我國民營企業(yè)激勵機制誤區(qū)及其完善

1、《經(jīng)濟師))2011年第9期●企業(yè)研究摘要：伴隨著經(jīng)濟市場化程度的不斷深化，我國的經(jīng)濟結(jié)構發(fā)生了巨大變化，作為國民經(jīng)濟的一股重要的力量，中小型民營企業(yè)為我國經(jīng)濟的健康協(xié)調(diào)發(fā)展和社會穩(wěn)定作出了巨大貢獻。與此同時，中小民營企業(yè)在發(fā)展過程中逐步暴露出來一系列的問題，如用工形式多數(shù)任人唯親，導致高素質(zhì)人才短缺和流失并存；激勵形式偏重物質(zhì)漠視對員工高層次需求的滿足；缺乏相應的制度保障；激勵措施針對我國民營企業(yè)激勵機制誤區(qū)及其完善性不強等。這在很大

2、程度上嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。要適應企業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，企業(yè)主必須從戰(zhàn)略的高度采取“戰(zhàn)略性激勵”。文章通過對我國民營企業(yè)現(xiàn)狀的研究，結(jié)合民營企業(yè)的發(fā)展背景和當前激勵理論的研究，探索適應我國民營企業(yè)的民營企業(yè)的激勵，以期推動我國民營企業(yè)的發(fā)展。關鍵詞：民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀完善措施中圖分類號：F240文獻標識碼：A文章編號：10044914(2011)09—253一02一、問題的提出我國民營經(jīng)濟源于20世紀70年代末和舳年代初的經(jīng)濟體制改革

3、，經(jīng)歷了70年代末到80年代中期的“個體戶階段”、80年代后期的“私營企業(yè)階段”、1992年至90年代中期的“高速發(fā)展階段”及90年代中后期的“景氣低迷階段”?？梢哉f民營企業(yè)是在城市經(jīng)濟體制改革和國有企業(yè)改革的間隙成長起來的，是國有企業(yè)改革緩慢發(fā)展和社會改革快速發(fā)展的產(chǎn)物。經(jīng)過20年坎坷的發(fā)展。如今民營經(jīng)濟是最其活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。截至2010年，民營經(jīng)濟占國民經(jīng)濟GDP中所占比重已達到61％，

4、擁有的資產(chǎn)占全社會資產(chǎn)的比重超過20％。在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益以及維護供需平衡、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面也發(fā)揮著不可替代的作用。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，普遍面臨著企業(yè)生命周期短、人才流失嚴重等困局。導致這蝗問題的出現(xiàn)有諸多內(nèi)、外部原因。但是從其內(nèi)部而言一個很鶯要的原因就是企業(yè)沒有建立一套完善的激勵機制。理論和眾多成功實踐表明。民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，僅靠家庭成員不能滿足企業(yè)擴張發(fā)展的要求，必須而且應該引進非家庭雇員。形成家庭——廠

5、商，這樣，原有的激勵機制不再適應企業(yè)發(fā)展。這是因為，原有的激勵約束機制主要是建立在依靠企業(yè)主個人努力和個性化基礎之上。沒有一套從事激勵和約束的專業(yè)化制度從而影響了員工的工作積極性和穩(wěn)定性。如何建立科學有效的激勵機制成為民營企業(yè)迫切需要解決的問題。二、民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀民營企業(yè)的激勵機制不健全或缺失主要表現(xiàn)在以下幾方面：1缺乏科學的人才引進機制。由于我國民營企業(yè)產(chǎn)生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態(tài)并形成r非常鮮明的特點。企業(yè)

6、創(chuàng)立所需資金主要來源于親朋好友，而創(chuàng)立后的發(fā)展自己主要依靠自我積累、滾動發(fā)展。在管理上。大部分民營企業(yè)采用家旗式管理。早在1997年，中國社會科學院和中國。【商聯(lián)21個省250個市，對1947家私營企業(yè)進行了調(diào)杏，表明。50％以上的配偶和20％的成年子女參加了企業(yè)的工作。企業(yè)經(jīng)理中有26％是企業(yè)主自己。17％是業(yè)主的親友，5％是同鄉(xiāng)。此后，經(jīng)過了10多年，民營企業(yè)得到r發(fā)展，但是，上述狀況井無明顯改善。2缺乏科學的薪酬福利制度。一方面，

7、民營企業(yè)特別是一些中小民營企業(yè)薪酬水平普遍低不能滿足人才的基本需求，使從事相同職業(yè)的人員所得到的薪酬相差懸殊。另一方面，薪酬水平確定隨意，甚至有的由企業(yè)主一個人說了算，缺乏嚴謹?shù)墓ぷ鞣治龊蛵徫辉u價。員工的薪酬并不與公司業(yè)績共同增長，薪酬的多少與個人的能力、貢獻、工作業(yè)績等方面聯(lián)系不大。3沒有科學的考核評估機制。一方面由于缺乏合理細致的1=作分析，企業(yè)主甚至不清楚自己的企業(yè)需要哪些崗位，這嶼崗位上的核心員工應具備什么素質(zhì)，不同的員工應進行

8、相應不同的激勵，這樣必然難以保證對不同崗位員工的工作進行公平、公正的評價。另一方面大多數(shù)民營企業(yè)因為公司業(yè)務擴展的需要，往往對員工的考核僅僅或者過于注重結(jié)果。而忽略了過程，這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免●文雅玲要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的收益。還有一個方而就是績效考核的可控性較差，由于不確定因素太多，難以進行正確的考核。4霞物質(zhì)激勵輕精神激勵。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的

9、主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；也有負激勵，如罰款等。一些企業(yè)經(jīng)營著一味地認為，只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員T的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不fEi有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學家皮特指出“重獎會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單

10、用物質(zhì)激勵不一定能起作用。5激勵措施缺乏針對性。員工工作的動機正式為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到磺足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿?。而許多民營企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”她對所有的人采用I司樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。激勵的基礎是需要，同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。例如

11、：在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。按照需要層次理論，就算是同—個人，在不同的時候，也會有不同的需要。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。6激勵和約束機制失衡。激勵機制的內(nèi)容特權等級嚴重，這是中國社會長期特權等級觀念在意識形態(tài)的反映。這種情況在中小民營尤為嚴重。如獎懲不當，即對經(jīng)理層獎勵過重。對下屬員工獎勵過輕；對經(jīng)理層懲罰較少，對下屬員_丁懲罰較多。約束機制在實施

12、過程中同樣如此。翻開中小民營企業(yè)相關規(guī)章制度我們不難看出。這些規(guī)章制度十有八九是針對下屬員工而言的。就拿上班遲到來說，員工遲到一定會被叫去說話之類的而老板或經(jīng)琿被認為是理所當然。而在有些民營企業(yè)有恰恰相反重獎勵輕約束，對員工實施過多獎勵，而又采取“放羊式”管理。最后留下員工散漫、企業(yè)凝聚力下降的慘痛教訓。7。缺乏科學的員工培訓體系。當前民營企業(yè)培訓存在很多誤區(qū)。首先。在培訓理念上，認為企業(yè)完全可以到市場招聘，投資培訓是沒有必要也是難以承

13、受的支出。其次，相當一部分企業(yè)對培訓目的認識不清，認為培訓就是。某些專業(yè)技能和組織理論的學習。并沒有與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來。另一方面。企業(yè)也很少從組織戰(zhàn)略的島度對培訓進行整體規(guī)劃，僅僅著眼于企業(yè)的短期需要，忽視長期目標。另外培訓內(nèi)容脫離實際缺乏針對性。培訓需求分析是企業(yè)培訓最關鍵和最基礎的一項工作，但很多企業(yè)往往并沒有做好這項工作。很少有企業(yè)能在培訓前對員工進行知識、技能的問卷調(diào)查。了解其真正需要學習的內(nèi)容，通常都是根據(jù)經(jīng)驗設置課程和

14、教學方案，導致員工重復學習或去學習嚴重超出自己接受能力的知識技能。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，不能確定培訓對象，不知道要培訓什么內(nèi)容，自然培訓效果就會大打折扣，以至于培訓變成一種盲目式、應急式、隨意性的1二作。三、民營企業(yè)建立有效激勵機制的途徑和措施1H月確和確立建直激勵機制的基本原則。第一，按需激勵原則。如何有效得發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性。成為人力資源者的黿大課題。員工在最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時，也希望從企業(yè)的

15、發(fā)展過程中使自己的個人價值得到肯定，這既包括物質(zhì)上的。也包括精神上的。第二。分清保健因素和激勵因素?，F(xiàn)代管理理論認為影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。這兩種因素足彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職一253—萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)研究《經(jīng)濟師)2011年第9期工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿但不能使職1=感到滿意并激發(fā)起職T的積極性。它們主璺有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、

16、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等。如果企業(yè)取消已經(jīng)有的保健因素就會產(chǎn)生極大的不良影響，會很大地打擊員工的工作積極性，比如取消企業(yè)實行多年的企業(yè)年假制度。由于它們只帶有預防性，只起維持T作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因索”。所謂激勵因素，就是那嶼使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感劍滿意，給職t以較高的激勵，調(diào)動積極性。提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有’r作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的

17、責任感等等。第三，堅持公平、公正、公開的原則。作為民營企業(yè)，在福利分配、用人選人以及對事故的處理要堅持“三公”。2建立有效激勵機制的總體思路一戰(zhàn)略性激勵。進人2l世紀后，隨著外部環(huán)境的霞大變革，人力資源管理改革進一步深化。人力資源管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的重大變革。傳統(tǒng)的人力資源管理將人視為“T具”，而現(xiàn)代人力資源管理將人視作“資源”，注重人力資源的開發(fā)?；谖鞣綄W者多年來對人力資源管理理論研究成果，前瞻企業(yè)管理實際發(fā)

18、展大趨勢在知識經(jīng)濟背景下，相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性是“戰(zhàn)略性”；相對于企業(yè)其他方面的管理，現(xiàn)代人力資源管理是以激勵為核心的。因此企業(yè)人力資源管理的核心理念可以概括為“戰(zhàn)略性激勵”，戰(zhàn)略性激勵是針對單位的長遠發(fā)展戰(zhàn)略ffif實行的綜合性激勵措施，它結(jié)合組織愿景、價值觀、制度建沒、崗位設計與晉升機制等內(nèi)容，強凋責任與權力的統(tǒng)一。更注重規(guī)劃和目標管理使其有利于組織的傘面和可持續(xù)發(fā)展。我國民營企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝取得

19、長遠的發(fā)展。“戰(zhàn)略性激勵”是其不二選擇。3建屯有效激勵機制的具體措施。第一，要制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。民營企業(yè)在初刨和成長初期。有限的資源更多地向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人力資源的因索日益蘑要。民營企業(yè)原有的管理，模式已不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。因此企業(yè)必須制定好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)不但要制定短期(5年以內(nèi))的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長

20、期(5一10年)的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。第二做好員工的需求分析。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。要充分了解和把握員t的需求，一是換位思考，站在員工的角度來體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們真正的感受。二是運用內(nèi)部營銷的方法和技術，把員1二當作企業(yè)的內(nèi)部顧客，運用營銷調(diào)研技術如一對一的訪談、問卷調(diào)查、圓桌會議、實地觀察等去了解員工的

21、動機、情緒、信仰、價值觀等。以準確了解和把握員工的情感、需求和欲埋。三是加強日常交流和溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的瓦動式的溝通和反饋渠道。第i，建寺科學的人才引進機制。民營企業(yè)家族式管理既有優(yōu)勢又有劣勢，我們不能完傘拋卻家族式的管理，應綜合考慮各種因素，尤其是企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期、經(jīng)營戰(zhàn)略及面臨的環(huán)境。但是值得注意的是，在采用家族式管理模式的時候姜避免“唯親近者使用”，“唯家庭成員是用的”的思想在企業(yè)管理上要盡量避免感情用事。

22、當企業(yè)需要的人才家庭成員不能勝任時，要果斷革新管理方式，擴大人才引進的渠道，創(chuàng)新人才選拔機制，建立一套透明公開的任用機制，讓員丁在平等的環(huán)境中展示自己的才能。為此，可多從外部中選聘人才，例如通過人才市場，加強與科研部門、高校合作從別的企業(yè)或同行企業(yè)中來發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。第四，建立科學、公正的績效考核與反饋機制。沒有考核的管理是無效的管理。有效的激勵必須以科學的評價體系作為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段的有效性的評價。

23、客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員丁進行獎懲的依據(jù)。在建立考核機制時要建立自主考核與相互考核相結(jié)合的形式，績效考核可分兩步進行：一是建立日常記錄，根據(jù)員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，作為晉升、懲獎等方面的依據(jù)；二是建屯特殊貢獻記錄。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，也可以建立應急信息的備案。在績效反饋上，安與員工進行足夠的溝通，采用績效反饋面談和反饋報告等方式。讓員工了解

24、自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。第五制定激勵性的薪酬和福利體系。首先在保證公平的前提下提高薪酬水平。薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公一254一平件包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平要求企業(yè)按貢獻定薪酬，只有保證公平。員工才能正常工作。其次，薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員T的利益統(tǒng)

25、一起來員工為自己目標奮斗的同時也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到“艤贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中要注意以科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。最后，適當拉開薪酬層次。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分，保持同定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手

26、段。這種手段易于企業(yè)控制變化因素少，可以起到事半功倍的效果。再次，設置具有激勵性質(zhì)的福利項目，采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可渭眾口難凋。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇一定會有部分員工的需要難以得到滿足，采取彈性福利制度就可以很好地解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與T作年限聯(lián)系在一起高年限、高職務的員工更有較大

27、的選擇宅間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷這樣更有利于長期激勵。第六，建市有效的培訓體系。民營企業(yè)要想在競爭中有所創(chuàng)新和發(fā)展就必須對員工進行終身教育和培訓，以保證企業(yè)所需人才技能的不斷更新。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃，并將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織發(fā)展目標結(jié)合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發(fā)展的空間，提供充分的培訓機會將培訓與員T的發(fā)展結(jié)合起來。首先，把培訓效果納入

28、對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度包含對員丁知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態(tài)合理配置人力資源的依據(jù)，使員工培訓與晉升、職業(yè)發(fā)展密切關聯(lián)；再次把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據(jù)員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員1=為獲得培訓的機會而積極進取。第七，完善職位晉升體系，對于完善晉升體系而言。首先規(guī)范晉升途徑。晉升激勵的第一步，是規(guī)范晉升的途徑

29、。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，你現(xiàn)在足文員，那么這個崗位的下一步晉升方向是高級文員。然后就足建立晉升的階梯。規(guī)范了類別途徑建立了晉升的階梯，就為員工的職業(yè)生涯打通了道路。這樣，員丁就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。第八，培育良好的企業(yè)文化。

30、企業(yè)文化由精神層、制度行為層和物質(zhì)層構成，不同構成部分對企業(yè)員丁：的激勵特點和激勵作用是不一樣的。精神層激勵的實效長、強度大、范圍廣，是對員工精神世界深層次的激勵；物質(zhì)層激勵的時效短、強度弱、范圍小，是對員工精神世界淺層次的激勵；制度行為層的激勵作用介于兩者之間。在培育企業(yè)文化時，應從以下幾個方面著手。首先是完善企業(yè)管卿制度。文化是軟性的東西，必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業(yè)文化的重要組成部分。然后是完善企業(yè)文化核心內(nèi)容。企業(yè)

31、的核心就是企業(yè)的經(jīng)營宗旨、管理理念、人才理念、企業(yè)口號、企業(yè)發(fā)展遠景和愿景等等。這砦內(nèi)容需要企業(yè)老板等核心高層與企業(yè)文化建設主導部門或第三方(企業(yè)文化咨詢公司)共同完善這釁內(nèi)容將老板的經(jīng)營思路、理念、價值觀、品德修養(yǎng)等正面的東西與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合，高度概括提煉出符合企業(yè)特點、發(fā)展要求的核心文化理念。再次是要將企業(yè)文化建設下作落實。企業(yè)文化必須與企業(yè)的各項【作緊密結(jié)合起來才有意義和牛命力必須避免教條化的“文化制度”。企業(yè)文化的建設和貫徹