財務部,業(yè)務部門/管理部門/營業(yè)部,人力資源部,年度審閱績

59、效考評體系，確定績效考核指標、權(quán)重和目標值,根據(jù)總裁辦公會的結(jié)果下發(fā)新一年度的績效考核表格及指標,2024/4/1,第 頁,65,年度績效管理流程時間表,,,,,,5、預算半年度調(diào)整,,1、公司戰(zhàn)略行動計劃,,,須設法縮短的時間跨度,業(yè)務規(guī)劃,預算編制,,2、部門業(yè)務計劃,,3、部門預算,績效考核,,4、部門績效體系確定,,6、半年度考核,7、年終考核,2024/4/1,第 頁,66,導入績效評估指標的六個步驟,,,,,